【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 管理與成本分析 成本管理的關(guān)鍵是成本分析。成本分析是對(duì)每一個(gè)成本單元（如：材料、工時(shí)、行政開(kāi)支、管理開(kāi)支和利潤(rùn)）加以分析并相加，得出最終價(jià)格的過(guò)程。成本的關(guān)鍵組成部分： 1. 直接的材料成本：用經(jīng)濟(jì)可行的辦法能算出的，所有包 含在最終產(chǎn)品中或能追溯到最終產(chǎn)品上的原材料成本。對(duì)汽車(chē)廠來(lái)說(shuō)鋼板就是直接原材料。直接原材料不包括膠水、釘子等項(xiàng)目，因?yàn)樵谶@極小部分上一個(gè)一個(gè)花時(shí)間計(jì)算成本時(shí)不合算的，它們應(yīng)該被計(jì)入間接材料（副料）成本中去。 2. 直接勞動(dòng)力成本：用經(jīng)濟(jì)可行的辦法能追溯到最終產(chǎn)品上的所有勞動(dòng)力成本。如機(jī)器的操作員、組裝人員。對(duì)需要大量高技術(shù)勞動(dòng)力的產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，比如信息業(yè)或 IT 業(yè)，直接勞動(dòng)力成本會(huì)占很高的比例。要記住如果采購(gòu)項(xiàng)目包括高技術(shù)勞力的時(shí)候，一定要有針對(duì)性地進(jìn)行分析，不能直接將其它案例中的數(shù)據(jù)直接拿來(lái)運(yùn)用 。另外，要避免用本地的工資水準(zhǔn)來(lái)衡量異地供應(yīng)方的直接勞力成本，在信息不足的情況下往往會(huì)犯這種錯(cuò)誤。 3. 間接生產(chǎn)成本（也叫生產(chǎn)管理費(fèi)用）：除了上述成本以外，所有和生產(chǎn)過(guò)程有關(guān)的成本。它又包括 : 可變管理費(fèi)用，如水電、供應(yīng)和勞力等。間接勞力是可變還是固定成本要取決于公司的性質(zhì)。 固定管理費(fèi)用，如租金、保險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)稅、折舊和工商管理費(fèi)等。 其它費(fèi)用，如廣告、科研和銷(xiāo)售費(fèi)用。 降低采購(gòu)成本的方法 成本降低可從許多方 面來(lái)實(shí)施， 但是，在進(jìn)行成本降低的同時(shí)必須要了解， 成本降低的主要目的是在于找出 并減少不必要的成本部分， 并且在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下， 將成本做最有效的分配利用。 任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮。 集權(quán)采購(gòu)（ Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。 將各部門(mén)的需求集中起來(lái)，采購(gòu)單位便可用較大的采購(gòu)量作為砝碼得到較好的數(shù)量折扣價(jià)格。 規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化后， 可取得供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)品的優(yōu)惠價(jià)格， 庫(kù)存量可以相對(duì)降低。 如此，行政費(fèi)用的支出也會(huì)因采購(gòu)統(tǒng)一作業(yè)而 減少， 采購(gòu)部便可以有更多的時(shí)間將資源用在開(kāi)發(fā)新的供應(yīng)商。 可是，集權(quán)采購(gòu)或許會(huì)給人一種僵化，沒(méi)有彈性的感覺(jué)。因此，另一中較為折中的方法是由使用量最多的單位來(lái)整合所有采購(gòu)數(shù)量，并負(fù)責(zé)主導(dǎo)采購(gòu)議價(jià)。 這除了可以擁有與集權(quán)采購(gòu)相同的數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)之外， 更能促進(jìn)采購(gòu)部門(mén)與使用部門(mén)的緊密合作，充分掌握使用部門(mén)的需求狀況。 其它如由各相關(guān)部門(mén)代表組成的產(chǎn)品委員會(huì)；聯(lián)合采購(gòu)；長(zhǎng)期合約以及采購(gòu)產(chǎn)品生命周期所需的總需求量合約等， 都是可以交互使用的。 不斷變動(dòng)的供應(yīng)鏈粗要不斷更新的績(jī)效評(píng)估衡量指標(biāo) 。尤其在全球化運(yùn)籌的公司，營(yíng)運(yùn)指標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)與策略指標(biāo)必須同時(shí)被衡量，才能真實(shí)的顯現(xiàn)整體供應(yīng)鏈的績(jī)效全貌。所有的指標(biāo)設(shè)計(jì)都必須基于一個(gè)基本的觀念，那就是 滿(mǎn)足最終使用者的需求 。由于使用者的需求不斷在改變，衡量供應(yīng)鏈的指標(biāo)也必須隨時(shí)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。而供應(yīng)鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞，則端視如何有效的衡量其績(jī)效。 成本降低和成本回避 當(dāng)你評(píng)價(jià)采購(gòu)部門(mén)成本方面的才智時(shí)，是用成本降低法還是成本規(guī)避法往往取決于你所買(mǎi)的商品和服務(wù)的性質(zhì)以及你所在公司的經(jīng)營(yíng)理念。 成本降低法 包括對(duì)已有的產(chǎn)品或服務(wù)的合約安排進(jìn)行檢查，或者對(duì)潛在的削減成本的機(jī)會(huì)加以判定。它可以包括替換已有的物料，買(mǎi)二手或改裝的，而非新的產(chǎn)品?？傊?，這次所付價(jià)格比上次低，就可稱(chēng)為成本降低，它對(duì)公司的稅前利潤(rùn)的影響是直接的、一塊錢(qián)對(duì)一塊錢(qián)的關(guān)系。 成本規(guī)避法是一種用來(lái)讓采購(gòu)者不蒙受物料、或供應(yīng)商價(jià)格上漲影響的采購(gòu)措施，它通過(guò)延遲或減緩可能的價(jià)格上漲所導(dǎo)致的影響來(lái)避免將來(lái)的成本上升。成本規(guī)避可包括在漲價(jià)之前累積一定的庫(kù)存或安排一次特殊的裝運(yùn)；簽訂長(zhǎng)期的價(jià)格保護(hù)條例等等。和過(guò)去的結(jié)果相比，它并不能降低所購(gòu) 物料的成本，但它能將價(jià)格上升給凈利潤(rùn)帶來(lái)的副面影響降到最低，甚至完全避免。 那么你應(yīng)該緊盯成本降低還是成本規(guī)避呢？有人說(shuō)成本規(guī)避是采購(gòu)人員理所當(dāng)然的任務(wù)。比如，你高成功率的及時(shí)貨運(yùn)使生產(chǎn)線(xiàn)能順利運(yùn)行，但這僅僅是告訴你的執(zhí)行總裁你在干采購(gòu)人員應(yīng)該干的。執(zhí)行總裁認(rèn)為成本規(guī)避沒(méi)有帶來(lái)任何東西，那只是一種 奇怪的錢(qián) ，他對(duì)次毫無(wú)興趣，而成本降低卻能和公司的利潤(rùn)直接掛鉤。 所以，當(dāng)你評(píng)價(jià)采購(gòu)部門(mén)成本方面的才智時(shí)，是用成本降低法還是成本規(guī)避法往往取決于你所買(mǎi)的商品和服務(wù)的性質(zhì)以及你所 在公司的經(jīng)營(yíng)理念。 如何降低采購(gòu)成本 成本 是采購(gòu)人員心里 永遠(yuǎn)的痛 ， 那時(shí)因?yàn)椴少?gòu)人員無(wú)時(shí)無(wú)刻不在面臨成本的壓力。企業(yè)營(yíng)運(yùn)的主要目標(biāo)是為股東創(chuàng)造最大的財(cái)富利益， 所以， 經(jīng)營(yíng)者在審核年度績(jī)效時(shí)， 投資回報(bào)率便成了最好的參考數(shù)字。 成本對(duì)企業(yè)的影響 雖然投資回報(bào)率有不同的計(jì)算方式， 最普通的表示方法如下： 投資回報(bào)率（ ROI） = 利潤(rùn)率（ Profit Margin） x 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（ Asset Turnover Rage） 利潤(rùn)率代表了相對(duì)于收益，企業(yè)對(duì)成本控管的能力。 而資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率則反映出管理層對(duì)企業(yè)可用資產(chǎn)有效利用的能力。所以，企業(yè)管理層可透過(guò)三個(gè)方面來(lái)達(dá)到增加投資回報(bào)率：（ 1）降低銷(xiāo)售成本；（ 2）利用現(xiàn)有資產(chǎn)來(lái)增加銷(xiāo)售業(yè)績(jī)；或（ 3）綜合以上兩項(xiàng)。 根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，在制造業(yè)中，對(duì)原料，零配件。機(jī)器設(shè)備的采購(gòu)金額平均占總銷(xiāo)售額的 50%。 換句話(huà)說(shuō)，任何通過(guò)采購(gòu)所節(jié)省的費(fèi)用都是對(duì)利潤(rùn)的直接貢獻(xiàn)。 我們來(lái)看以下的一個(gè)例子：假設(shè)一家公司花費(fèi)總收益的 50%于采購(gòu)物料，其稅前純利潤(rùn)為 10%；每銷(xiāo)售 100 元。 利潤(rùn)為10 元， 而物料成本是 50 元， 其它開(kāi)銷(xiāo)占 40 元。 此外，假設(shè)所有的成本費(fèi)用都隨著銷(xiāo)售變動(dòng)，其損益情況如下： 銷(xiāo)售： ￥ 100 生產(chǎn)成本：采購(gòu) ￥ 50/其它 ￥ 40 稅前利潤(rùn)： ￥ 10 如果這家公司想多賺一元， 相當(dāng)于將利潤(rùn)率增加 10%， 則銷(xiāo)售額必須提高到 110 元才能實(shí)現(xiàn)。 采購(gòu)以及其它開(kāi)銷(xiāo)則相對(duì)各要提高至 55 元和 44 元。 新的損益情況如下： 銷(xiāo)售： ￥ 110 生產(chǎn)成本：采購(gòu) ￥ 55/其它 ￥ 44 稅前利潤(rùn)： ￥ 11 如果這家公司采取將采購(gòu)成本有 50 元降低至 49 元的方法，那么僅僅 2%的采購(gòu)成本節(jié)省同樣可以達(dá)到將利潤(rùn)率增加 10%的目的。 在這一例子中反映出采購(gòu)成本降低 2%與銷(xiāo)售額增長(zhǎng) 10%對(duì)稅前純利潤(rùn)的影響是對(duì)等的。 但是，增加銷(xiāo)售額則要多付出 5 倍于降低采購(gòu)成本的努力，而且采購(gòu)成本占總銷(xiāo)售額比例越高，兩者的比例也就越明顯。 銷(xiāo)售： ￥ 100 生產(chǎn)成本：采購(gòu) ￥ 49/其它 ￥ 40 稅前利潤(rùn)： ￥ 11 如何計(jì)算成本的 降低 成本的降低包含了分析目前的產(chǎn)品，服務(wù)，合約，制造程序等，以決定是否有任何可能的改變能夠降低成本。 所有比前一次減少的付款部分都可視為成本的降低。 簡(jiǎn)單的計(jì)算方法有以下幾種： 1． 單價(jià)降低的金額 = 原單價(jià) 新單價(jià) 2． 成本降低 = （原單價(jià) 新單價(jià)） x 一次采購(gòu)數(shù)量 （或年采購(gòu)量） 3． 成本降低與預(yù)計(jì)目標(biāo)之差異 = 實(shí)際成本降低金額 （每單位或每年） 預(yù)計(jì)成本降低金額 （每單位或每年） 如果某公司在本年度對(duì)于某一型 號(hào)螺絲的采購(gòu)單價(jià)是每顆只 元， 年度總采購(gòu)量為一千萬(wàn)顆， 但是，前一年每千顆的采購(gòu)單價(jià)是 元，于是，我們可以得到該公司在此螺絲的單價(jià)上有每千顆 元的節(jié)省， 而總成本降低金額為一年 2， 000 元 （ 元 /千顆 X10， 000 千顆）。 相對(duì)于成本降低，另一比較容易混淆的概念是成本規(guī)避（ Cost Avoidance）。 有些時(shí)候，價(jià)格的上漲并不是采購(gòu)人員所能控制的， 為了避免公司在物料或供應(yīng)商于未來(lái)價(jià)格上漲中遭受沖擊， 采購(gòu)可采取一些措施， 如簽定價(jià)格保障合約；漲價(jià)前多備庫(kù)存等。 至于這 種做法是否列入成本降低的的范圍，各家公司做法和看法各不相同。 降低采購(gòu)成本的方法 成本降低可從許多方面來(lái)實(shí)施， 但是，在進(jìn)行成本降低的同時(shí)必須要了解， 成本降低的主要目的是在于找出 并減少不必要的成本部分， 并且在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下， 將成本做最有效的分配利用。 任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮。 集權(quán)采購(gòu)（ Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。 將各部門(mén)的需求集中起來(lái)，采購(gòu)單位便可用較大的采購(gòu)量作為砝碼得到較好的 數(shù)量折扣價(jià)格。 規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化后， 可取得供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)品的優(yōu)惠價(jià)格， 庫(kù)存量可以相對(duì)降低。 如此，行政費(fèi)用的支出也會(huì)因采購(gòu)統(tǒng)一作業(yè)而減少， 采購(gòu)部便可以有更多的時(shí)間將資源用在開(kāi)發(fā)新的供應(yīng)商。 可是，集權(quán)采購(gòu)或許會(huì)給人一種僵化，沒(méi)有彈性的感覺(jué)。因此，另一中較為折中的方法是由使用量最多的單位來(lái)整合所有采購(gòu)數(shù)量，并負(fù)責(zé)主導(dǎo)采購(gòu)議價(jià)。 這除了可以擁有與集權(quán)采購(gòu)相同的數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)之外， 更能促進(jìn)采購(gòu)部門(mén)與使用部門(mén)的緊密合作，充分掌握使用部門(mén)的需求狀況。 其它如由各相關(guān)部門(mén)代表組成的產(chǎn)品委員會(huì)；聯(lián)合采購(gòu)；長(zhǎng)期合約以 及采購(gòu)產(chǎn)品生命周期所需的總需求量合約等， 都是可以交互使用的。 利用價(jià)值分析也是降低成本的重要方法之一。 將產(chǎn)品設(shè)計(jì)簡(jiǎn)化從而降低生產(chǎn)成本；使用替代性材料和相應(yīng)的生產(chǎn)程序。 另外，采用提供較佳付款條件的供應(yīng)商；采購(gòu)二手機(jī)器設(shè)備；運(yùn)用不同的議價(jià)技巧；選擇具價(jià)格優(yōu)勢(shì)的運(yùn)輸公司或考慮改變運(yùn)輸方式等也可達(dá)到降低成本的目的。 當(dāng)然，交貨期是否足夠等其它影響因素必須事先確認(rèn)，并做出綜合決策。 作業(yè)導(dǎo)向成本法（ Activity Based Costing）是另一控制成本的方法。 這在美國(guó)施樂(lè)公司 和惠普公司早已盛行多年。 可以將間接成本依照在某一產(chǎn)品上所支援花費(fèi)的時(shí)間很正確地作一配置， 有別于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)作業(yè)將間接成本平均分?jǐn)偟淖龇ā? 它可以讓管理層清楚第了解間接成本分配狀況， 并易于分析成本分配是否合理。 可是，分析的過(guò)度細(xì)致也可能導(dǎo)致多頭馬車(chē)，越想全面控制越抓不到重點(diǎn)。因此，適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行一些分析，找出關(guān)鍵成本所在是絕對(duì)必要的。 此外，還可利用具有高風(fēng)險(xiǎn)的采購(gòu)策略， 如商品期貨操作，采購(gòu)材料超出目前或?qū)?lái)的需求以次爭(zhēng)取價(jià)格優(yōu)勢(shì)的投機(jī)采購(gòu)。 基本上，任何可以節(jié)省費(fèi)用的手段都應(yīng)該是采購(gòu)值得考慮 的對(duì)象， 但必須是合情，合理，更要合法， 有利于供應(yīng)商的伙伴關(guān)系。 至于上述何種方法應(yīng)該優(yōu)先采用，何種方法更好，則需要采購(gòu)人員運(yùn)用自己的專(zhuān)業(yè)技能和工作經(jīng)驗(yàn)加以綜合判斷和靈活運(yùn)用。 采購(gòu)培訓(xùn)之三－談判與議價(jià) (2020421) 第三章 談判與議價(jià) 前言 在采購(gòu)活動(dòng)中，議價(jià)是一個(gè)勘察和交易的過(guò)程（包括計(jì)劃，總結(jié)，分析，讓步）。采購(gòu)人員和銷(xiāo)售商都以各自的觀點(diǎn)和目的參與其中，期望在采購(gòu)交易各方面包括價(jià)格、服務(wù)、規(guī)格、技術(shù)和品質(zhì)要求及支付條款等達(dá)成相互滿(mǎn)意的協(xié)議。 談判活動(dòng)的技巧性很強(qiáng)， 通常對(duì)整個(gè)談判工作的規(guī)劃包括： 談判前： 建立談判小組；作計(jì)劃和準(zhǔn)備原始數(shù)據(jù)；訂立談判希望達(dá)成的目標(biāo)和采取的策略 談判時(shí)要注重戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和技巧的運(yùn)用和談判小組成員的互相配合 談判結(jié)束后要按照談判結(jié)果制定書(shū)面協(xié)議并且將談判有關(guān)的文件整理歸檔， 以便在進(jìn)一部談判時(shí)作為基礎(chǔ)和依據(jù)。 采購(gòu)人員談判基礎(chǔ) 一個(gè)成功的談判應(yīng)做好兩個(gè)部分工作，第一部分是了解談判的過(guò)程，第二部分是進(jìn)行談判準(zhǔn)備。談判過(guò)程包括理解談判的定義和目的，何時(shí)進(jìn)行談判，有效談判有哪些障礙，成功談判者的特點(diǎn)，推動(dòng)談判的技巧，和談判中的洞察力。談判準(zhǔn)備包括了解對(duì)方的意圖，確立你和對(duì)手的地位，確定關(guān)鍵問(wèn)題之所在，制定談判戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，以及合理地組織。 第一部分：談判過(guò)程 談判的定義和目的。談判的定義是雙方達(dá)成互相滿(mǎn)意的共識(shí)，所以雙贏也就成為談判的目的。 何時(shí)談判。從買(mǎi)方來(lái)講以下五個(gè)因素會(huì)導(dǎo)致談判發(fā)生。（ 1）至少兩個(gè)以上供應(yīng)商（ 2）賣(mài)方有意介入（ 3）有了清楚的規(guī)格（ 4）投標(biāo)者間存在差異（ 5）采購(gòu)額大到足以涵蓋競(jìng)標(biāo)成本。 成功談判的阻礙。（ 1）個(gè)人風(fēng)格與談判抵觸（ 2）以前和對(duì)方有過(guò)矛盾（ 3）認(rèn)為談判是輸和贏的關(guān)系（ 4）為了 贏 將談判延續(xù)得太長(zhǎng)（ 5）談判方權(quán)限不足以達(dá)成協(xié)議（ 6）將復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單歸結(jié)為 輸贏 問(wèn)題。 成功談判者的特點(diǎn)包括計(jì)劃能力、清晰而敏捷的思路、有強(qiáng)烈成功干、對(duì)他人意見(jiàn)的采納能力、自制力、了 解人性、善于傾聽(tīng)等等。但所有這些都需要經(jīng)過(guò)不斷的訓(xùn)練和實(shí)踐以及團(tuán)隊(duì)人員的互相補(bǔ)充。 推動(dòng)談判的技巧。第一個(gè)是吸取以往的教訓(xùn)，對(duì)剛完成的談判進(jìn)行小結(jié)，哪里成功，哪里不對(duì)，哪里要改，對(duì)方如何，這對(duì)以后都有幫助。第二是小組會(huì)議，它可用以解決談判小組內(nèi)的分歧，