【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 團(tuán)隊(duì)合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的東西。 原則 11： 重視公司的事業(yè)夥伴與供應(yīng)商網(wǎng)路，挑戰(zhàn)它們，並幫助它們改善 重視你的事業(yè)夥伴與供應(yīng)商，把它們視為你的事業(yè)的延伸。 挑戰(zhàn)你的外部事業(yè)夥伴，要求它們成長(zhǎng)與發(fā)展，這種態(tài)度 顯示你重視它們。對(duì)它們訂定具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，並幫助它 們達(dá)成這些目標(biāo)。 和供應(yīng)商形成夥伴關(guān)係，但維持本身內(nèi)部的能力。 第四類原則 持續(xù)解決根本問題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力 「豐田模式」的最高境界是組織型學(xué)習(xí)，豐田的 持續(xù)學(xué)習(xí)制度重心在於辨識(shí)問題的根源，並預(yù)防問題 的發(fā)生。深入分析、省思、與溝通所學(xué)到的教訓(xùn)與啟 示，並把所知的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，方能持續(xù)改善。 內(nèi)容 ： 原則 12 原則 13 原則 14 原則 12： 親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況 (現(xiàn)地現(xiàn)物 ) 解決問題與改善流程必須靠追溯源頭、親自觀察與證實(shí) 資料，而不是根據(jù)他人所言及電腦螢?zāi)伙@示的東西來(lái)理 論化。 根據(jù)親自證實(shí)的資料來(lái)思考與敘述。 即使是高階經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自查看情況，才不會(huì) 對(duì)實(shí)際情況只有膚淺表面的了解。 原則 13： 決策不急躁，以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能選擇， 快速執(zhí)行決策 在還沒有周延考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一 個(gè)方向而循此單一途徑。一旦經(jīng)過(guò)周延考慮而選定途徑後 ，就要快速、但謹(jǐn)慎地採(cǎi)取行動(dòng)。 在『根回』過(guò)程中，所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，並對(duì)解決途徑取得一致共識(shí)。這種共識(shí)過(guò)程雖花時(shí)間，但能幫助擴(kuò)大解決方法之謀求，一旦作出決定後，便應(yīng)該快速執(zhí)行。 寧可事前多花時(shí)間規(guī)劃，在執(zhí)行後就幾乎不會(huì)遭遇什麼問 題，不可草率決策，否則將會(huì)花許多時(shí)間在解決問題上。 良好的解決問題流程應(yīng)該包含規(guī)劃、執(zhí)行、檢查、行動(dòng) （ PDCA）等四要素。 充分的最前線學(xué)習(xí)有助於決策。 原則 14： 透過(guò)不斷地省思與持續(xù)改善，以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織 在建立穩(wěn)定的流程後，運(yùn)用改善工具以找出導(dǎo)致缺乏效率 的根本原因，並應(yīng)用有效對(duì)策。 設(shè)計(jì)幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時(shí)間 與資源的浪費(fèi)，一旦顯現(xiàn)浪費(fèi)情形，要求員工運(yùn)用改善流 程以去除浪費(fèi)。 設(shè)立穩(wěn)定的人事、緩慢的升遷、及非常謹(jǐn)慎的接班人制度 ，以保護(hù)組織的知識(shí)庫(kù)。 使用「反省」作為重要的里程碑，在完成一計(jì)畫後，坦誠(chéng) 檢討與辨識(shí)此計(jì)畫的所有缺點(diǎn)，找出避免相同錯(cuò)誤再發(fā)生 的對(duì)策。 把最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，以促進(jìn)學(xué)習(xí)，而不是在每個(gè)新計(jì)畫及 每位新經(jīng)理人上臺(tái)後，又重新發(fā)明新方法。 遇到問題時(shí)，找出根本原因，問五次「為什麼」 經(jīng)常發(fā)生的情形是使用「豐田生產(chǎn)制度」的各種工具， 但仍然只依循「豐田模式」中的少數(shù)幾項(xiàng)原則，其結(jié)果 將是績(jī)效指標(biāo)在短期躍升，但無(wú)法持久。相反地，組織 若實(shí)際實(shí)行整套的「豐田模式」原則，將會(huì)自然而然地 遵循「豐田生產(chǎn)制度」，產(chǎn)生持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 小結(jié)語(yǔ)： 第三部 把「豐田模式」應(yīng)用於你的組織 ? 運(yùn)用「豐田模式」使技術(shù)型與服務(wù)型組織轉(zhuǎn)型 ? 借助豐田模式，建立你的精實(shí)學(xué)習(xí)型企業(yè) 運(yùn)用「豐田模式」 使技術(shù)型與服務(wù)型組織轉(zhuǎn)型 ? 轉(zhuǎn)型運(yùn)用 的要素 創(chuàng)意 「在製造工廠以外領(lǐng)域也可以應(yīng)用豐田生產(chǎn)制度，不過(guò)需要發(fā)揮一些創(chuàng)意。、把經(jīng)銷商查驗(yàn)及維修所花費(fèi)的時(shí)間由 60分鐘減少至 10分鐘。 張富士夫」 運(yùn)用「豐田模式」 使技術(shù)型與服務(wù)型組織轉(zhuǎn)型 ? 人員的反應(yīng) ? 服務(wù)性組織辨識(shí)流程所遭遇的問題與解決方法 ? 創(chuàng)造無(wú)間斷流程 ? 改善研習(xí)營(yíng)活動(dòng) ? 重點(diǎn)在於核心價(jià)值流程 ? 服務(wù)作業(yè)精實(shí)化實(shí)例 人員的反應(yīng) ? 豐田生產(chǎn)制度應(yīng)用於服務(wù)業(yè) 時(shí)，三類人員的反應(yīng) : ? 精實(shí)生產(chǎn)的狂熱者 :已經(jīng)實(shí)行而且獲致成效。 ? 主管決策者 : 滿意其結(jié)果。嘗試應(yīng)用於工程、採(cǎi)購(gòu)、會(huì)計(jì)等流程。 指派一位經(jīng)理人進(jìn)行了解。 ? ㄧ般人 : 認(rèn)為把流行的精實(shí)流程管理方法應(yīng)用於日常工作中，是非常荒唐可笑的事。 服務(wù)性組織 辨識(shí)流程所遭遇的問題 ? 很難以繪製實(shí)質(zhì)產(chǎn)品製造轉(zhuǎn)化的流程方式來(lái)了解技術(shù)或服務(wù)性質(zhì)的工作流程。 ? 工作多半以計(jì)畫方式安排，每個(gè)計(jì)畫的規(guī)模、複雜程度、參與人員、前置期等各有不同。 從顧客著手，定義價(jià)值，然後繪製為顧客創(chuàng)造價(jià)值的流程。 實(shí)例 :會(huì)計(jì)查證價(jià)值流程 大部份資訊處?kù)杜抨?duì)等候處理：人員根據(jù)自己的時(shí)間表來(lái)作業(yè)、流程間缺乏協(xié)調(diào)，「資訊存貨」非實(shí)體存貨不易被察覺。主要議題在於時(shí)間的延遲。 服務(wù)性組織 辨識(shí)流程的解決方法 ? 創(chuàng)造無(wú)間斷流程 依據(jù)豐田生產(chǎn)制度的理想是達(dá)到『?jiǎn)渭鞒套鳂I(yè) 無(wú)間斷緊密連結(jié)的流程』，使製程任何問題及時(shí)顯現(xiàn)出來(lái)。 創(chuàng)造無(wú)間斷流程的步驟 ? 辨識(shí)流程所針對(duì)的顧客，以及這些流程想創(chuàng)造與遞送的價(jià)值。 ? 把重複性質(zhì)的流程和獨(dú)特的、非重複性質(zhì)的流程區(qū)分開來(lái)，學(xué)習(xí)如何把豐田生產(chǎn)制度應(yīng)用於重複性質(zhì)的流程中。 ? 繪製流程，以了解流程中創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)與非創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)。 ? 創(chuàng)意地思考如何使用未來(lái)狀況的價(jià)值流程圖，把豐田模式原則廣泛應(yīng)用於這些流程中。 ? 開始實(shí)行，並應(yīng)用 PDCA循環(huán)以從中學(xué)習(xí)，再擴(kuò)展到較非重複性的流程中。 改善研習(xí)營(yíng)活動(dòng) ? 透過(guò)改善研習(xí)營(yíng)，繪製並實(shí)行價(jià)值流程圖 價(jià)值流程圖描繪一產(chǎn)品家族的製造作業(yè)流程、物料與資訊流程，並幫助辨識(shí)系統(tǒng)中的浪費(fèi)情形。 ? 改善研習(xí)營(yíng)（ kaizen workshop）是任何服務(wù)業(yè)組織進(jìn)行變革的一項(xiàng)重要工具，參與者包括：「流程的業(yè)主」、流程作業(yè)人員、改善團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者、供應(yīng)商最好也參與。 ? 研習(xí)活動(dòng)為分析現(xiàn)有流程，並建立精實(shí)流程版本，最重要的是開始著手改善流程的工作。 研習(xí)營(yíng)準(zhǔn)備工作 ? 明確定義流程範(fàn)圍：起點(diǎn)、終點(diǎn)及產(chǎn)品。 ? 訂定目標(biāo)：進(jìn)取、具挑戰(zhàn)性、與公司整體目標(biāo)搭配?？s短前置期、改善品質(zhì)、降低成本。 ? 繪製現(xiàn)況流程圖：所有步驟、每項(xiàng)工作花費(fèi)時(shí)間、作業(yè)流程間等候時(shí)間。 ? 收集相關(guān)文件：每個(gè)步驟的文件，受流程影響的所有標(biāo)準(zhǔn)程序影印下來(lái)。 ? 研習(xí)場(chǎng)所張貼改善之前的現(xiàn)況流程圖。 研習(xí)營(yíng)活動(dòng)內(nèi)容 ： ? 誰(shuí)是此流程的顧客？ ? 辨識(shí)顧客需求、滿足這些需求的支援或價(jià)值創(chuàng)造流程、明確定義價(jià)值。 研習(xí)營(yíng)活動(dòng)內(nèi)容 ： ? 現(xiàn)況分析 : ? 辨識(shí)「創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)」、「非創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)」、「非創(chuàng)造價(jià)值，但必要的活動(dòng)」。 ? 計(jì)算現(xiàn)況流程的績(jī)效評(píng)量指標(biāo)。 ? 績(jī)效評(píng)量指標(biāo) ? 前置期：產(chǎn)品在製程中停留的時(shí)間。 ? 創(chuàng)造價(jià)值比率：（創(chuàng)造價(jià)值的總計(jì)時(shí)間） /（前置期）。 ? 產(chǎn)品在流程中移動(dòng)的距離。 ? 人員執(zhí)行工作時(shí)移動(dòng)的距離。 ? 生產(chǎn)力：每筆交易花費(fèi)的人力工時(shí)。 ? 傳遞次數(shù)。 ? 品質(zhì)比率：歷經(jīng)第一次流程而未發(fā)生瑕疵的產(chǎn)品數(shù)量比例。 研習(xí)營(yíng)活動(dòng)內(nèi)容 ： ? 提出未來(lái)情況的願(yuàn)景 :改善構(gòu)想評(píng)估及納入精實(shí)原則，繪製未來(lái)情況的流程圖。