【文章內容簡介】 團隊合作是員工務必學習的東西。 原則 11： 重視公司的事業(yè)夥伴與供應商網路，挑戰(zhàn)它們，並幫助它們改善 重視你的事業(yè)夥伴與供應商，把它們視為你的事業(yè)的延伸。 挑戰(zhàn)你的外部事業(yè)夥伴，要求它們成長與發(fā)展，這種態(tài)度 顯示你重視它們。對它們訂定具挑戰(zhàn)性的目標，並幫助它 們達成這些目標。 和供應商形成夥伴關係，但維持本身內部的能力。 第四類原則 持續(xù)解決根本問題是組織型學習的驅動力 「豐田模式」的最高境界是組織型學習，豐田的 持續(xù)學習制度重心在於辨識問題的根源，並預防問題 的發(fā)生。深入分析、省思、與溝通所學到的教訓與啟 示，並把所知的最佳實務標準化，方能持續(xù)改善。 內容 ： 原則 12 原則 13 原則 14 原則 12： 親臨現場查看以徹底了解情況 (現地現物 ) 解決問題與改善流程必須靠追溯源頭、親自觀察與證實 資料，而不是根據他人所言及電腦螢幕顯示的東西來理 論化。 根據親自證實的資料來思考與敘述。 即使是高階經理與主管，也應該親自查看情況，才不會 對實際情況只有膚淺表面的了解。 原則 13： 決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇， 快速執(zhí)行決策 在還沒有周延考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一 個方向而循此單一途徑。一旦經過周延考慮而選定途徑後 ，就要快速、但謹慎地採取行動。 在『根回』過程中，所有相關者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，並對解決途徑取得一致共識。這種共識過程雖花時間，但能幫助擴大解決方法之謀求，一旦作出決定後，便應該快速執(zhí)行。 寧可事前多花時間規(guī)劃，在執(zhí)行後就幾乎不會遭遇什麼問 題，不可草率決策，否則將會花許多時間在解決問題上。 良好的解決問題流程應該包含規(guī)劃、執(zhí)行、檢查、行動 （ PDCA）等四要素。 充分的最前線學習有助於決策。 原則 14： 透過不斷地省思與持續(xù)改善，以變成一個學習型組織 在建立穩(wěn)定的流程後，運用改善工具以找出導致缺乏效率 的根本原因，並應用有效對策。 設計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間 與資源的浪費，一旦顯現浪費情形，要求員工運用改善流 程以去除浪費。 設立穩(wěn)定的人事、緩慢的升遷、及非常謹慎的接班人制度 ，以保護組織的知識庫。 使用「反省」作為重要的里程碑，在完成一計畫後，坦誠 檢討與辨識此計畫的所有缺點，找出避免相同錯誤再發(fā)生 的對策。 把最佳實務標準化，以促進學習，而不是在每個新計畫及 每位新經理人上臺後，又重新發(fā)明新方法。 遇到問題時，找出根本原因，問五次「為什麼」 經常發(fā)生的情形是使用「豐田生產制度」的各種工具， 但仍然只依循「豐田模式」中的少數幾項原則，其結果 將是績效指標在短期躍升，但無法持久。相反地，組織 若實際實行整套的「豐田模式」原則，將會自然而然地 遵循「豐田生產制度」，產生持久的競爭優(yōu)勢。 小結語： 第三部 把「豐田模式」應用於你的組織 ? 運用「豐田模式」使技術型與服務型組織轉型 ? 借助豐田模式，建立你的精實學習型企業(yè) 運用「豐田模式」 使技術型與服務型組織轉型 ? 轉型運用 的要素 創(chuàng)意 「在製造工廠以外領域也可以應用豐田生產制度，不過需要發(fā)揮一些創(chuàng)意。、把經銷商查驗及維修所花費的時間由 60分鐘減少至 10分鐘。 張富士夫」 運用「豐田模式」 使技術型與服務型組織轉型 ? 人員的反應 ? 服務性組織辨識流程所遭遇的問題與解決方法 ? 創(chuàng)造無間斷流程 ? 改善研習營活動 ? 重點在於核心價值流程 ? 服務作業(yè)精實化實例 人員的反應 ? 豐田生產制度應用於服務業(yè) 時，三類人員的反應 : ? 精實生產的狂熱者 :已經實行而且獲致成效。 ? 主管決策者 : 滿意其結果。嘗試應用於工程、採購、會計等流程。 指派一位經理人進行了解。 ? ㄧ般人 : 認為把流行的精實流程管理方法應用於日常工作中，是非?；奶瓶尚Φ氖?。 服務性組織 辨識流程所遭遇的問題 ? 很難以繪製實質產品製造轉化的流程方式來了解技術或服務性質的工作流程。 ? 工作多半以計畫方式安排，每個計畫的規(guī)模、複雜程度、參與人員、前置期等各有不同。 從顧客著手，定義價值，然後繪製為顧客創(chuàng)造價值的流程。 實例 :會計查證價值流程 大部份資訊處於排隊等候處理：人員根據自己的時間表來作業(yè)、流程間缺乏協調，「資訊存貨」非實體存貨不易被察覺。主要議題在於時間的延遲。 服務性組織 辨識流程的解決方法 ? 創(chuàng)造無間斷流程 依據豐田生產制度的理想是達到『單件流程作業(yè) 無間斷緊密連結的流程』，使製程任何問題及時顯現出來。 創(chuàng)造無間斷流程的步驟 ? 辨識流程所針對的顧客，以及這些流程想創(chuàng)造與遞送的價值。 ? 把重複性質的流程和獨特的、非重複性質的流程區(qū)分開來，學習如何把豐田生產制度應用於重複性質的流程中。 ? 繪製流程，以了解流程中創(chuàng)造價值活動與非創(chuàng)造價值活動。 ? 創(chuàng)意地思考如何使用未來狀況的價值流程圖，把豐田模式原則廣泛應用於這些流程中。 ? 開始實行，並應用 PDCA循環(huán)以從中學習，再擴展到較非重複性的流程中。 改善研習營活動 ? 透過改善研習營，繪製並實行價值流程圖 價值流程圖描繪一產品家族的製造作業(yè)流程、物料與資訊流程，並幫助辨識系統中的浪費情形。 ? 改善研習營（ kaizen workshop）是任何服務業(yè)組織進行變革的一項重要工具，參與者包括：「流程的業(yè)主」、流程作業(yè)人員、改善團隊領導者、供應商最好也參與。 ? 研習活動為分析現有流程，並建立精實流程版本，最重要的是開始著手改善流程的工作。 研習營準備工作 ? 明確定義流程範圍：起點、終點及產品。 ? 訂定目標：進取、具挑戰(zhàn)性、與公司整體目標搭配?？s短前置期、改善品質、降低成本。 ? 繪製現況流程圖：所有步驟、每項工作花費時間、作業(yè)流程間等候時間。 ? 收集相關文件：每個步驟的文件，受流程影響的所有標準程序影印下來。 ? 研習場所張貼改善之前的現況流程圖。 研習營活動內容 ： ? 誰是此流程的顧客？ ? 辨識顧客需求、滿足這些需求的支援或價值創(chuàng)造流程、明確定義價值。 研習營活動內容 ： ? 現況分析 : ? 辨識「創(chuàng)造價值活動」、「非創(chuàng)造價值活動」、「非創(chuàng)造價值，但必要的活動」。 ? 計算現況流程的績效評量指標。 ? 績效評量指標 ? 前置期：產品在製程中停留的時間。 ? 創(chuàng)造價值比率：（創(chuàng)造價值的總計時間） /（前置期）。 ? 產品在流程中移動的距離。 ? 人員執(zhí)行工作時移動的距離。 ? 生產力：每筆交易花費的人力工時。 ? 傳遞次數。 ? 品質比率：歷經第一次流程而未發(fā)生瑕疵的產品數量比例。 研習營活動內容 ： ? 提出未來情況的願景 :改善構想評估及納入精實原則，繪製未來情況的流程圖。