【文章內容簡介】 年調查 ,約 %的企業(yè)制訂了人力資源規(guī)劃并與其經營戰(zhàn)略相結合 ,并能按規(guī)劃正常實施 。%的企業(yè)在員工培訓與再教育上設有專門機構并且有定期的培訓計劃 。%的企業(yè)有明文發(fā)布的獎懲制度 ,并能按制度正常執(zhí)行。但是使員工的個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展融為一體 ,大多數企業(yè)還做不到 ,只有 %的企業(yè)有員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃 ,%的企業(yè)根本沒有考慮這個問題 。反映出管理理念上的差距 ,以及在人力資源投入方面的明顯不足。 上述現狀表明 ,我國企業(yè)管理創(chuàng)新還只處于認識市場和適應市場的初級階段 ,現代化水平較低 ,這與我國市場經濟不夠完善是相適應的。企業(yè)管理創(chuàng)新雖然取得了一些成果 ,但與發(fā)國家企業(yè)比較 ,仍存在較大差距 ,而縮小差距的途徑之一就是堅持管理創(chuàng)新。因此建立健全企業(yè)管理創(chuàng)新體系 ,將成為我國企業(yè)改革的重要內容和關鍵環(huán)節(jié)。 企業(yè)管理創(chuàng)新的阻力來自多個方面 ,其中起主要作用的因素有 : 在現實生活中 ,每個人對新事物、新觀 點接受的程度是不同的。管理創(chuàng)新一般會帶有一定的模糊性和風險性 ,對風險的認識不客觀 ,對模糊性和風險承受能力較低的人就不樂于接受創(chuàng)新 ,甚至抵制創(chuàng)新。管理創(chuàng)新總存在失敗的可能 ,這就意味著創(chuàng)新可能給組織和個人帶來某種不確定性 (諸如離職、降職、換職、提高工作標準、學習新事物等 )。因此 ,反對創(chuàng)新就無可避免地在組織中存在 .阻力的大小取決于創(chuàng)新給員工帶來的預期與現實的差距。 管理創(chuàng)新必然要打破原來的利益格局 ,進行利益的調整和再分配 ,這可能會使某些人失去既得利益 ,甚至失去工作。因此 ,在創(chuàng)新中有可能受到 利益損失的方面就會阻礙創(chuàng)新的進行 ,影響創(chuàng)新的協調和進展。這種因素可能來自內部的投資者、經營者、員工 ,也可能會來自外部的債權人、股東、客戶、政府 (涉及就業(yè)、法律、法規(guī)、社會穩(wěn)定、某些人的利益、政府形象 )等。 文化的影響來自企業(yè)文化和社會文化兩方面。就企業(yè)文化而言 ,企業(yè)理念、制度、傳統(tǒng) (包括創(chuàng)新傳統(tǒng) )、習慣等 ,都影響著管理體制創(chuàng)新的協調和進展。保守、傳統(tǒng)的企業(yè)中 ,創(chuàng)新的阻力較大。因為人們已經習慣了過去的制度、規(guī)則和利益格局 ,不喜歡創(chuàng)新和變革 ,甚至視創(chuàng)新為異物。就社會文化而言 ,社會的倫理、 道德、風俗、習慣、傳統(tǒng)等 ,都直接作用于創(chuàng)新的過程。如專家管理與家族管理的矛盾、終身雇用與合同制的矛盾、收益最大化和平均主義的矛盾、科學化管理與人情的矛盾等 ,往往成為創(chuàng)新者化解不開的情結。公務員之家 觀念影響著人們對相關問題的認識和看法 ,主導著人們的行為。缺乏創(chuàng)新觀念、對體制創(chuàng)新的重要性和意義認識不足 ,是管理體制創(chuàng)新的最大障礙。我國企業(yè)管理創(chuàng)新進程中的不利因素主要來源于觀念的陳舊和固執(zhí)。 障礙與創(chuàng)新是一對矛盾 ,持續(xù)地克服障礙因素進行創(chuàng)新是很艱難的。對于企業(yè)來說 ,要克服障礙因素 ,首先要 爭取創(chuàng)新的權利 ,加強對管理中障礙產生的心理因素、利益因素、文化因素、觀念因素等因素的研究 ,努力培育創(chuàng)新型企業(yè)文化 ,建立創(chuàng)新型組織和有效的激勵體系 ,不斷用創(chuàng)新的積極性克服障礙因素 ,對實現企業(yè)管理的科學化有著較為重要的現實意義。 分析我國企業(yè)管理創(chuàng)新現狀和存在的問題 ,認清與國外現代企業(yè)管理的差距 ,從而指出我國企業(yè)管理進一步發(fā)展和創(chuàng)新的方向 ,對提高企業(yè)管理現代化水平、提升企業(yè)國際化競爭力、促進中國經濟進一步發(fā)展具有重大意義。 我國企業(yè)長期以 來受計劃經濟管理體制和運行機制的深厚影響 ,逐步形成了具有中國特色的管理觀念 ,傳統(tǒng)的經營管理觀念在企業(yè)發(fā)展的過程中曾起到了不可替代的作用。改革 30年來 ,雖然在管理觀念上有了一些突破 ,但在市場經濟和全球經濟一體化發(fā)展的形勢下 ,特別是我國正式加入 WTO,企業(yè)現有的管理觀念不適應新形勢的要求與發(fā)展 ,存在的問題主要有 : (1)現代管理意識薄弱 ,缺乏自主創(chuàng)新的精神 在知識經濟來臨、中國加入世貿組織的時刻 ,一些企業(yè)的經營管理思想嚴重滯后于市場經濟的要求 ,企業(yè)的市場意識、風險意識、法律意識、資本經營愈識、創(chuàng)新意識、品牌 意識和商品保護意識等都十分薄弱 ,企業(yè)管理者習慣于計劃經濟條件下的企業(yè)管理方法。 2020 年“中國企業(yè)經營者成長與發(fā)展”專題調查顯示 ,以“創(chuàng)新”作為企業(yè)家精神核心者為 %。各項創(chuàng)新中最困難的是“觀念創(chuàng)新”者 ,達 %。思想觀念的陳舊和落后是企業(yè)管理創(chuàng)新的最大障礙。許多企業(yè)領導還沒有形成現代企業(yè)管理的意識 ,沒有認識到現代管理模式對企業(yè)效益的巨大作用 ,企業(yè)缺乏自主創(chuàng)新的精神。 (2)缺少明確的經營管理觀念 企業(yè)的目標是多重的 ,其中追求利潤和社會目標的是其顯著的特點。但是 ,有些企業(yè)由于沒有明確的經營管理 觀念 ,表現出只顧眼前利益而犧牲長遠利益 ,只顧經濟利益而忽視社會利益的不當傾向 ,企業(yè)管理活動局限在狹隘的范圍內 .企業(yè)管理觀念的不清晰引起其相關活動的盲目性。例如在財務活動方面 ,許多企業(yè)仍然停留在工業(yè)經濟時代的管理水平上 ,由于財務管理觀念不清 ,使得企業(yè)財務工作的職能沒有很好的發(fā)揮 . (3)觀念定位不當 ,引起企業(yè)經營管理的挫折甚至失敗 有些企業(yè)因經營管理觀念不當 ,在競爭中慘遭失敗 .如重視技術創(chuàng)新 ,忽視管理創(chuàng)新 。重視金融資本 ,忽視人力資本 。重視人際關系 ,輕視信息網絡和現代科技手段??這些現象勢必對我國企業(yè)的生存 與發(fā)展產生極其不利的影響。 深思許多企業(yè)所遇到的種種問題 ,既不是中國的經濟增長到達了邊界 ,也不是體制轉型的活力已經枯竭 ,而是企業(yè)戰(zhàn)略的非科學性造成的。 (1)企業(yè)戰(zhàn)略缺乏對環(huán)境長期適應性 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)與環(huán)境相互適應的產物 ,企業(yè)應該在環(huán)境的不斷變化中 ,調整自己的戰(zhàn)略?？茖W的戰(zhàn)略在具備全局性、未來性、系統(tǒng)性、層次性、競爭性和保密性之外 ,還有一個重要的特性就是長期的適應性。戰(zhàn)略長期的適應性是指企業(yè)為達到股東的價值最大化目標 ,在一個相對較長的時間里保持戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定性 ,培養(yǎng)企 業(yè)的核心能力 ,增強企業(yè)對環(huán)境的適應能力。企業(yè)戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定性較差 ,究其原因 ,在客觀上 ,戰(zhàn)略管理對我國企業(yè)來說是個全新的概念 ,企業(yè)對戰(zhàn)略管理的重要性認識不清 ,還沒有形成科學的戰(zhàn)略觀念。沒有經過系統(tǒng)訓練的經營者很難在環(huán)境復雜變換的轉型期制定出科學的企業(yè)戰(zhàn)略。在主觀上 ,許多企業(yè)家在體制轉型期練就了一套“出奇制勝”的商戰(zhàn)之術 ,成功的經驗夸大了他們對環(huán)境的適應能力 ,使他們對科學戰(zhàn)略特性中的長期適應性不屑一顧 ,導致企業(yè)沒有持續(xù)的生命力。 (2)企業(yè)忽視對核心能力的培養(yǎng) 20 世紀 90 年代 ,企業(yè)戰(zhàn)略“核心能力”概念傳入 中國之后 ,企業(yè)家們才明白我國企業(yè)在國際上之所以缺乏競爭力 ,在于沒有白己的核心能力。大多數企業(yè)科技投入不足 ,忽視對企業(yè)組織能力的培養(yǎng) ,再加上知識產權意識的缺乏 ,企業(yè)有暫時優(yōu)勢的時候多 ,擁有持久核心能力的少。在中國 ,一種普遍的現象 ,產品創(chuàng)新“一窩蜂”地出現 ,又“一窩蜂”地消失 ,幾乎沒有一家企業(yè)能在自己的領域里 ,持續(xù)不斷地推出新產品 .當然 ,企業(yè)核心能力的培養(yǎng)是一個長期的、科學的戰(zhàn)略創(chuàng)新過程 ,企業(yè)缺少這種歷史和經驗。目前 ,許多企業(yè)對核心競爭力的認識仍顯不足。 (3)企業(yè)戰(zhàn)略缺乏價值創(chuàng)造觀念 . 一般而言 ,企業(yè)的目 的就是為股東創(chuàng)造更多的財富 ,財富是評價企業(yè)經營好壞的最終指標。但在經營過程中 ,仍存在規(guī)模、年度利潤、稅收收益、就業(yè)數量等不同主體為不同目的從不同角度對企業(yè)考核的指標。一些企業(yè)的戰(zhàn)略目標常常和股東的利益最大化發(fā)生偏離 ,往往把其它主體對企業(yè)的要求作為奮斗目標 ,最常見的是對規(guī)模最大化的盲目追求。中國是一個具有較長計劃經濟歷史的國家 ,企業(yè)的產品數量以及企業(yè)的產值往往是企業(yè)地位的象征 ,企業(yè)的規(guī)模越人 ,產品數量以及產值就會越高 ,這往往成為企業(yè)家獲取政治資本的依據。還有就業(yè)的壓力 ,政府往往希望企業(yè)雇傭較多的員工、承擔更多 的社會職能以消化改革內在的矛盾。為達此目的 ,政府采取行政的、經濟的手段 ,對企業(yè)進行干預和誘導。對企業(yè)價值最大化偏離的另一種表現是對企業(yè)年度財務指標的過分側重。中小型企業(yè)只顧目前的利潤增長 ,忽視企業(yè)的技改投入 ,忽視對未來情勢的研究 ,企業(yè)表現出明顯的短期化行為。無論是對企業(yè)規(guī)模最大化的盲目迫求 ,還是對企業(yè)年度財務指標的片面?zhèn)戎?,不但會使企業(yè)失去進一步的增長 ,而還會降低企業(yè)的長期戰(zhàn)略適應能力。 目前 ,我國大多數企業(yè)都實行了公司制改造 ,建立了公司制的領導組織結構。由于正處在社會主義 市場經濟體制的完善過程中 ,改造并不徹底和完善 ,仍處于轉型過度階段 ,企業(yè)的領導組織結構也還存在一些問題 ,尤其是中小型企業(yè)問題較為突出。 (1)職業(yè)經理人市場發(fā)育不全 ,特別是中小型企業(yè)缺乏職業(yè)經理人。中小型企業(yè)的決策者集經營權、決策權和監(jiān)督權于一身 ,經營者行為不受任何人監(jiān)督 ,而對所雇職員有隨意的處分權。特別是在一些小型企業(yè)主小有成就時 ,以為自己理所當然成了企業(yè)家 ,盲目自信 ,更容易沿用過去成功的經驗決策方式 ,使決策風險加大。 (2)企業(yè)領導組織結構不規(guī)范。主要表現為決策機構和執(zhí)行機構分不開 ,如董事會和經理班子的人員基本重合或大面積交義。據 2020 年中國上市公司調查 ,有 %是董事長兼總經理 ,有 %是董事長不任總經理且不是每天上班 ,有 %是董事長不任總經理但每天在公司上班 ,企業(yè)里是雙首席執(zhí)行官。此外 ,中國的很多集團公司領導人員與其下屬的主要子公司的領導往往是一套班子 ,兩塊牌子 ,甚至三塊牌子 ,尤其是當其子公司是上市公司時 ,這種現象更為嚴重 .國企中董事長和總經理都是由政府任命 ,都是由所有者直接委托 ,客觀上都成為國有資產的代表人 ,從而造成總經理可以不執(zhí)行董事會的決策 ,而董事會可以越權干涉總經理的日