【正文】 在案例中，翻譯小李的工作能力分別在劉主任和張主任那里得到了不同的對(duì)待。然而作為這么大型的國(guó)際會(huì)議的實(shí)施管理者是要對(duì)所有工作負(fù)全部責(zé)任的，劉主任不研究工作，各工作組就更不著急，最后就造成了各組對(duì)讓路先生關(guān)于工作的回答都是“請(qǐng)示劉主任”和“不知道”。（需要略展開） 案例 4達(dá)沃斯“籌委會(huì)”領(lǐng)導(dǎo)更換引發(fā)的思考 。 漢諾公司通過切實(shí)有效的財(cái)務(wù)控制，使公司的銷售收入和利潤(rùn) 呈現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。市場(chǎng)調(diào)查資料就是其中重要的資料，可以最集中地反映商品生產(chǎn)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和商品的供求關(guān)系等。在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理中，應(yīng)該給予創(chuàng)新關(guān)鍵人員足夠的自主權(quán)，讓他們能夠相對(duì)獨(dú)立的開展創(chuàng)新工作，營(yíng)造良好的創(chuàng)新環(huán)境和企業(yè)文化，建立制度加以保障和鼓勵(lì)，并重視對(duì)員工的物質(zhì)和精神激勵(lì)，同時(shí)允許員工在創(chuàng)新過程中錯(cuò)誤和失敗。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動(dòng)性的“主體”，如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門的課題。飛龍集團(tuán)在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個(gè)企業(yè)的失誤，而是我國(guó)大部分企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問題”。讓 小花和李明 和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。 B．具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時(shí)授權(quán)，集中精力制定戰(zhàn)略決策 王廠長(zhǎng) 實(shí)現(xiàn)分權(quán)的途徑是（ C ）。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式 2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。弊：原有的渠道和人員、隊(duì)伍全部放棄相當(dāng)可惜。通過培訓(xùn)，自身素質(zhì)得到提高，提高自身的素質(zhì)是發(fā)展的關(guān)鍵。注意工作豐富化，而不是以平均獎(jiǎng)來改善保健因素。 答（ 3） 總裁決定重新控制公司，即是對(duì)一些重要的權(quán)力進(jìn)行重新集權(quán)。答（ 2） 管理層次是指組織內(nèi)從最高一級(jí)主管到最低一級(jí)的各個(gè)組織等級(jí)，是一個(gè)組織縱向的等級(jí)數(shù)。以后根據(jù)用人之長(zhǎng)選擇員工。當(dāng)一個(gè)人面臨不公平，為擺脫不平衡，可能采取多種方式，包括擺脫目前分配關(guān)系（如辭職）。這需要合理的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度來保障。（ 2）針對(duì)不同需求要確立不同培訓(xùn)內(nèi)容，選擇不同培訓(xùn)方式。從激勵(lì)理論看，這種參與分配的措施屬于激勵(lì)因素。這種矛盾直接引發(fā)企業(yè)執(zhí)行力下降，甚至失去核心競(jìng)爭(zhēng)力。 確立計(jì)劃要體現(xiàn)協(xié)調(diào)性原則，即不同的具體目標(biāo)之間應(yīng)該是協(xié)調(diào)一致的。問題二：你對(duì)于陳偉虹今后要?jiǎng)偃诬囬g主任一職，有什么好的建議？答： 陳偉虹的當(dāng)務(wù) 之急先認(rèn)真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位，即中層管理者的責(zé)任和權(quán)力。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對(duì)得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用。（ 3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？ 答： 參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。但從這件事，不僅要認(rèn)識(shí)道德，還應(yīng)分析管理問題： 漏，為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？ 解得不多，關(guān)心得不夠？ 大。 答： 主要原因： ； 分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作； ，因而處理事情就不得力。 案例分析題 7 克萊斯勒公司面臨一場(chǎng)挑戰(zhàn) （ 1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？答： 艾珂卡提出四種方法解決面 臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。（ 3）因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。（ 2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為 2020 多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。（ 2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。（ 3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。 答： “信得過 ”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視 “以人為中心的管理 ”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為： “我被管理 ”轉(zhuǎn)到 “我來管理 ”；、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平； 員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍； 。 ，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界 定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。陳偉虹所在廠的車間主任屬于中層管理者，中層管理者所管轄的是基層管理者而非直接管理操作人員，陳還沒有及時(shí)實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。 作為公司主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，約翰只確立“臥室和會(huì)客室家具銷售量增加 20％”，目標(biāo)明顯過低。約翰先生提出年銷售額達(dá)到 500 萬美元， 在托馬斯看來，未經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)，是缺少科學(xué)依據(jù)的。目標(biāo)不再是自上而下的硬性規(guī)定，裕隆公司通過目標(biāo)激勵(lì)調(diào)動(dòng)了成員積極性，實(shí)現(xiàn)了組織效績(jī)的提高。首先考慮組織發(fā)展需求，同時(shí)兼顧人員的需求，將培訓(xùn)計(jì)劃與人員職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來。首先，他 的精力有限，要做到有效地處處理每一件事，幾乎變得心有余而力不足。問題二：你認(rèn)為劉工程師為什么準(zhǔn)備“另謀出路”？請(qǐng)用相關(guān)的激勵(lì)理論予以說明。 擁有 10 幾名職工的快餐公司。因?yàn)檫@將影響他們真正發(fā) 揮自身的管理職責(zé)。 答（ 2） 從實(shí)際來看，公司總裁在組織變革時(shí)，也就是由原來的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過程中，出現(xiàn)的主要問題有：總裁對(duì)分公司不能實(shí)行充分的控制了；各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了；管理成本提高，資源浪費(fèi) 。 回答（ 1） 獎(jiǎng)金的原意是一種激勵(lì)因素，是和工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的。 ① 人員培訓(xùn)能夠推動(dòng)企業(yè)的科技進(jìn)步。弊：因?yàn)槭袌?chǎng)變化快，進(jìn)口關(guān)稅逐漸降低，會(huì)使整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險(xiǎn)。這樣一位成功領(lǐng)導(dǎo)人，首先根據(jù)市場(chǎng)變化來尋找問題的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。因此對(duì)一個(gè)完整的人來說，賈廠長(zhǎng)的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。 案例 33： 愛華公司里的員工溝通問題 請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問題做出選擇： 小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（ C ） C．由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾 愛華公司在中西部地區(qū)營(yíng)銷主管的職 位由誰奪得？（ D ） D．馬德 公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（ A ） A．轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略 根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？（ B ） B．競(jìng)爭(zhēng)的原則 愛華公司的團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)該包括哪些主要內(nèi)容？（ ABC ） A．團(tuán)隊(duì)的凝聚力 B．團(tuán)隊(duì)合作的意識(shí) C．團(tuán)隊(duì)高昂的士氣 用群體沖突理論來分析 ： （ 1）小花和李明產(chǎn)生矛盾的原因是缺乏 有效信息 的 溝通，以及小花個(gè)性上的因素。但為什么有不少的企業(yè)因?yàn)槿瞬刨Y源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因：（ 1）以董事長(zhǎng)或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長(zhǎng)期的市場(chǎng)運(yùn)作中，會(huì)因?yàn)楹诵娜宋锏娜烁裉刭|(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨(dú)特的、具有決定性作用的人格 化的企業(yè) 行為風(fēng)格。人的使用價(jià)值達(dá)到最大＝人的有效技能最大地發(fā)揮。答： （ 1）集權(quán)是指決策權(quán)主要集中在組織的較高管理層次上；分權(quán)是指決策權(quán)主要分散在組織的較低管理層次上。（ 4）沒有十全十美的人，高層管理者應(yīng)根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行最合理的人員決策。其次，要掌握先進(jìn)的計(jì)劃工作的方法 （見 P77） ，如滾動(dòng)計(jì)劃法、甘特圖法、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)和投入產(chǎn)出法等。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵(lì)員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時(shí)少量（好的或差的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)。張主任建立的這種溝通機(jī)制為信息及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞搭建了橋梁，張主任和讓路先生把一天的工作情況做了匯總，并研究出了一個(gè)溝通機(jī)制：即在合作中任何一方所負(fù)責(zé)的工作出現(xiàn)了問題就向該方負(fù)責(zé)人匯報(bào)，該方負(fù)責(zé)人向?qū)Ψ?負(fù)責(zé)人提出，雙方負(fù)責(zé)人共同解決問題。張主任每天都早來晚走的工作，激勵(lì)了團(tuán)隊(duì)成員工作的積極性；而與團(tuán)隊(duì)一同討論工作也讓團(tuán)隊(duì)成員感覺實(shí)現(xiàn)了自己的價(jià)值。經(jīng)營(yíng)權(quán)與管理權(quán)的分離對(duì)員工的激勵(lì)確實(shí)起到了很大的作用，但是兩權(quán)分離后經(jīng)營(yíng)者（私人承包者）目標(biāo)是利潤(rùn)最大，而公交公司的目標(biāo)是為廣大市民提高安全、方便、優(yōu)質(zhì)的乘車服務(wù)，有一定的公益性質(zhì)，這樣就導(dǎo)致了雙方的目標(biāo)不統(tǒng)一。在與各組開會(huì)的時(shí)候，張主任說“我知道各位在會(huì)議籌備方面都是專家，你們的經(jīng)驗(yàn)都比我豐富，所以我非常信任你們的處理問題的能力，你們放手工作，有問題我們一起溝通解決。良好的組織溝通可以提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作人員的工作積極性。 案例 41：忙碌的生產(chǎn)部長(zhǎng) 1. 王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員？（ B ） B. 中層和基層的 2. 關(guān)于鎖裝配不善問題，公司總經(jīng)理應(yīng)該首先責(zé)成誰負(fù)起最終責(zé)任？這依據(jù)的是什么原則？（ C ） C. 生產(chǎn)部長(zhǎng)，責(zé)任的不可下授原則 3. 王雷向總經(jīng)理匯報(bào)說他這星期做了幾件重要的工作，請(qǐng)?jiān)谙铝锌崭窭镆来螌懴逻@些工作所體現(xiàn)的活動(dòng)或職能性質(zhì) ：（ ） 4. 依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利情況怎樣（不嬴不虧）？如果按照王雷的方案對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，下半年的盈利將會(huì)怎樣（盈利 400萬）？ 5. 勞資糾紛的處理和工傷賠償政策的解釋都共同需要何種管理技能？（ B ） B. 技術(shù)技能 6. 產(chǎn)品更新?lián)Q代和制造工藝改進(jìn)都對(duì)管理工作的職能和技能有些什么要求？（ D ） D. 技術(shù)領(lǐng)域的決策是一項(xiàng)富有挑戰(zhàn)性的管理工作，要求同時(shí)具備概念技能和技術(shù)技能，甚至有時(shí)還需要人際技能 7. 打電話請(qǐng)供應(yīng)廠商來換一臺(tái)同目前用壞的機(jī)器一樣的設(shè)備，這 是設(shè)備簡(jiǎn)單替換問題，需要的管理技能主要是（ B ）。（ 4）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)對(duì)促進(jìn)和滿足消費(fèi)需求的顯著作用。（ 3）考慮到人員選定的緊 迫性，在聽取各方面意見后，應(yīng)果斷作擊決斷。 案例 35：浪濤公司 1. 浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（ B ） 2. 浪濤公司由于產(chǎn)品多樣 性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（ B ） B. 事業(yè)部制 3. 事業(yè)部制的特點(diǎn)為（ D ） 4. 對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是（ C ） 整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁 5. 根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門化方式是（ A ） 6. 總裁在設(shè)立 8 個(gè)獨(dú)立的分公司時(shí)，你認(rèn)為其最大的失誤是（ B ） 責(zé)劃分問題 7. 當(dāng)總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時(shí)，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行 使了（ A ） 8. 你認(rèn)為本案例最能說明的管理原則是（ C ） 9. 公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過 10 萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需 要，也是一 個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)地區(qū)、一個(gè)單位長(zhǎng)期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個(gè)現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會(huì)、改造社會(huì)的重要措施。只有人的災(zāi)難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會(huì)隨之降臨。（ 2）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個(gè)人的魅力，影響下屬接受你的指揮。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由 于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。而獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)是在職工沒有不滿意的基礎(chǔ)上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)使他們感到滿意，從而產(chǎn)生出更大的積極性。方案 3：尋找機(jī)會(huì)脫售持股。對(duì)員工來說，培訓(xùn)是最大的福利。第二、缺少了保健因素，員工會(huì)感到不滿 意，有了保健因素，員工并不會(huì)感到滿意；有了激勵(lì)因素，員工會(huì)感到滿意，沒有了激勵(lì)因素，員工不會(huì)感到不滿意，而是沒有滿意。 ④ 有許多決定除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級(jí)的都不能作出。不同層次的管理者所分擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用是各不相同的。但是吳玲玲卻把一半精力用于接待上級(jí)、新聞單位和外出報(bào)告上。 直線職能制這種組織結(jié)構(gòu)形式吸取了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)：一方面，各級(jí)行政負(fù)責(zé)人有相應(yīng)的參謀機(jī)構(gòu)作為助手，以充分發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；另一方面，每一級(jí)管理機(jī)構(gòu)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。 IBM 接班人計(jì)劃的最后一關(guān)是接受評(píng)委審定 案例 20 成榮的授權(quán)計(jì)劃 問題 你認(rèn)為成榮的領(lǐng)導(dǎo)方式存在的主要問題是什么？答：成榮的管理風(fēng)格是事必躬親處理所有的事務(wù)，在管理中，他更多地依靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)。 案例 19IBM公司的“接班人計(jì)劃” 請(qǐng)結(jié)合培訓(xùn)的原則，說明培訓(xùn)的一般要求。裕隆公司在設(shè)定年度計(jì)劃時(shí)，采用自下而上，員工自主制定，然后由上級(jí)進(jìn)行可行性論證。（三）目標(biāo)確定應(yīng)建立在對(duì)環(huán)境的科學(xué)分析基礎(chǔ)上。 喬森公司 臥室和會(huì)客室家具 深受顧客歡迎。（一）就管理主體的階層性而言，中層管理者是組織的執(zhí)行層，其主要職責(zé)是分解和落實(shí)組織高層的目標(biāo)和任務(wù)。 ，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場(chǎng)管 理等許多方面。 案例分析題 10華生集團(tuán)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮 （ 1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？ 答： 由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必然要遇到的事情。 “三化 ”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。（ 2）案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較 低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（ 3）企業(yè)需要采用適