【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 業(yè)管理中，企業(yè)行為的目的究竟是什么？回答這個(gè)問(wèn)題之前，讓我們先來(lái)探討什么是?企業(yè)管理?。教科書(shū)中將?企業(yè)管理?定義為：通過(guò)計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來(lái)協(xié)調(diào)人力、物力和財(cái)力資源,以期更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。從定義中可以看出，人既是管理活動(dòng)實(shí)施的主體，也是管理活動(dòng)服務(wù)的客體，任何管理思想和管理實(shí)踐都離不開(kāi)人這一決定性要素。因此，?以人為本?的理念就必然要貫穿于企業(yè)管理全過(guò)程。作為特大型國(guó)企，中國(guó)聯(lián)通在經(jīng)歷了重組劇變后，一方面綜合實(shí)力得到了提升，另一方面，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、環(huán)境變化的加快以及企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實(shí)施，使企業(yè)管理工作更具挑戰(zhàn)性和復(fù)雜性，50萬(wàn)聯(lián)通員工的生存與發(fā)展，對(duì)企業(yè)管理工作提出了更高的要求。堅(jiān)持以人為本，尊重、理解、關(guān)心員工，依靠員工辦企業(yè)，是國(guó)有企業(yè)的傳統(tǒng)和優(yōu)勢(shì)。在新形勢(shì)下，如何揚(yáng)棄我們的傳統(tǒng)，在企業(yè)管理中堅(jiān)持以人為本，有效整合人力資源，是企業(yè)持續(xù)、快速、健康發(fā)展需要認(rèn)真思考和研究的重要課題。一、“以人為本”的文化內(nèi)涵人本管理是以人為中心的管理，在本質(zhì)上是以服務(wù)于人為根本目的的管理理念與管理模式，它從積極的、系統(tǒng)的角度來(lái)研究管理。但在極力推崇利潤(rùn)最大化的今天，?人本?被片面理解成了盡可能地激發(fā)職工的工作積極性，照此說(shuō)法，它依然只是企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的一種手段，而企業(yè)中的?人?僅僅作為一種與資金、技術(shù)、勞動(dòng)工具別無(wú)二致的資源而存在，這和人本管理的實(shí)質(zhì)是背離的。世紀(jì)初，美國(guó)人泰勒創(chuàng)立的科學(xué)管理理論在管理實(shí)踐中發(fā)揮了重要作用，就是在管理理論百花齊放的今天，其作用也不可低估。但是伴隨著人類(lèi)社會(huì)的進(jìn)步和管理實(shí)踐的發(fā)展，其所倡導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)化管理已經(jīng)不適應(yīng)時(shí)代的要求。?以人為本?的管理，已經(jīng)成為現(xiàn)代社會(huì)管理文明的基本標(biāo)志。（一）從管理科學(xué)的發(fā)展歷程了解“以人為本”的淵源 19世紀(jì)末20世紀(jì)初，以泰勒的科學(xué)管理為標(biāo)志，管理科學(xué)開(kāi)始了要素研究階段，這一階段的理論基礎(chǔ)是?經(jīng)濟(jì)人?理論，認(rèn)為人們工作是為了追求經(jīng)濟(jì)利益以滿足自己的基本需求；20世紀(jì)30年代以人際關(guān)系理論產(chǎn)生為標(biāo)志，管理進(jìn)入行為研究階段，認(rèn)為人是有多種需要的?社會(huì)人?，滿足人的多種需要，在組織內(nèi)建立良好的人際關(guān)系是提高組織效率的根本手段；20世紀(jì)6070年代，日本企業(yè)的飛速發(fā)展，使學(xué)界和業(yè)界開(kāi)始注重研究人的主體意識(shí)，管理科學(xué)進(jìn)入了主體研究階段。這一階段的主要成果是企業(yè)文化理念被廣泛應(yīng)用于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐，在吸收了以效率為核心的西方管理精髓的前提下，融入了東方文化中?和諧、統(tǒng)一?的人文思想，在西方管理偏重于制度、規(guī)范管理的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)人與團(tuán)隊(duì)的重要性，體現(xiàn)了東西方管理文化的融合，并在實(shí)踐中取得了成功，?人本管理?理念從此深入人心, 越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始研究并采用這種管理模式。（二）從中國(guó)古典文化中汲取“以人為本”思想的精華 ?以人為本?要揚(yáng)棄地繼承傳統(tǒng)價(jià)值觀。中國(guó)是世界上最早提出人本主義哲學(xué)并初步建立起以?愛(ài)人、貴民?為核心的人本主義管理思想體系的國(guó)家，這意味著中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)代人本管理體系不可能拋開(kāi)中國(guó)的傳統(tǒng)文化而重建。早在春秋時(shí)期，管仲就曾提出?欲使民者，必先愛(ài)民?的治國(guó)思路；儒家文化對(duì)中華民族性格和民族精神的形成更是產(chǎn)生了巨大而深遠(yuǎn)的影響：《禮記 禮運(yùn)》篇說(shuō)：?人者，天地之心也?；孟子?民為上，社稷次之，君為輕?的思想閃耀著民本的理性光芒；范仲淹?先天下之憂而憂，后天下之樂(lè)而樂(lè)?傳誦千古。走入近代，人本思想的光輝毫未褪色，反而隨著時(shí)代的進(jìn)步被賦予了新的含義：偉大的革命先軀孫中山先生畢生倡導(dǎo)?天下為公?，倡導(dǎo)?博愛(ài)?精神；偉大領(lǐng)袖毛澤東將?為人民服務(wù)?作為黨的執(zhí)政理念。這些思想和觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)無(wú)私、利他、愛(ài)人、忠誠(chéng)，折射出人性化的燦爛光輝。事實(shí)證明，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中，只有重視并堅(jiān)持人本思想，認(rèn)真研究人的需要，滿足人的需要，發(fā)揮人的創(chuàng)造性，企業(yè)才能持續(xù)、快速、健康發(fā)展。（三）從商業(yè)實(shí)踐中學(xué)習(xí)“以人為本”管理的精髓 透過(guò)東西方人本管理文化的表象，我們不難發(fā)現(xiàn)，兩者的管理思想存在著本質(zhì)的差異：東方文化在認(rèn)識(shí)管理本質(zhì)的過(guò)程中，重視發(fā)揮人在管理中的能動(dòng)作用，強(qiáng)調(diào)整體性，但忽視個(gè)性發(fā)展，強(qiáng)調(diào)民本，但忽視獨(dú)立人格，以?柔性管理?見(jiàn)長(zhǎng)，但缺乏冒險(xiǎn)精神。另外，因過(guò)于強(qiáng)調(diào)人情因素而容易破壞企業(yè)的整體平衡；西方文化突出個(gè)人主義，在管理活動(dòng)中強(qiáng)調(diào)制度管理、規(guī)范管理和條例管理，以?剛性管理?見(jiàn)長(zhǎng)，缺點(diǎn)是相對(duì)顯得僵化。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大,各部門(mén)之間的關(guān)系越來(lái)越復(fù)雜,出現(xiàn)問(wèn)題往往是諸多因素綜合的結(jié)果。要實(shí)現(xiàn)東西方管理的融合，就要把這些特點(diǎn)有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)剛?cè)岵?jì)：其中主動(dòng)引導(dǎo)、柔性管理有利于充分發(fā)揮人的創(chuàng)造性和人際關(guān)系的協(xié)調(diào)；同時(shí)，硬性的制度約束也必不可少。在我國(guó)當(dāng)前的商業(yè)實(shí)踐中，海爾公司比較成功地做到了將西方先進(jìn)的管理理念本土化，值得我們借鑒：海爾的管理理念簡(jiǎn)單概括為一句話就是：?日事日畢，日清日高?，即：今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標(biāo)必須比今天更高，不斷改善。海爾集團(tuán)上至總裁，下至普通員工，無(wú)論在什么崗位，都十分清楚自己一天工作的目標(biāo)，知道自己應(yīng)該干什么，干多少，按什么標(biāo)準(zhǔn)干，要達(dá)到什么效果。當(dāng)天發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題必須當(dāng)天處理，就是所謂的?日日清?原理。海爾認(rèn)為，如果讓一些本來(lái)極易排除而未能及時(shí)處理的小問(wèn)題和事故隱患積聚下來(lái)，時(shí)間長(zhǎng)了就會(huì)成為積重難返的大問(wèn)題，以致嚴(yán)重影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于國(guó)人的性格，張瑞敏曾這樣形容：?如果訓(xùn)練一個(gè)日本人，讓他每天擦6遍桌子，他一定會(huì)這樣做；而一個(gè)中國(guó)人開(kāi)始會(huì)擦6遍，慢慢地覺(jué)得5遍、4遍也可以，最后索性不擦了！?他認(rèn)為，中國(guó)的企業(yè)需要一種管理機(jī)制專(zhuān)攻這一毛病，這一機(jī)制同時(shí)還要承擔(dān)下述功能：不管領(lǐng)導(dǎo)在與不在，企業(yè)都會(huì)持續(xù)良性運(yùn)轉(zhuǎn)。于是，張瑞敏發(fā)明了被譽(yù)為?海爾管理之劍?的OEC（overall every control and clear）管理法，其中?O?代表?Overall?，意為?全方位?，?E?代表?Everyone，Everything，Everyday?，意為?每個(gè)人，每件事，每一天?，?C?代表?Control and Clear?，意為?控制和清理?，即全方位對(duì)每人每天每件事進(jìn)行控制和清理。其本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標(biāo)量化到人，把每一個(gè)細(xì)小的目標(biāo)責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)海爾員工的身上。用一句話來(lái)概括就是：?日事日畢，日清日高?。這是一種促使企業(yè)及每個(gè)員工、每項(xiàng)工作都能走上自我約束、自我發(fā)展、良性循環(huán)軌道的精細(xì)化管理方法。在海爾，有一條管理原則叫?事事有人管，人人都管事?，具體是指：將企業(yè)內(nèi)部的所有事務(wù)通過(guò)層層細(xì)化，落實(shí)到各級(jí)人員，并制定各級(jí)崗位職責(zé)及每件事的工作標(biāo)準(zhǔn)。為達(dá)到實(shí)時(shí)控制的目的，每個(gè)人根據(jù)其職責(zé)建立工作臺(tái)賬，明確每個(gè)人的管理范圍、工作內(nèi)容、每項(xiàng)工作的工作標(biāo)準(zhǔn)、工作頻次、計(jì)劃進(jìn)度、完成期限、考核人、價(jià)值量等。為確保其完整性，每個(gè)人的臺(tái)賬由其上一級(jí)主管審核后方可生效。由于每個(gè)人的工作指標(biāo)明確，工作中既有壓力又有相對(duì)自主權(quán)，可以更好地發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)自主管理，較好地體現(xiàn)了以人為本的理念。?OEC?管理模式是海爾人在長(zhǎng)期探索中形成的獨(dú)具特色的企業(yè)管理模式，它經(jīng)歷了由無(wú)序到有序，由有序到形成體系，并且始終處于不斷優(yōu)化和上升的動(dòng)態(tài)循環(huán)。通過(guò)以上分析可以看出，企業(yè)管理思想與管理模式始終在隨著人類(lèi)文明的進(jìn)步和社會(huì)環(huán)境的變化而變化，企業(yè)中?人?的地位也在不斷上升。重組后的中國(guó)聯(lián)通擁有50萬(wàn)員工，而我們的轉(zhuǎn)型之路剛剛起步，相關(guān)的管理經(jīng)驗(yàn)還比較欠缺，怎樣調(diào)動(dòng)起這龐大隊(duì)伍的活力，從而更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，滿足員工多方面、多層次的需要，并為經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，需要我們?cè)谖战梃b先進(jìn)理念的基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)際進(jìn)行創(chuàng)新，建立起適合自己的管理哲學(xué)。二、地市分公司管理現(xiàn)狀從政企分開(kāi)到企業(yè)重組，從獨(dú)家壟斷到引入競(jìng)爭(zhēng)，電信業(yè)的每一步改革都給企業(yè)帶來(lái)了劇烈的沖擊，企業(yè)的廣大員工在變革中經(jīng)受了一次次的感情激蕩和思想洗禮。企業(yè)究竟發(fā)生了怎樣的變化？員工受到了什么影響？這是我們探索如何更好地實(shí)施人本管理不可回避的問(wèn)題。這里僅從筆者所在的地市分公司為例，從宏觀和微觀兩個(gè)層面，對(duì)公司管理現(xiàn)狀進(jìn)行簡(jiǎn)單的剖析，試圖由?一斑?而窺?全豹?，以此引發(fā)一些有益的思考。（一）環(huán)境變化與行業(yè)改革影響下的企業(yè)文化在和老員工們的相處中，我們不難感受到他們對(duì)過(guò)去?老郵電?時(shí)期的那份留戀。很多人把這稱(chēng)之為?甲方意識(shí)?，認(rèn)為這是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的思想殘留而加以批判。其實(shí)，如果更深入地研究一下中國(guó)電信業(yè)的改革發(fā)展歷程就會(huì)發(fā)現(xiàn)，中國(guó)電信事業(yè)用十幾年的時(shí)間走完了世界上其他國(guó)家?guī)资晟踔粮L(zhǎng)時(shí)間才能走完的路，其間的發(fā)展導(dǎo)向非常鮮明。過(guò)去，在黨和國(guó)家政策的扶持下，作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的先鋒官，我們通信企業(yè)靠著一股頑強(qiáng)的拼勁，埋頭抓發(fā)展、搞建設(shè)，依靠科技進(jìn)步，走了一條高起點(diǎn)的跨越式發(fā)展之路。這段特定的歷史經(jīng)驗(yàn)，造就了通信企業(yè)根深蒂固的發(fā)展文化，而這種發(fā)展文化很大程度上又是技術(shù)驅(qū)動(dòng)、生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)的。以筆者所在地市分公司為例，在崗員工中很大一部分過(guò)去從事的是話務(wù)、建設(shè)和維護(hù)等生產(chǎn)工作，他們技術(shù)精湛，很多曾獲得過(guò)省、市一級(jí)的技術(shù)標(biāo)兵稱(chēng)號(hào)，他們熟悉老郵電時(shí)期的生產(chǎn)運(yùn)作，他們把確保通信暢通作為自己的使命，在服務(wù)用戶的過(guò)程中甚至不計(jì)成本和代價(jià)。這種行政體制文化的形成有其特殊的歷史背景，它曾經(jīng)創(chuàng)造過(guò)輝煌，但是在當(dāng)今的市場(chǎng)化浪潮中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，企業(yè)的戰(zhàn)略也隨之調(diào)整，過(guò)去由技術(shù)驅(qū)動(dòng)的大躍進(jìn)式發(fā)展文化已經(jīng)不再適應(yīng)新形勢(shì)的要求，今后通信網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模不可能再有不計(jì)成本的發(fā)展，企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始走上了商業(yè)化轉(zhuǎn)型之路，從過(guò)去的發(fā)展型服務(wù)文化轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代商業(yè)服務(wù)文化。而長(zhǎng)期形成的粗放式發(fā)展文化帶來(lái)的不利影響之一就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作相對(duì)薄弱，這一點(diǎn)在基層單位表現(xiàn)的尤為明顯：企業(yè)重組初期，通信市場(chǎng)一家獨(dú)大的局面沒(méi)有根本性改觀，為了應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，筆者所在地市分公司根據(jù)省公司的統(tǒng)一部署，對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，很多從事技術(shù)和管理工作的員工被充實(shí)到營(yíng)銷(xiāo)一線，分公司1550名從業(yè)人員被劃分為職能管理、網(wǎng)絡(luò)建維和前端銷(xiāo)售三條線，三線人員比例約為1：2：5。從形式上看，我們基本實(shí)現(xiàn)了?以市場(chǎng)為中心?的人力資源配臵。從管理學(xué)角度來(lái)講，環(huán)境變化導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，新的戰(zhàn)略又導(dǎo)致組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革，而在組織變革中，人的變革是最關(guān)鍵的。我們是否做好了迎接變革的充分準(zhǔn)備？不妨從與員工利益最密切的績(jī)效管理切入，來(lái)粗略分析一下目前基層單位的管理機(jī)制與其中的弊端。（二）企業(yè)文化影響下的企業(yè)管理機(jī)制 通信業(yè)的最大特征是?全程全網(wǎng)?，這決定了通信業(yè)的改革是自上而下的，也就是說(shuō)，面對(duì)迅猛的改革進(jìn)程，基層對(duì)改革的思想準(zhǔn)備和物質(zhì)準(zhǔn)備并不充分。從文化的角度來(lái)看，企業(yè)從以往政企合一式的發(fā)展文化轉(zhuǎn)型為商業(yè)服務(wù)文化，觀念轉(zhuǎn)變的要求是如此迅速，而配套的管理手段、系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)、員工的知識(shí)體系等基本處于摸索和適應(yīng)階段，在這種情況下，我們對(duì)管理的唯一認(rèn)識(shí)似乎就只有靠一些冷冰冰的考核指標(biāo)來(lái)衡量。以我地市分公司為例，公司倡導(dǎo)?以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向?的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，在績(jī)效考核方面，員工薪酬與其個(gè)人業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)掛鉤；在職位晉升方面，采取垂直與水平的雙通道職位晉升機(jī)制。這種管理方式打破了過(guò)去?論資排輩?的晉級(jí)模式，?以業(yè)績(jī)論英雄?，體現(xiàn)了金錢(qián)、職位等稀缺資源的優(yōu)化配臵，與公司目前的經(jīng)營(yíng)發(fā)展水平基本相適應(yīng)，從經(jīng)營(yíng)方向來(lái)看是符合企業(yè)轉(zhuǎn)型要求的。同時(shí)，這種方式有利于員工開(kāi)展關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)，在一定范圍內(nèi)調(diào)動(dòng)了員工的積極性。但其缺陷同樣顯而易見(jiàn)：一是傳統(tǒng)的?本職工作?觀念受到了極大沖擊，在權(quán)責(zé)體系沒(méi)有清晰界定的情況下，大量支撐維護(hù)人員承擔(dān)營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)，使其本職工作受到影響，進(jìn)而使專(zhuān)業(yè)工作的穩(wěn)定性受到影響，并造成了集體的負(fù)面情緒；二是在經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)匱乏、員工整體知識(shí)體系尚不健全的情況下，各基層單位在經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的重壓下，幾乎無(wú)一例外地走入了?數(shù)字化?考核的誤區(qū)，經(jīng)營(yíng)工作完全圍繞?統(tǒng)計(jì)表?來(lái)開(kāi)展，對(duì)員工的激勵(lì)被簡(jiǎn)單地金錢(qián)化。在這種主導(dǎo)思想下，擁有廣泛人脈的員工成為公司的明星，而管理工作則成為經(jīng)理人?無(wú)從下手的刺猬?。并且這種方式對(duì)組織整體成長(zhǎng)是不利的，因?yàn)樗嵏擦送ㄐ牌髽I(yè)傳統(tǒng)的?全程全網(wǎng)?概念，極易在組織內(nèi)部滋生不平衡的氣氛。從公司人力資源部門(mén)來(lái)講，月底或年底由各部門(mén)匯總上來(lái)的績(jī)效考核表基本上就是一堆枯燥的數(shù)字，而公司費(fèi)盡心血制定的考核辦法，在各級(jí)管理者手中，象一個(gè)死程序、死循環(huán)一樣，日復(fù)一日、年復(fù)一年地在重復(fù)使用。從員工來(lái)講，年復(fù)一年重復(fù)撰寫(xiě)的工作總結(jié)，基本沒(méi)有管理者認(rèn)真過(guò)目，考核淪為一種?形式?，只要不出錯(cuò)，結(jié)果都不會(huì)太差。?干活不如把上司的脈?，這樣一種投機(jī)作風(fēng)