【文章內(nèi)容簡介】 上是一種主觀感受。當(dāng)一個人面臨不公平，為擺脫不平衡，可能采取多種方式，包括擺脫目前分配關(guān)系（如辭職）。劉工意欲“另謀出路”，就是為了擺脫目前分配關(guān)系。（三）為實(shí)現(xiàn)有效激勵，組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認(rèn)真分析不公平感的原因、建立科學(xué)合理的薪酬體系、加強(qiáng)教育并引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀比較 案例 22 一家快餐公司的倒閉 分析思考：（ 1）吳玲玲快餐公司倒閉的原因何在？ （ 2）吳玲玲快餐公司的倒閉，你有何看法？ 答（ 1）：吳玲玲快餐公司是一個經(jīng)濟(jì)組織，屬于服務(wù)型經(jīng)濟(jì)組織。 公司倒閉的原因有以下幾方面 ： 。根據(jù)管理主體的層次，可以把一個組織內(nèi)管理者、管理機(jī)構(gòu)分為高層管理、中層管理和基層管理三個層次。三個層次各自安負(fù)責(zé)做好與本層次對應(yīng)的工作。作為本快餐電的高層管理者 ——吳玲玲，應(yīng)該制定本公司的組織目標(biāo)與實(shí)施目標(biāo)相配套的制度和政策，培育有利于組織健康發(fā)展的組織文化等。但是吳玲玲卻把一半精力用于接待上級、新聞單位和外出報(bào)告上。 。 擁有 10 幾名職工的快餐公司。沒有辦公室、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、服務(wù)部等三部一室，攤子鋪得太大?？觳凸具@個小的組織最好適合采用結(jié)構(gòu)比較簡單、權(quán)利比 較集中、責(zé)任分明，命令統(tǒng)一的直線制組織結(jié)構(gòu)。加強(qiáng)采購部、服務(wù)部的力量，抓住生產(chǎn)部這個關(guān)鍵。 C． 人員配備有問題。 人員配備的基本觀點(diǎn)是因事?lián)袢?。對所設(shè)職位進(jìn)行分析后，設(shè)立崗位及人員數(shù)量。以后根據(jù)用人之長選擇員工。但吳玲玲在經(jīng)濟(jì)效益每況愈下之時，沒有采用辭退職工的辦法而是減少開支。 d 此外吳玲玲本身的素質(zhì)、管理水平等都是較欠缺的。 答（ 2） 應(yīng)對自己所辦公司有正確的認(rèn)識，快餐公司是一個服務(wù)性經(jīng)濟(jì)組織，是一個企業(yè)。首先就要將經(jīng)濟(jì)效益，要盈利，而不是追求名譽(yù)。做到 ： 主體的職責(zé)要明確，管理的三個層次都要 有各自的職責(zé)；根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置組織機(jī)構(gòu)；進(jìn)行合理的人員配備；加大管理力度。 案例 23 趙建國該不該被免職 分析思考：（ 1）為什么說事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員？ (2)你認(rèn)為作為車間主任他們的主要職責(zé)是什么？ 答 (1) 事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。不同層次的管理者所分擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用是各不相同的。在這家中型企業(yè)，車間主任顯然屬于中層管理者，管理人員 頂班上崗 ， 工人身上有多少油，自己身上也有多少油 的管理者未必就是稱職的管理者。因?yàn)檫@將影響他們真正發(fā) 揮自身的管理職責(zé)。 答 (2) 車間主任的主要職責(zé)是組織分解和落實(shí)高層確定的任務(wù)和目標(biāo)，在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源，并對下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督 案例 24 新港廠的組織結(jié)構(gòu) 分析思考：（ 1）新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式？這種組織結(jié)構(gòu)形式有何特點(diǎn)？（ 2）新港廠的管理層次共有幾級？王業(yè)震的管理幅度為多？ 答（ 1） 新港廠內(nèi)部管理體制設(shè)置兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達(dá)指令，實(shí)行分級管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人 員的參謀，各職能部門或單位對下級機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，它的優(yōu)點(diǎn)在于能夠發(fā)揮專業(yè)管理的作用，同時又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實(shí)際工作中，要避免過多強(qiáng)調(diào)直線指揮，而對參謀職權(quán)注意不夠的傾向。答（ 2） 管理層次是指組織內(nèi)從最高一級主管到最低一級的各個組織等級，是一個組織縱向的等級數(shù)。新港廠在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達(dá)指令，實(shí)行分級管理。其等級數(shù)為 4。管理幅度是指一個管理人員能直接有效地指揮下級人員的 數(shù)目，在新港廠，歸廠長王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的人，包括 4 位副廠長、 2 位顧問以及計(jì)劃經(jīng)營科科長、質(zhì)量管理科科長、辦公室主任各 1 人，因此，王業(yè)震的管理幅度為 9 人。 案例 25 例（ 十 ）美國商用計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司的組織設(shè)計(jì) （１）你認(rèn)為總裁設(shè)立 15 個獨(dú)立分公司時，存在哪些問題？（２）你如何評價(jià)總裁為重新控制公司所做的一切？（ 3）在總裁決定從重新控制公司時，你認(rèn)為總裁應(yīng)該怎么才能消除分公司的抱怨？ 答（１） 多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程以及研究和發(fā)展。隨著公司 的發(fā)展，其產(chǎn)品系列擴(kuò)大了。隨著時間的推移發(fā)現(xiàn)存在以下問題： ① 該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無法對公司的利潤負(fù)責(zé)； ② 無法適應(yīng)目前在外國許多國家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性； ③ 并且加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的 壁壘 。 ④ 有許多決定除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的都不能作出。因此，公司必須進(jìn)行組織變革，總裁將公司分成 15 個在美國和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每個公司對利潤負(fù)有全部的責(zé)任，這種組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個事業(yè)部（分公司）作為獨(dú)立核算的單位，在經(jīng)營上擁有很大 的自主權(quán)，總公司運(yùn)用利潤指標(biāo)對其進(jìn)行控制，每個事業(yè)部是一個利潤中心。 答（ 2） 從實(shí)際來看，公司總裁在組織變革時，也就是由原來的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過程中，出現(xiàn)的主要問題有：總裁對分公司不能實(shí)行充分的控制了；各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了；管理成本提高，資源浪費(fèi) 。 面對公司重組中出現(xiàn)的上述問題，總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即： ① 超過 1 萬美元的資本支出， ② 新產(chǎn)品的推行。 ③ 制定銷售和價(jià)格的策略及政策。 ④ 擴(kuò)大工廠。⑤ 人事政策的改變。由上述分析可 以看出，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和變革過程中考慮的比較多的一個問題是集權(quán)和分權(quán)的問題，也就是權(quán)限的劃分。事業(yè)部制的基本思想是集中政策，分散經(jīng)營 對于一些重要權(quán)力比如采購、預(yù)算、人事任免等必須集中，從而能夠加強(qiáng)公司對各事業(yè)部的控制權(quán)。 答（ 3） 總裁決定重新控制公司，即是對一些重要的權(quán)力進(jìn)行重新集權(quán)。這時，為消除分公司的抱怨，總裁有必要進(jìn)行有效的溝通，使分公司的經(jīng)理能夠理解公司的意圖，從而減少阻力。任何變革，都將涉及到部門的利益問題，所以，為了減少變革的阻力，管理溝通是必要的。 案例26東昌公司的獎金問題 思考分析 ：（ 1）發(fā)獎金的愿意是什么？在東昌公司的管理工作中，它實(shí)際所起的作用又是什么？（ 2）對員工來說，獎金多多益善，而工作積極性卻沒有相應(yīng)的變化，這是什么原因造成的？（ 3）請你就獎金問題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出建議？ 答： 本案例所用理論是赫茲伯格的雙因素理論。雙因素論有以下三個方面：第一、激勵因素是指那些與工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的，能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵的因素。保健因素是指那些與工作條件相關(guān)的、容易促使人們產(chǎn)生不滿意的或消極情緒的因素。不能對員工起直接的激勵作用。第二、缺少了保健因素，員工會感到不滿 意，有了保健因素，員工并不會感到滿意；有了激勵因素，員工會感到滿意，沒有了激勵因素，員工不會感到不滿意，而是沒有滿意。第三、保健因素可視為外在激勵因素，叫外激勵；激勵因素可叫內(nèi)激勵，缺少外激勵是不行的，但是外激勵常常只能使人們沒有不滿意，只有依靠內(nèi)激勵才能真正調(diào)動人的工作積極性。 回答（ 1） 獎金的原意是一種激勵因素，是和工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的。在管理的實(shí)際工作中獎金的作用是一種激勵作用，使員工感到滿意。但平均獎會削弱獎金的激勵作用，使獎金變成保健因素，不再成為激勵的源泉。合理化建議是參與管理的 一種形式，能滿足參與與受人賞識的需要，給人一種成就感，產(chǎn)生工作滿意感，所以合理化建議獎是一種激勵因素。 回答（ 2） 對于員工來說，保健因素改善當(dāng)然好，但保健因數(shù)只起保護(hù)人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用，所以工作積極性沒有相應(yīng)的變化。要提高員工工作積極性，管理者就應(yīng)該改善激勵因素。堅(jiān)持內(nèi)激勵和外激勵的有效結(jié)合。注意工作豐富化，而不是以平均獎來改善保健因素。 回答（ 3）就獎金問題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出以下建議：平均獎是一種保健因素，僅起預(yù)防保護(hù)作用所以不易多發(fā)。而合理化建議獎、提案獎、提成獎、紅包等是和工作本身的特點(diǎn) 和內(nèi)容聯(lián)系在一起，是一種激勵因素，因此應(yīng)多采用這些獎金形式。 案例 27上海煙草（集團(tuán)）公司的 “人才培訓(xùn) ” 思考分析：（ 1）實(shí)施人才戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，試分析上海煙草（集團(tuán)）公司是如何建立和健全人才戰(zhàn)略機(jī)制的。（ 2）你認(rèn)為上海煙草（集團(tuán)）公司不惜巨資構(gòu)筑人才高地有沒有必要？有人認(rèn)為 “企業(yè)是用人的地方，不是培養(yǎng)人的地方，需要什么樣的人，到人才市場去選聘就可以了 ”，你的看法如何？ （ 1）根據(jù)管理理論，組織人才戰(zhàn)略，需要建立和健全相應(yīng)的機(jī)制，其中基本的有人才培訓(xùn)機(jī)制、人才競爭機(jī)制、人才分配機(jī)制、人才激勵機(jī)制和人才 吸引機(jī)制。 上海煙草（集團(tuán)）公司注重人才培訓(xùn)機(jī)制、人才競爭機(jī)制、人才分配機(jī)制、人才激勵機(jī)制和人才吸引機(jī)制等的人才戰(zhàn)略的建立和健全，做了以下的工作：公司投資千余萬元，建立了職工培訓(xùn)中心，公司投資 300 多萬元建造圖書館和閱覽室；實(shí)施 “113”人才工程；確立用好現(xiàn)有人才，引進(jìn)急需人才，培養(yǎng)后備人才，以選人、用人、育人的思路；與考核掛鉤的學(xué)習(xí)獎勵制度；定員定崗，全員勞動合同制；建立了評價(jià)體系；競爭上崗，任前考核；實(shí)行崗位工效工資、組合工資、薪級工資； 83153 工程的實(shí)施。 答（ 2）管理理論認(rèn)為：對組織來說，培訓(xùn)是最 大的投資。對員工來說，培訓(xùn)是最大的福利。培訓(xùn)是一個企業(yè)最好的投資。 ① 人員培訓(xùn)能夠推動企業(yè)的科技進(jìn)步。 ② 人員培訓(xùn)能夠完善企業(yè)的管理體制。 ③ 人員培訓(xùn)能夠增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力。所以為了使組織發(fā)展，提高組織的工作效率，必須進(jìn)行人才培訓(xùn)構(gòu)筑人才高地。因此，我認(rèn)為上海煙草（集團(tuán)）公司不惜巨資夠筑人才高地很有必要。 培訓(xùn)也是員工最大的福利。因?yàn)榕嘤?xùn)為勞動者提供了 “人力資源 ”增值的條件。通過培訓(xùn)，自身素質(zhì)得到提高，提高自身的素質(zhì)是發(fā)展的關(guān)鍵。職工起初到組織，只解決最低層次需要問題，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰獫M足之后，高層次的需要突現(xiàn)出來（ 自身發(fā)展、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)），而培訓(xùn)卻能使人的自身素質(zhì)提高，自身得到發(fā)展，使人的高層次需要得到滿足。那些認(rèn)為 “企業(yè)要什么人才就到人才市場去招 ”的看法是不正確的。珍惜培訓(xùn)的機(jī)會，是一切有作為員工的選擇。如果一個不進(jìn)行員工培訓(xùn)的企業(yè)，是不會留住人才的，這樣不利于企業(yè)的發(fā)展。 案例 28：中日合資潔麗日用化工公司 答： （ 1）有三種可能方案： 方案 1：品牌重新定位。方案 2：收購散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究爻^ 50%，然后找一流的廠商技術(shù)合作，或代理一流產(chǎn)品。方案 3：尋找機(jī)會脫售持股。 （ 2）方案的分析： 方案一：利：可利用原 有的銷售渠道、服務(wù)人員以及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品本身的價(jià)值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標(biāo)市場。弊：因?yàn)槭袌鲎兓欤M(jìn)口關(guān)稅逐漸降低，會使整個企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險(xiǎn)。 方案二：利： Ⅰ ．可利用原有的銷售渠道與服務(wù)人員。 Ⅱ ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進(jìn)入其他市場。 Ⅲ ．控股權(quán)擴(kuò)大，經(jīng)營方式較有彈性。弊： Ⅰ ．投資金額較大。 Ⅱ ．日方態(tài)度不易掌握。方案三：利：避免激烈競爭，可將資金轉(zhuǎn)作他用。弊：原有的渠道和人員、隊(duì)伍全部放棄相當(dāng)可惜。 （ 3）建議： 采用方案二，接受小股東的退股請求。 本題的關(guān)鍵點(diǎn) 是： 想要放棄原有的市場或產(chǎn)品，而進(jìn)入全新的陌生領(lǐng)域，即僅靠創(chuàng)造新產(chǎn)品，而放棄原有產(chǎn)品來改善公司目前的狀況，都可能使企業(yè)受到更大的損傷。 產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評估是否準(zhǔn)確。 案例 29：大明服裝廠廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為問題： ?變理論來分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。答： 1 平均獎與獻(xiàn)計(jì)獎的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵因素。根據(jù)赫茨伯格的 “雙因素論 ”來分析，該廠從去年 3 月份起每人每月 250元的平均獎已成為職工的保健 因素，盡管職工的勞動生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會導(dǎo)致職工的不滿意，嚴(yán)重影響廣大職工的積極性。而獻(xiàn)計(jì)獎是在職工沒有不滿意的基礎(chǔ)上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來進(jìn)行獎勵，就會使他們感到滿意，從而產(chǎn)生出更大的積極性。 2 服裝廠廠長趙茹的故事，說明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。這樣一位成功領(lǐng)導(dǎo)人，首先根據(jù)市場變化來尋找問題的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷原決定，增設(shè)獻(xiàn)計(jì)獎，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點(diǎn)，按照豪斯的途徑 —目標(biāo)理論，她的領(lǐng)導(dǎo)方式 是一種職工參與性方式。碰到重大問題時領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以對付的情況下，常常發(fā)動職工群眾獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，團(tuán)結(jié)奮斗，共渡難關(guān)，奪取勝利。 案例 30：賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為 請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列問題做出選擇： 賈廠長在制定新的規(guī)章制度時，剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實(shí)施管理的傾向？（ A ） A 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論 如果賈廠長認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對待剛剛公布的關(guān)于 遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服？（ D ） D．徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙 請運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來判斷賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型？（ B ） B．開明和權(quán)威式 利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（ C ） C．管理系統(tǒng)理論 案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的