【文章內(nèi)容簡介】 第三規(guī)則：只生產(chǎn)后工程取用的數(shù)量 以第二規(guī)則的延續(xù)，所陸續(xù)登場的是「 只生產(chǎn)后工程取用的數(shù)量 」。這個第三規(guī)則的重要性，相信在經(jīng)過檢討第二規(guī)則后，即能充分了解。 當然抑制本身過程的庫存至最小限度，是其先決條件的。因此： ．不生產(chǎn)超過廣告牌的數(shù)量。 ．依照廣告牌所出現(xiàn)的次序生產(chǎn)。 遵守了上述的原則，第三規(guī)則始能生效。當然，更重要的是由于遵守了第二、第三規(guī)則，所有的生產(chǎn)過程，才能發(fā)揮如同二條輸送帶連結(jié)在一起的效果，換句話說，「同期化」就成立了。 16 而想到引進輸送帶生產(chǎn)線，對作業(yè)的標準化與降低成本，發(fā)揮相當強大的力量時，相信對這個「同期化」，具有相當大的意義，而且也會有相當?shù)牧私狻? 第四規(guī)則：將生產(chǎn)平準化 為了遵守第三規(guī)則「 只生產(chǎn)后工程取用的數(shù)量 」，各工程必須擁有適當?shù)脑O(shè)備與人員，才能于必要時期只生產(chǎn)必需的數(shù)量。 這時候如后工程在時期與數(shù)量方面，以參差不齊的方式取用物品，則前工程如在人力與設(shè)備上無余力，就無法因應(yīng)，因此愈前面的工程，愈需要余力。 但是這種情形自然絕不能被允許存在。然而，如果未具相當?shù)挠嗔?，其前工程想因?yīng)后工程，就需有余力時先行生產(chǎn)。但像這種違反第三規(guī)則「 只生產(chǎn)后工程取用的數(shù)量 」的方式，必須加以消除才行。 于是「 將生產(chǎn)平準化 」的第四規(guī)則，就自然登場了。而平準化生產(chǎn)則一如前述，可說是豐田方式的基石。 第五規(guī)則：廣告牌是細微調(diào)整的手段 前面已經(jīng)說過，廣告牌的機能之一，是「自動指示裝置 ，也是對作業(yè)人員指示作業(yè)的情報。」 因此，采用廣告牌時，并不提供加工計劃表、搬運計劃表之類的情報，唯有 廣告牌 才是生產(chǎn)和搬運指示的情報，作業(yè)人員只依廣告牌作業(yè)，所以生產(chǎn)的平準化特別重要。 17 但是，如果沒有實行生產(chǎn)的平準化，會發(fā)生什么問題呢 ?假如某項沖床零件，從準備開始沖模，直至零件沖好供給到后工程要花四小時，于是廣告牌上指示 :假如沖壓零件的庫存到了五小時以上時，即自動指示開始加工(準備沖模 )。 但假設(shè)后工程的生產(chǎn)加倍，則五個小時的庫存，兩個半小時就被后工程取光，但沖壓過程中的零件尚未完 成，因此四個小時減去兩個半小時，等于一個半小時，此一個半小時之內(nèi)，就成為完全的待工狀態(tài)。 那么為了能因應(yīng)這樣的情況，增加一倍的庫存到十個小時的份量，則平時的生產(chǎn)量，等于經(jīng)常都有不必要的多余庫存，這種情形是絕對不允許的。但如果前工程擔心：「后工程會不會多取用 ?」或者送來廣告牌以外的特別情報，譬如「這次請早些加工」之類，生產(chǎn)現(xiàn)場勢必陷入混亂狀態(tài)。而運用廣告牌時「生產(chǎn)的平準化」究竟何等重要，透過這樣的檢討，我們就可獲得更深一層的了解了。 由此可見，廣告牌只能因應(yīng)生產(chǎn)的 細微調(diào)整 。同時，廣告牌也是作為細微調(diào)整 的手段來使用，才能發(fā)揮其偉大力量。 第六規(guī)則：將工程安定化、合理化 我們已經(jīng)了解，為了達到后工程供應(yīng)的保證，且另一方面也要盡量達到制造低成本制品的目的，所以才有第四個規(guī)則「 使生產(chǎn)平準化 」。但別忘了還有過程的安定化、合理化的第六規(guī)則。 經(jīng)過檢討了第一規(guī)則「不良品不交給后工程」，我們已經(jīng)了解了「自 働 18 化」的重要性，如果對其「不良」的意思，不局限于單純的不良零件，而能擴大范圍到「不良作業(yè)」，就很容易了解第六規(guī)則。換言之，所謂不良作業(yè)，乃因未能充分做到作業(yè)的標準化、合理化。因此在作業(yè)方法與作業(yè)時間上，產(chǎn)生浪費、參差不齊、勉強的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致不良零件的產(chǎn)生，如果不解除這種不良，就無法做到一方面保證后工程的供應(yīng)，一方面盡量制造低成本的產(chǎn)品。所以我們必須透過對工程安定化、合理化的努力，謀求自 働 化的實現(xiàn) ，如此「生產(chǎn)的平準化」才有保證，且能充份發(fā)揮其價值。 以上所說約六個規(guī)則，每一個規(guī)則都需要有莫大的努力去遵 守，假如不遵守這些規(guī)則，只是一味的采用廣告牌方式，這種廣告牌也必定無法發(fā)揮其效果，更不能推進降低成本活動。而既然承認廣告牌為推展降低成本的目的之現(xiàn)場管理工具，就必須克服任何困難，遵守規(guī)則。 【廣告牌方式與 MRP 系統(tǒng)的比較】 MRP 在 1971 年，根據(jù)美國生產(chǎn)及存貨管理協(xié)會（ APICS＝ American Production and Inventory Control Society）之提倡而開發(fā)出來的，與廣告牌方式一樣，是一種 管理系統(tǒng) 。 MRP 為 Material Requirements Planning 的簡稱 ，一般譯為 材料需求計劃 。 MRP 和廣告牌方式一樣，是指想要利用 JIT 地制造或采購的方式，以防止缺貨與過多庫存之發(fā)生的系統(tǒng)。 廣告牌方式是由 后制程領(lǐng)取的拉入方式 的制程管制方式，相對的， MRP是由 前制程領(lǐng)向后制程推出 材料、零件、及在制品，即所謂推出方式的制程管制方式。而且在計劃層次上，廣告牌方式是 小日程計劃 ，相對的， MRP 19 是使用計算機把大日程的產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，展開為零件及材料層次的日桯計劃的一種系統(tǒng)，可說是屬于 中日程計劃。 廣告牌方式因以 平準化生產(chǎn) 為基礎(chǔ)，所以基本上不需要時間分段的觀念。但是，根據(jù)生產(chǎn)制程的前置時間決 定廣告牌張數(shù)時，須考慮交貨周期。即在一定條件下－－例如非常少量的訂貨生產(chǎn)－－實施平準化極困難時，或許采用 MRP 更為合適。為了平準化生產(chǎn)，每天須計劃生產(chǎn)一定量的產(chǎn)品。我們就來比較廣告牌與 MRP 的異同。見表一。 20 表一 廣告牌方式與 MRP 系統(tǒng)的比較 【廣告牌系統(tǒng)在豐田公司的應(yīng)用】 多年來，豐田公司應(yīng)用及時生產(chǎn)系統(tǒng)的 廣告牌系統(tǒng) 控制工廠生產(chǎn)流程成效顯著。下面通過豐田公司的例子進一步了解廣告牌系統(tǒng)的概念。 豐田公司控制生產(chǎn)流程所用卡片甚多，但主要還是 提貨廣告牌 和 生產(chǎn)訂貨廣告牌 兩種。提貨廣告牌上注明有后項作業(yè)需從前項作業(yè)或加工零件儲存區(qū)提取的對象種類和數(shù)量 。生產(chǎn)訂貨廣告牌注明有前項作業(yè)必須生產(chǎn)的 廣告牌方式 MRP 系統(tǒng) 定義 「于需要時，僅制造或采購需要數(shù)量之物品」的管理系統(tǒng) 同左 生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)指示的特色 ＊重視計劃之系統(tǒng)（使用廣告牌的分權(quán)方式） ＊ 僅最后制程根據(jù)生產(chǎn)計劃指示生產(chǎn)，前制程均根據(jù)廣告牌之指示生產(chǎn) ＊重視計劃之系統(tǒng)（使用計算機的中央控制方式） ＊根據(jù)生產(chǎn)計劃指示生產(chǎn) 生產(chǎn)計劃 之層次 小日程計劃 中日程計劃 制程管制方式 拉入