【正文】 階段我們的管理方式與?以人為本?的要求還有比較大的差距。顯然，從企業(yè)管理的操作層面來講，我們普遍將績效考核等同于績效管理，而所謂的績效管理就是填表和交表。但在大約半年后，關(guān)于服務(wù)態(tài)度和裝維及時率的客戶重復(fù)投訴再次反彈，工作中諸如?挑易避難??趨利避害?等種種現(xiàn)象也屢次發(fā)生。這種以金錢推動的手段在初期的確起到了效果，但并不能帶來持久的繁榮。從實際效果來看，銷售端難以按要求完成任務(wù)，支撐端對自己的工作目標(biāo)也不是很清楚，前后端都存在有些事沒人做，而有些事大家又重復(fù)做，同樣的問題在重復(fù)地發(fā)生，但是好像沒有人能說清楚為什么會這樣。從員工來講，年復(fù)一年重復(fù)撰寫的工作總結(jié)，基本沒有管理者認(rèn)真過目，考核淪為一種?形式?，只要不出錯，結(jié)果都不會太差。并且這種方式對組織整體成長是不利的，因為它顛覆了通信企業(yè)傳統(tǒng)的?全程全網(wǎng)?概念，極易在組織內(nèi)部滋生不平衡的氣氛。但其缺陷同樣顯而易見：一是傳統(tǒng)的?本職工作?觀念受到了極大沖擊，在權(quán)責(zé)體系沒有清晰界定的情況下，大量支撐維護(hù)人員承擔(dān)營銷任務(wù)，使其本職工作受到影響，進(jìn)而使專業(yè)工作的穩(wěn)定性受到影響，并造成了集體的負(fù)面情緒；二是在經(jīng)營管理經(jīng)驗匱乏、員工整體知識體系尚不健全的情況下，各基層單位在經(jīng)營指標(biāo)的重壓下，幾乎無一例外地走入了?數(shù)字化?考核的誤區(qū)，經(jīng)營工作完全圍繞?統(tǒng)計表?來開展，對員工的激勵被簡單地金錢化。這種管理方式打破了過去?論資排輩?的晉級模式，?以業(yè)績論英雄?，體現(xiàn)了金錢、職位等稀缺資源的優(yōu)化配臵，與公司目前的經(jīng)營發(fā)展水平基本相適應(yīng)，從經(jīng)營方向來看是符合企業(yè)轉(zhuǎn)型要求的。從文化的角度來看，企業(yè)從以往政企合一式的發(fā)展文化轉(zhuǎn)型為商業(yè)服務(wù)文化，觀念轉(zhuǎn)變的要求是如此迅速，而配套的管理手段、系統(tǒng)平臺建設(shè)、員工的知識體系等基本處于摸索和適應(yīng)階段，在這種情況下，我們對管理的唯一認(rèn)識似乎就只有靠一些冷冰冰的考核指標(biāo)來衡量。我們是否做好了迎接變革的充分準(zhǔn)備？不妨從與員工利益最密切的績效管理切入，來粗略分析一下目前基層單位的管理機(jī)制與其中的弊端。從形式上看，我們基本實現(xiàn)了?以市場為中心?的人力資源配臵。這種行政體制文化的形成有其特殊的歷史背景，它曾經(jīng)創(chuàng)造過輝煌，但是在當(dāng)今的市場化浪潮中，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化，企業(yè)的戰(zhàn)略也隨之調(diào)整，過去由技術(shù)驅(qū)動的大躍進(jìn)式發(fā)展文化已經(jīng)不再適應(yīng)新形勢的要求，今后通信網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模不可能再有不計成本的發(fā)展，企業(yè)已經(jīng)開始走上了商業(yè)化轉(zhuǎn)型之路，從過去的發(fā)展型服務(wù)文化轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代商業(yè)服務(wù)文化。這段特定的歷史經(jīng)驗，造就了通信企業(yè)根深蒂固的發(fā)展文化，而這種發(fā)展文化很大程度上又是技術(shù)驅(qū)動、生產(chǎn)驅(qū)動的。其實，如果更深入地研究一下中國電信業(yè)的改革發(fā)展歷程就會發(fā)現(xiàn)，中國電信事業(yè)用十幾年的時間走完了世界上其他國家?guī)资晟踔粮L時間才能走完的路，其間的發(fā)展導(dǎo)向非常鮮明。（一）環(huán)境變化與行業(yè)改革影響下的企業(yè)文化在和老員工們的相處中，我們不難感受到他們對過去?老郵電?時期的那份留戀。企業(yè)究竟發(fā)生了怎樣的變化？員工受到了什么影響？這是我們探索如何更好地實施人本管理不可回避的問題。重組后的中國聯(lián)通擁有50萬員工，而我們的轉(zhuǎn)型之路剛剛起步，相關(guān)的管理經(jīng)驗還比較欠缺，怎樣調(diào)動起這龐大隊伍的活力，從而更好地實現(xiàn)組織目標(biāo)，滿足員工多方面、多層次的需要，并為經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，需要我們在吸收借鑒先進(jìn)理念的基礎(chǔ)上，結(jié)合實際進(jìn)行創(chuàng)新，建立起適合自己的管理哲學(xué)。?OEC?管理模式是海爾人在長期探索中形成的獨具特色的企業(yè)管理模式，它經(jīng)歷了由無序到有序，由有序到形成體系，并且始終處于不斷優(yōu)化和上升的動態(tài)循環(huán)。為確保其完整性，每個人的臺賬由其上一級主管審核后方可生效。在海爾，有一條管理原則叫?事事有人管，人人都管事?，具體是指：將企業(yè)內(nèi)部的所有事務(wù)通過層層細(xì)化，落實到各級人員，并制定各級崗位職責(zé)及每件事的工作標(biāo)準(zhǔn)。用一句話來概括就是：?日事日畢，日清日高?。于是，張瑞敏發(fā)明了被譽為?海爾管理之劍?的OEC（overall every control and clear）管理法，其中?O?代表?Overall?，意為?全方位?，?E?代表?Everyone，Everything，Everyday?，意為?每個人，每件事，每一天?，?C?代表?Control and Clear?，意為?控制和清理?，即全方位對每人每天每件事進(jìn)行控制和清理。海爾認(rèn)為，如果讓一些本來極易排除而未能及時處理的小問題和事故隱患積聚下來，時間長了就會成為積重難返的大問題，以致嚴(yán)重影響目標(biāo)的實現(xiàn)。海爾集團(tuán)上至總裁，下至普通員工，無論在什么崗位，都十分清楚自己一天工作的目標(biāo)，知道自己應(yīng)該干什么，干多少，按什么標(biāo)準(zhǔn)干，要達(dá)到什么效果。要實現(xiàn)東西方管理的融合，就要把這些特點有機(jī)結(jié)合，實現(xiàn)剛?cè)岵?jì)：其中主動引導(dǎo)、柔性管理有利于充分發(fā)揮人的創(chuàng)造性和人際關(guān)系的協(xié)調(diào)；同時，硬性的制度約束也必不可少。另外，因過于強(qiáng)調(diào)人情因素而容易破壞企業(yè)的整體平衡；西方文化突出個人主義，在管理活動中強(qiáng)調(diào)制度管理、規(guī)范管理和條例管理，以?剛性管理?見長，缺點是相對顯得僵化。事實證明，在市場經(jīng)濟(jì)大潮中，只有重視并堅持人本思想，認(rèn)真研究人的需要，滿足人的需要，發(fā)揮人的創(chuàng)造性，企業(yè)才能持續(xù)、快速、健康發(fā)展。走入近代，人本思想的光輝毫未褪色，反而隨著時代的進(jìn)步被賦予了新的含義：偉大的革命先軀孫中山先生畢生倡導(dǎo)?天下為公?，倡導(dǎo)?博愛?精神；偉大領(lǐng)袖毛澤東將?為人民服務(wù)?作為黨的執(zhí)政理念。中國是世界上最早提出人本主義哲學(xué)并初步建立起以?愛人、貴民?為核心的人本主義管理思想體系的國家，這意味著中國企業(yè)的現(xiàn)代人本管理體系不可能拋開中國的傳統(tǒng)文化而重建。這一階段的主要成果是企業(yè)文化理念被廣泛應(yīng)用于企業(yè)的經(jīng)營管理實踐，在吸收了以效率為核心的西方管理精髓的前提下，融入了東方文化中?和諧、統(tǒng)一?的人文思想，在西方管理偏重于制度、規(guī)范管理的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)人與團(tuán)隊的重要性，體現(xiàn)了東西方管理文化的融合，并在實踐中取得了成功，?人本管理?理念從此深入人心, 越來越多的企業(yè)開始研究并采用這種管理模式。?以人為本?的管理，已經(jīng)成為現(xiàn)代社會管理文明的基本標(biāo)志。世紀(jì)初，美國人泰勒創(chuàng)立的科學(xué)管理理論在管理實踐中發(fā)揮了重要作用，就是在管理理論百花齊放的今天，其作用也不可低估。一、“以人為本”的文化內(nèi)涵人本管理是以人為中心的管理，在本質(zhì)上是以服務(wù)于人為根本目的的管理理念與管理模式，它從積極的、系統(tǒng)的角度來研究管理。堅持以人為本，尊重、理解、關(guān)心員工，依靠員工辦企業(yè)，是國有企業(yè)的傳統(tǒng)和優(yōu)勢。因此，?以人為本?的理念就必然要貫穿于企業(yè)管理全過程。教科書中將?企業(yè)管理?定義為：通過計劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力資源,以期更好地實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。隨著知識經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營管理也發(fā)生了巨大變化，企業(yè)中?人?的地位不斷提高，企業(yè)開始要求員工更主動、更積極地投入企業(yè)運作，并通過不斷的學(xué)習(xí)，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個人綜合素質(zhì)的提高。這是中國共產(chǎn)黨十六屆三中全會《決定》提出的一個重要思想。本文的主旨不在于解決某個具體問題，而是力圖結(jié)合基層企業(yè)的實際，以相對更廣的視角來透視?在企業(yè)管理中應(yīng)如何體現(xiàn)‘以人為本’理念?這一命題。在現(xiàn)代社會中，企業(yè)的成功很大程度上取決于企業(yè)管理戰(zhàn)略，研究和倡導(dǎo)?以人為本?的企業(yè)管理方式，具有重大的現(xiàn)實意義。企業(yè)文化也是現(xiàn)代企業(yè)的無形品牌，具有教育功能和廣告效應(yīng)，不但能影響職工的精神追求和行為規(guī)范，而且能擴(kuò)大企業(yè)的社會影響，在市場競爭中獲得先機(jī)。加強(qiáng)精神文明建設(shè)，營造企業(yè)文化氣圍也是現(xiàn)代企業(yè)凝聚人氣的有效途徑。加強(qiáng)精神文明建設(shè)要以加強(qiáng)黨的建設(shè)為前提，江澤民“三個代表”的重要思想是現(xiàn)代企業(yè)加強(qiáng)黨的建設(shè)的偉大綱領(lǐng)。在企業(yè)轉(zhuǎn)換機(jī)制中，實行資產(chǎn)、人員重組時還應(yīng)做到無情競爭與人性化安置相結(jié)合，切實做好留在企業(yè)人員的待遇、養(yǎng)老等問題，使他們能安心工作，充分發(fā)揮自已的積極能動性。同時，要建立留人機(jī)制，制定科學(xué)合理的分配制度和獎勵政策，鼓勵技術(shù)、管理、信息等生產(chǎn)要素入股，績效獎勵投資入股等參與企業(yè)收益分配，形成利益共同體，充分調(diào)動管理人員和基層骨干的積極性和創(chuàng)造性。創(chuàng)新用人、留人制度，改革分配制度，提倡無情競爭，人性化管理。使職工都能明白在競爭條件下不進(jìn)則退的道理，變“要我學(xué)”為“我要學(xué)”，增強(qiáng)進(jìn)取意識，從觀念上徹底砸碎“鐵飯碗”。企業(yè)中的每個職工都在用心做工作，工作質(zhì)量才能有保證，企業(yè)才能長興不衰。面對洶涌的知識經(jīng)濟(jì)大潮和日益開放的市場，現(xiàn)代企業(yè)管理人員必須不斷充實知識、更新觀念，不斷接受教育。職工是企業(yè)最活躍的組成部份，是各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的最終落實者。其次，建立相應(yīng)的效能考核與激勵機(jī)制，讓每一個職工都能感到有工作壓力和動力，有憂患意識?，F(xiàn)代企業(yè)必須牢固樹立人本思想。樹立人本思想，完善用人機(jī)制。企業(yè)如果只重生產(chǎn)經(jīng)營、輕視人的工作，缺乏以人為本的理念，就全導(dǎo)致職工對企業(yè)缺乏感情，形不成凝聚力，影響積極性的發(fā)揮。企業(yè)文化建設(shè)有待提升，企業(yè)凝聚力不強(qiáng)。（2）缺少留人機(jī)制。主要表現(xiàn)為：（1）選人用人保守?，F(xiàn)代企業(yè)從機(jī)制上要求企業(yè)實現(xiàn)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束，在人才的選拔和使用上理應(yīng)有更寬的渠道和靈活的機(jī)制。企業(yè)改制將更深層次地觸及廣大職工的切身利益，企業(yè)的分配方式也不再是單純的按勞分配，而是按勞分配與按資分配相結(jié)合，這使許多當(dāng)慣了“主人”，過慣了“平等”生活的職工難以適應(yīng)，尤其對下崗、失業(yè)難以承受。競爭是市場經(jīng)濟(jì)充滿活力的動力，企業(yè)靠在競爭中發(fā)展，職工也靠在競爭中提高素質(zhì)。大部分已職工習(xí)慣了按部就班地服從命令，競爭意識淡薄，缺乏創(chuàng)造性，一旦面臨競爭往往缺乏實力?，F(xiàn)代企業(yè)制度的建立、經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換，把大批職工從長期的計劃經(jīng)濟(jì)“溫床”中推到了市場經(jīng)濟(jì)的風(fēng)口浪尖，許多職工面臨競爭激烈的企業(yè)環(huán)境缺少素質(zhì)準(zhǔn)備。現(xiàn)代企業(yè)不能按市場經(jīng)濟(jì)的要求選拔和使用人才，必然導(dǎo)致人才的流失、缺乏，這將會嚴(yán)重地阻礙企業(yè)的生存和發(fā)展。其主要表現(xiàn)有以下幾種：企業(yè)進(jìn)人時，無法選擇，沒有甄別，統(tǒng)統(tǒng)吃進(jìn)，造成企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)雍腫，人滿為患。只有這樣，才能使我們的單位長興不衰，立于不敗之地。隨著改革開放的不斷深化，作為市場主體的企業(yè)將直接面對激烈的市場競爭，在這場競爭中，企業(yè)能否站住腳跟、求得發(fā)展，人是決定性的因素。因此，企業(yè)管理只有樹立“以人為本”的核心理念，給予人才發(fā)揮能力的空間，關(guān)注職工要求，充分發(fā)揮職工的聰明才智，最大限度地調(diào)動職工的生產(chǎn)積極性、創(chuàng)造性，才能從根本上體現(xiàn)職工群眾的價值，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)的繁榮發(fā)展。黨的十七屆五中全會強(qiáng)調(diào)“必須堅持以人為本，全心全意為人民服務(wù)是黨的根本宗旨，黨的一切奮斗和工作都是為了造福人民。失去了職工的積極參與，管理能力再強(qiáng)也是1巧婦難為無米之炊，無法推動整個企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)，職工是實際工作的操作者，是企業(yè)活力的源泉。當(dāng)職工中間出現(xiàn)不同意見時，應(yīng)當(dāng)堅持耐心疏導(dǎo)，依法辦事，不要動不動用“下崗”、解除勞動合同逼人就范。忽視職工利益，企業(yè)利益只能是一句空話。職工利益關(guān)系到企業(yè)的興衰存亡。例如雙休日、節(jié)假日、喜慶日、生日是職工親情最集中和心情最寬慰的日子，此時，管理者如能放下手中的一些工作，加入其間，原本熱鬧的場面更是錦上添花，更能拉近與職工的距離，更能與職工同呼吸、共命運、心連心。在職工家庭遇到困難時，最需要組織關(guān)心和幫助。尊重職工意見與勞動創(chuàng)造，不擺官架子，不打官腔，多與職工溝通。堅持以人為本的企業(yè)管理理念，要求管理者帶著對職工的深厚感情去做管理工作，給管理中融入人情味，少些粗暴與強(qiáng)硬。一些企業(yè)由盛而衰，甚至長期擺脫不了虧損的窘境，往往未必是缺乏資金和人才、缺乏具有市場競爭力的好產(chǎn)品，而恰恰缺的是職工與企業(yè)管理者思想和精神方面的默契。建立情感聯(lián)系，管理者必須改變居高臨下的工作方式，變單向的工作往來為全方位的立體往來，在廣泛的信息交流中樹立新的管理行為模式，如人情往來和娛樂往來等。情感需要是人的最基本的精神需要，因此管理者就要舍得情感投資，重視人際溝通，建立感情聯(lián)系，增強(qiáng)職工和領(lǐng)導(dǎo)在感情上的融合度。在管理中重視人、尊重人、教育人、培養(yǎng)人、發(fā)展人，發(fā)揮職工積極性、主動性、創(chuàng)造性，使企業(yè)不斷增強(qiáng)凝聚力、競爭力和向心力，形成人人有用武之地、人人為企業(yè)發(fā)展不遺余力的氛圍，是現(xiàn)代企業(yè)管理的根本目標(biāo)，也是以人為本管理理念的具體表現(xiàn)。人是企業(yè)的主體，也是企業(yè)的第一資源；企業(yè)的“企”由“人”和“止”組成，失去對人的有效管理，企業(yè)發(fā)展無從談起。這就是古人所 謂“天下非無人才，患在取才之法未善，用才之志不專，又