【文章內(nèi)容簡介】 情況下，熟練工的工作效率是生手的四五倍。中龍公司人員的嚴(yán)重流失對企業(yè)來講，流失的就是企業(yè)的效益和企業(yè)的利潤。 （ 2）企業(yè)員工的嚴(yán)重流失對一個企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)體系也會帶來嚴(yán)重的不良影響。對一個 制造性企業(yè)來講，熟練工人的質(zhì)量意識以及對產(chǎn)品生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的長期把握，都不是短時間的培訓(xùn)能夠達(dá)到的，是需要時間來潛移默化的。所以，中龍公司人員的嚴(yán)重流失，流失的是中龍公司產(chǎn)品的高品質(zhì)，流失的是中龍公司良好的質(zhì)量信譽(yù)。 （ 3）可能也是最嚴(yán)重的，就是整個企業(yè)沒有凝聚力，沒有向心力，員工無忠誠可言，企業(yè)無文化價值可言。整個企業(yè)進(jìn)入惡性循環(huán)，大家勾心斗角，重視的都是短期利益，眼前利益，無視公司的長期發(fā)展需要，這種企業(yè)工作效率能提高嗎？產(chǎn)品質(zhì)量會有保證嗎？管理能上臺階嗎？答案都是否定的。 管理案例分析（開卷） 請叫我雷鋒 6 – 99 6 概括一下中龍公司人員流失的具體原因 ? 根據(jù)以上案例內(nèi)容，中龍公司人員流失的原因主要有以下 6個方面 : （ 1）我們認(rèn)為中龍公司人員流失最大也是最重要的原因，是人力資源管理工作在公司沒有得到上層管理人員的足夠重視。這從幾個方面可以得到體現(xiàn)，首先是高層管理者思想意識重視不夠，對人員流失的危機(jī)意識不強(qiáng)；其次是公司人力資源的管理組織工作不力。中龍公司的人事工作是管理部的一個分管工作，沒有專業(yè)素質(zhì)的職能部門來負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作；公司也沒有賦予人事管理部門足夠的權(quán)限，如人事管理人員無權(quán)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)等，這些跡象都說明了人力資源管理工作在企業(yè)沒有得到足夠的重視。 （ 2）中龍公司人員流失最直接的原因，是管理人員的人本管理意識缺乏。這從案例中許多地方都可以找到，從員工的生產(chǎn)活動到日常生活，其不合理的規(guī)定隨處可見，如超常規(guī)無休止加班，不能叫外賣；管理人員的粗暴管理手段，只要產(chǎn)量，不管員工的想法，不準(zhǔn)請假，沒有休息，沒有固定和良好的溝通機(jī)制等等，這些缺失的人本管理，就是人員流失的最直接的原因。 （ 3）中龍公司薪酬不合理，工資低廉（與同行比較），人事管理部門不能根據(jù)市場的情況和公司自身發(fā)展的需求及時調(diào)整薪酬制度等等，成了員工流失的主要和根本的原 因。案例中也多次提到，由于薪酬低，上海的生活成本高，導(dǎo)致人員不好招，招來了也留不住。因?yàn)樾匠晔菃T工從事勞動的物質(zhì)利益前提，與員工的切身利益密切相關(guān)，直接影響著員工的勞動積極性，沒有了積極性和發(fā)展動力，員工自然就會大量流失。 （ 4）中龍公司對員工的前期培訓(xùn)和引導(dǎo)工作不足也是導(dǎo)致人員流失的原因之一。從案例中可以看到，中龍公司的培訓(xùn)工作比較草率，沒有長期的培訓(xùn)計劃，沒有規(guī)范而系統(tǒng)的培訓(xùn)組織工作；然而我們知道，在現(xiàn)代企業(yè)中的員工，自我意識和自我實(shí)現(xiàn)的愿望很強(qiáng)烈，工作對于他們來說，不僅僅是生存的手段，也是實(shí)現(xiàn)自我價值 的途徑，而培訓(xùn)能夠有效地開發(fā)員工自身的能力和素質(zhì)，使他們在工作中感受到個人的成長和發(fā)展，從而激發(fā)他們對企業(yè)的忠誠感和獻(xiàn)身精神，對培訓(xùn)工作的無計劃和不重視就使我們的人員流失于無形之中。 （ 5）員工職業(yè)規(guī)劃的欠缺，成為部分核心人員流失的重要原因。在案例中我們也看到，中龍公司沒有組織對員工的職業(yè)進(jìn)行相關(guān)的規(guī)劃，其實(shí)也可以想到，連培訓(xùn)都很簡單，還能指望他們做好職業(yè)規(guī)劃嗎？其中提到，工程部的張工，對后續(xù)的工作沒有目標(biāo)和指望而離職；從人的五大需求理論中，我們知道，職業(yè)規(guī)劃工作對公司的核心技術(shù)人員和重要的管理人員的重要性 事不言而喻的，那么，中龍公司核心人員的流失就說明了忽視這個問題的嚴(yán)重性。 （ 6）中龍公司小團(tuán)體即非正式組織的存在，車間裙帶關(guān)系嚴(yán)重等，也給人員流失提供了相應(yīng)的機(jī)會。一是外面的人很難融入到公司現(xiàn)有的團(tuán)隊，二是處理不好，會成批流失人員，特別是中層管理干部，其中一個車間主任帶走七個關(guān)鍵技術(shù)骨干崗位人員流失就是明證。 ，請問你將采取什么辦法來解決中龍公司的人才流失問題？ 答： 根據(jù)中龍公司人員流失的六點(diǎn)原因分析，我們認(rèn)為要從以下幾個方面入手來解決這個問題。 （ 1）中龍公司高層管理應(yīng) 將公司的人力資源管理工作納入到公司的一個戰(zhàn)略高度進(jìn)行優(yōu)先解決 。 具體講，要將人力資源工作納入到企業(yè)的戰(zhàn)略層次來考慮；要組建專門人力資源管理部門，從組織上來解決這個問題；要對人員的現(xiàn)狀進(jìn)行歸檔、分析和總結(jié)，不斷提高企業(yè)管理人力資源的能力和水平。 （ 2）根據(jù)中龍公司上面對人力資源管理方面所存在的問題的分析，有針對性的采取相關(guān)的措施 首先，要根據(jù)公司和行業(yè)現(xiàn)狀，根據(jù)薪酬的制定原則，制定科學(xué)、合理、在同行中有競爭性的薪酬制度；同時要輔以相應(yīng)的績效考核機(jī)制，讓好的薪酬制度得到好的發(fā)揮。在選擇薪酬政策時，企業(yè)一方面要考 慮國家經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況，勞動市場的供求狀況，同類企業(yè)的薪酬水平，以及國家政策等，還要考慮本企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展和薪酬管理狀況。 其次，要有區(qū)別的做好各級員工的職業(yè)規(guī)劃工作，具體講，就是關(guān)注好各級員工的兩個前途（“前”和“錢”），要充分了解員工的內(nèi)在需求和層次要求，要根據(jù)各人的需求制定相應(yīng)的職業(yè)規(guī)劃，建立各種適合員工發(fā)展的職業(yè)通道；針對員工職業(yè)發(fā)展的需求，給予員工必要的職業(yè)指導(dǎo)，以促使員工職業(yè)生涯的成功。 第三，要做好兩個培訓(xùn)工作，第一個培訓(xùn)是對管理人員的培訓(xùn)，特別是基層管理人員的培訓(xùn)，要培訓(xùn)他們?nèi)吮竟芾淼乃枷牒腿肆Y 源管理方面的技能，怎樣與員工進(jìn)行溝通的技能，怎樣引導(dǎo)培訓(xùn)員工的能力以及基本的人事管理能力。中龍生產(chǎn)一線員工的流失與車間現(xiàn)場管理人員在人員管理上的不作為有直接的關(guān)系，只有基層管理人員想要解決并有能力解決人員流失問題，人員流失問題才能得到快速而有效地解決。第二個是對員工的培訓(xùn)。要經(jīng)常和員工溝通，特別是新員工，要設(shè)法使他們能很好的融入到企業(yè)的團(tuán)隊。 第四，企業(yè)要想辦法利用好小團(tuán)體。車間有小團(tuán)體，這很正常，我們也不可能完全杜絕，關(guān)鍵是我們?nèi)绾卫眠@個組織。利用得好，可以有效的防范人員流失，不會有害，反而有利。 第五 ，公司的各項(xiàng)制度和規(guī)定都要以人性化為出發(fā)點(diǎn)和前提，也就是要加強(qiáng)人本管理。要根據(jù)公司的現(xiàn)狀制定人性而適用的制度；管理人員不應(yīng)只注意完成任務(wù)，而應(yīng)把重點(diǎn)放在關(guān)心人和滿足人的需要上，要重視人際關(guān)系，要培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和整體感；管理人員應(yīng)多在員工與管理當(dāng)局之間發(fā)揮溝通聯(lián)絡(luò)的作用；要在企業(yè)實(shí)行“參與式”管理，吸引員工在不同程度上參與企業(yè)決策的研討。 惠普公司的人為本管理 １、惠普公司創(chuàng)始人休利特對員工進(jìn)行了哪些靈活的管理方式？在他的管理中體現(xiàn)了怎樣的企業(yè)道德和社會責(zé)任？ 1?；萜展镜膱猿忠匀藶楸镜墓芾怼＞唧w體 現(xiàn)在：關(guān)心人、重視人、尊重人；終身聘任制；重視職工培訓(xùn)；提倡職工自主創(chuàng)新。 管理中企業(yè)道德和社會責(zé)任體現(xiàn)在：注重人才發(fā)展；關(guān)心職工利益； 等。 ２、試想，作為全球有名的大企業(yè)，惠普公司關(guān)心內(nèi)部員工的做法有何意義，如果你是惠普公司領(lǐng)導(dǎo)，你還打算在哪些方面體現(xiàn)企業(yè)的道德？ 可以隨意發(fā)揮。 富士康 一、 富士康管理的突出特點(diǎn)是什么？ 答： ，講究流程化、專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化。 層級分明的晉升制度，直線式管理方式 處罰為主導(dǎo)激勵方式。富士康整體的管理以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為依據(jù)，注重控制和懲罰，缺乏對員工社會性需求的關(guān) 注，缺乏員工個人發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)，沒有把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合起來。 二、 如果你提主人公小陳，你會選擇跳槽還是留下？ 管理案例分析（開卷） 請叫我雷鋒 7 – 99 7 選擇跳槽。富士康的晉升方式和個人的成長空間有限。 三、 富士康企業(yè)的未來發(fā)展需要解決什么問題？ 答 （一個制造業(yè)企業(yè)）人才非本土化問題。富士康在人事任用上的一個死結(jié)就是人才非本土化，竟沒有一個大陸籍經(jīng)理，在富士康工作 10年以上的大學(xué)生和精英比比皆是。 薪酬激勵機(jī)制應(yīng)適時適世而生。富士康應(yīng)改革績效獎的發(fā)放方式和評價標(biāo)準(zhǔn)。大陸籍員工改年度發(fā)放為季度發(fā)放，或每月發(fā)放，因?yàn)閷σ蝗旱退刭|(zhì)低工資的員工 來說， 1 年 1 次的獎勵太過于遙遠(yuǎn) .發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是我們的工作勤勉和出勤記錄，而不是公司效益 。 整合臃腫的組織架構(gòu)，去官僚主義。富士康層級多而森嚴(yán)，組織架構(gòu)之臃腫，已嚴(yán)重侵蝕成本，并降低效率 . 制度程序缺失。部門內(nèi)一切唯主管馬首是瞻；無主管或平行部門間就相互爭吵或推委；措施易變。這在郭臺銘?yīng)氄拼笃煜率歉咝У?，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到? 品牌、企業(yè)文化與認(rèn)同危機(jī)。富士康是一個視員工如機(jī)器的企業(yè)，所以他的執(zhí)行力很高，但抱怨率也很高，高到連自己的基層員工也不認(rèn)可 。 賈廠長 賈廠長是以一種什么樣的人 性觀來對待員工的？ 答： 該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工，關(guān)心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有 “ 社會人 ” 假設(shè)傾向。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，又有一種用理性人假設(shè)來實(shí)施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長 的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。 如果你是賈廠長，你準(zhǔn)備怎樣來對待員工？你想采用什么樣的激勵手段和管理方式？ 答： 鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。 第一電氣實(shí)施 ERP的坎坷之路 請分析一下 第一電氣公司最初運(yùn)用 ERP項(xiàng)目為什么會失??？ 可以把第一電氣公司 ERP系統(tǒng)最初實(shí)施失敗的原因歸為 4方面： ﹙ 1﹚思想認(rèn)識存在誤區(qū)，從案例中可以看出第一電氣公司許多員工對企業(yè)信息化建設(shè)、 ERP系統(tǒng)的作用和特點(diǎn)理解不充分，認(rèn)識不完整。 ﹙ 2﹚企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱。從案例中可以看出第一電氣公司企業(yè)規(guī)章制度不健全，業(yè)務(wù)流程管理混亂，為 ERP 系統(tǒng)實(shí)施帶來了管理障礙；企業(yè)缺乏完整的、科學(xué)的資源編碼體系，沒有統(tǒng)一的物料編碼，企業(yè)資源管理混亂，為 ERP實(shí)施帶來了資源的標(biāo)識和識別阻力；不重視企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理工作，嚴(yán)重缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累和維護(hù)工作，管理方式粗放，為 ERP 系統(tǒng)實(shí)施中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集帶來了許多額外的分析和評估工作； 企 業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作管理薄弱，造成作業(yè)計劃的制定和維護(hù)工作頻繁，計劃工作失去了準(zhǔn)確性和權(quán)威性；第一電氣公司只重視對 ERP產(chǎn)品的選型和操作技能培訓(xùn)工作，忽略了對 ERP管理思想的培訓(xùn)，增大了 ERP系統(tǒng)實(shí)施的消極情緒的阻力；企業(yè)的計算機(jī)應(yīng)用水平整體較低，缺乏對計算機(jī)基本操作的訓(xùn)練和規(guī)范，為 ERP系統(tǒng)實(shí)施帶來了額外的負(fù)擔(dān)和風(fēng)險。 ﹙ 3﹚人員素質(zhì)低下類。從案例中可以看出第一電氣公司缺乏既熟悉業(yè)務(wù)管理又掌握 ERP 系統(tǒng)技術(shù)的復(fù)合人才，造成了 ERP系統(tǒng)實(shí)施、使用和維護(hù)中過于依賴外界力量；企業(yè)中大量員工不會使用計算機(jī)，或者不習(xí)慣使 用計算機(jī)工作，使得 ERP系統(tǒng)實(shí)施和應(yīng)用缺乏人力資源的基礎(chǔ)。 請分析一下 第一電氣公司運(yùn)用 ERP項(xiàng)目又是如何從失敗到成功的？ 從案例中可以看出第一電氣公司 ERP的運(yùn)用之所以從失敗到成功，主要有以下幾個方面的因素： ﹙ 1﹚認(rèn)真分析存在問題 第一電氣公司通過進(jìn)一步對生產(chǎn)計劃、銷售業(yè)務(wù)、物料管理、成本核算等幾大模塊的運(yùn)行情況和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，找出了存在問題的四個方面，一是價格體系以及標(biāo)準(zhǔn)成本核算體系尚未建全，成本核算不準(zhǔn)確；二是生產(chǎn)計劃的指導(dǎo)性不強(qiáng)，協(xié)調(diào)與控制力度不夠；三是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)保證不足，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性有所欠 缺；四是與系統(tǒng)配套的管理制度還不到位，不能保證系統(tǒng)按正常的流程執(zhí)行。 ﹙ 2﹚重視領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)及 ERP原理的培訓(xùn) 從案例中看出，第一電氣公司主要的培訓(xùn)對象是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及今后 ERP項(xiàng)目組人員，使他們掌握 ERP的基本原理和管理思想。這是 ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功的思想基礎(chǔ)。因?yàn)橹挥衅髽I(yè)的各級管理者及員工才是真正的使用者，真正了解企業(yè)的需求，只有他們理解了 ERP，才能判斷企業(yè)需要什么樣的 ERP軟件，才能更有效率的運(yùn)用 ERP。 ﹙ 3﹚建立了標(biāo)準(zhǔn)價格和標(biāo)準(zhǔn)成本核算體系 從案例中可以看出，針對利潤不高和成本核算不準(zhǔn)的問題，第一電 氣公司在系統(tǒng)優(yōu)化中采取了三項(xiàng)措施。在系統(tǒng)中啟用標(biāo)準(zhǔn)成本評估功能，由系統(tǒng)計算自制件及產(chǎn)成品成本，系統(tǒng)自動根據(jù)工藝路線進(jìn)行自制件及產(chǎn)成品的計算，對于外購件的標(biāo)準(zhǔn)價定義根據(jù)采購價來確定（不包含其他費(fèi)用，只反應(yīng)材料本身的成本），再將現(xiàn)行的工時定額、材料消耗定額、工藝路線等信息數(shù)據(jù)進(jìn)入系統(tǒng)中管理，再根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行逐步調(diào)整，達(dá)到不斷趨近準(zhǔn)確的目的。 ﹙ 4﹚采取了一系列有針對性的系統(tǒng)優(yōu)化和調(diào)整 通過對存在問題的認(rèn)真分析，第一電氣公司針對工廠經(jīng)營業(yè)務(wù)和管理的要求 , 進(jìn)一步挖掘 ERP系統(tǒng)的新功能，完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，彌補(bǔ)前期實(shí)施 中存在的種種缺陷，對已實(shí)施的方案進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，進(jìn)一步提高系統(tǒng)運(yùn)行效果，推進(jìn) ERP向深入開展，更好地為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理發(fā)揮作用。通過與實(shí)施服務(wù)商進(jìn)行合作，按照 ERP系統(tǒng)提供的基本功能，以及生產(chǎn)實(shí)際的要求，提出對系統(tǒng)進(jìn)行一次調(diào)整和優(yōu)化，讓 ERP系統(tǒng)更真實(shí)地反映企業(yè)經(jīng)營狀況，更加適應(yīng)該廠的生產(chǎn)特點(diǎn)和工作實(shí)際。 如果你是公司 ERP的實(shí)施人，你該如何防止 ERP項(xiàng)目實(shí)施失?。? 首先要統(tǒng)一思想和觀念。 ERP 項(xiàng)目作為一項(xiàng)投資、風(fēng)險和難度很大的系統(tǒng)工程 ,需要企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)特別是決策層持續(xù)、有效的支持 ,企業(yè)員工同心協(xié)力 才有可能成功 ,而這種支持 ,必須是基于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)員工的兩方面的認(rèn)識