【正文】 間 ,采用娛樂(lè)形式和青年職工進(jìn)行交往 . D. 選拔青年職工做紀(jì)律和制度實(shí)施的負(fù)責(zé)人案例分析內(nèi)容與要求 啟發(fā)思考要點(diǎn)：（ 1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（ 2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（ 3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力 本案例的分析路徑：（ 1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。 A. 管理制度的現(xiàn)代化 思考王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 按照管理方格圖理論，王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是 9 C． A+B 王廠長(zhǎng)讓兩位車(chē)間主任免職，說(shuō)明了 ( C )。 A. 5 層， 3～ 9 人 王廠長(zhǎng)工作上不搞遙控，反對(duì)事必躬親，意味著王廠長(zhǎng) ( B )。 案例 31：王震業(yè)現(xiàn)象（課本 P122） 王出任新港船廠廠長(zhǎng)后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為（ C ） C． 直線 職能 制 王廠長(zhǎng)上任后，該廠是按 ( C )劃分部門(mén)的。為解決工人洗澡排隊(duì)的問(wèn)題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂 。因此對(duì)一個(gè)完整的人來(lái)說(shuō)，賈廠長(zhǎng)的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由 于沒(méi)有很好地調(diào)查研究，沒(méi)有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。 如果你是賈廠長(zhǎng)，你該怎么辦？ 答：鑒于案例中出現(xiàn)的問(wèn)題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式 3 或 4，在充 分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒(méi)有很好地調(diào)查研究，沒(méi)有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說(shuō)明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理，有用哪一種人性觀來(lái)實(shí)施管理的傾向？（ A ） A 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論 如果賈廠長(zhǎng)認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對(duì)待剛剛公布的關(guān)于 遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服？（ D ） D．徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙 請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來(lái)判斷賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型？（ B ） B．開(kāi)明和權(quán)威式 利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（ C ） C．管理系統(tǒng)理論 案例中賈廠長(zhǎng)制定政策時(shí)仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗(yàn)來(lái)解決上海液壓件三廠的新問(wèn)題，這樣做出的決定屬于哪種個(gè)體決策因素？（ B ） B．心理定式 問(wèn)題： 賈廠長(zhǎng)為何會(huì)作出案例中的決定？運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式？ 答：該案例中， 賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。碰到重大問(wèn)題時(shí)領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以對(duì)付的情況下，常常發(fā)動(dòng)職工群眾獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，團(tuán)結(jié)奮斗，共渡難關(guān)，奪取勝利。這樣一位成功領(lǐng)導(dǎo)人，首先根據(jù)市場(chǎng)變化來(lái)尋找問(wèn)題的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。而獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)是在職工沒(méi)有不滿意的基礎(chǔ)上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)使他們感到滿意，從而產(chǎn)生出更大的積極性。答： 1 平均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵(lì)因素。 產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營(yíng)，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來(lái)，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評(píng)估是否準(zhǔn)確。 （ 3）建議： 采用方案二，接受小股東的退股請(qǐng)求。方案三：利：避免激烈競(jìng)爭(zhēng)，可將資金轉(zhuǎn)作他用。弊： Ⅰ ．投資金額較大。 Ⅱ ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進(jìn)入其他市場(chǎng)。弊：因?yàn)槭袌?chǎng)變化快，進(jìn)口關(guān)稅逐漸降低，會(huì)使整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險(xiǎn)。方案 3：尋找機(jī)會(huì)脫售持股。 案例 28：中日合資潔麗日用化工公司 答： （ 1）有三種可能方案： 方案 1：品牌重新定位。珍惜培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，是一切有作為員工的選擇。職工起初到組織，只解決最低層次需要問(wèn)題，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰獫M足之后，高層次的需要突現(xiàn)出來(lái)（ 自身發(fā)展、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)），而培訓(xùn)卻能使人的自身素質(zhì)提高，自身得到發(fā)展，使人的高層次需要得到滿足。因?yàn)榕嘤?xùn)為勞動(dòng)者提供了 “人力資源 ”增值的條件。因此，我認(rèn)為上海煙草（集團(tuán)）公司不惜巨資夠筑人才高地很有必要。 ③ 人員培訓(xùn)能夠增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 ① 人員培訓(xùn)能夠推動(dòng)企業(yè)的科技進(jìn)步。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)是最大的福利。 上海煙草（集團(tuán)）公司注重人才培訓(xùn)機(jī)制、人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、人才分配機(jī)制、人才激勵(lì)機(jī)制和人才吸引機(jī)制等的人才戰(zhàn)略的建立和健全，做了以下的工作：公司投資千余萬(wàn)元，建立了職工培訓(xùn)中心，公司投資 300 多萬(wàn)元建造圖書(shū)館和閱覽室；實(shí)施 “113”人才工程；確立用好現(xiàn)有人才，引進(jìn)急需人才，培養(yǎng)后備人才，以選人、用人、育人的思路；與考核掛鉤的學(xué)習(xí)獎(jiǎng)勵(lì)制度；定員定崗，全員勞動(dòng)合同制；建立了評(píng)價(jià)體系；競(jìng)爭(zhēng)上崗，任前考核；實(shí)行崗位工效工資、組合工資、薪級(jí)工資； 83153 工程的實(shí)施。 案例 27上海煙草（集團(tuán)）公司的 “人才培訓(xùn) ” 思考分析：（ 1）實(shí)施人才戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，試分析上海煙草（集團(tuán)）公司是如何建立和健全人才戰(zhàn)略機(jī)制的。 回答（ 3）就獎(jiǎng)金問(wèn)題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出以下建議：平均獎(jiǎng)是一種保健因素，僅起預(yù)防保護(hù)作用所以不易多發(fā)。堅(jiān)持內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)的有效結(jié)合。 回答（ 2） 對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，保健因素改善當(dāng)然好，但保健因數(shù)只起保護(hù)人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用，所以工作積極性沒(méi)有相應(yīng)的變化。但平均獎(jiǎng)會(huì)削弱獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，使獎(jiǎng)金變成保健因素，不再成為激勵(lì)的源泉。 回答（ 1） 獎(jiǎng)金的原意是一種激勵(lì)因素，是和工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的。第二、缺少了保健因素，員工會(huì)感到不滿 意，有了保健因素，員工并不會(huì)感到滿意；有了激勵(lì)因素，員工會(huì)感到滿意，沒(méi)有了激勵(lì)因素，員工不會(huì)感到不滿意，而是沒(méi)有滿意。保健因素是指那些與工作條件相關(guān)的、容易促使人們產(chǎn)生不滿意的或消極情緒的因素。 案例26東昌公司的獎(jiǎng)金問(wèn)題 思考分析 ：（ 1）發(fā)獎(jiǎng)金的愿意是什么？在東昌公司的管理工作中，它實(shí)際所起的作用又是什么？（ 2）對(duì)員工來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)金多多益善，而工作積極性卻沒(méi)有相應(yīng)的變化，這是什么原因造成的？（ 3）請(qǐng)你就獎(jiǎng)金問(wèn)題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出建議？ 答： 本案例所用理論是赫茲伯格的雙因素理論。這時(shí)，為消除分公司的抱怨，總裁有必要進(jìn)行有效的溝通，使分公司的經(jīng)理能夠理解公司的意圖，從而減少阻力。事業(yè)部制的基本思想是集中政策，分散經(jīng)營(yíng) 對(duì)于一些重要權(quán)力比如采購(gòu)、預(yù)算、人事任免等必須集中，從而能夠加強(qiáng)公司對(duì)各事業(yè)部的控制權(quán)。⑤ 人事政策的改變。 ③ 制定銷售和價(jià)格的策略及政策。 答（ 2） 從實(shí)際來(lái)看，公司總裁在組織變革時(shí)，也就是由原來(lái)的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過(guò)程中，出現(xiàn)的主要問(wèn)題有：總裁對(duì)分公司不能實(shí)行充分的控制了；各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了；管理成本提高，資源浪費(fèi) 。 ④ 有許多決定除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級(jí)的都不能作出。隨著公司 的發(fā)展，其產(chǎn)品系列擴(kuò)大了。管理幅度是指一個(gè)管理人員能直接有效地指揮下級(jí)人員的 數(shù)目，在新港廠，歸廠長(zhǎng)王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的人，包括 4 位副廠長(zhǎng)、 2 位顧問(wèn)以及計(jì)劃經(jīng)營(yíng)科科長(zhǎng)、質(zhì)量管理科科長(zhǎng)、辦公室主任各 1 人，因此，王業(yè)震的管理幅度為 9 人。新港廠在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車(chē)間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。但在實(shí)際工作中，要避免過(guò)多強(qiáng)調(diào)直線指揮，而對(duì)參謀職權(quán)注意不夠的傾向。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車(chē)間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。因?yàn)檫@將影響他們真正發(fā) 揮自身的管理職責(zé)。不同層次的管理者所分擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用是各不相同的。做到 ： 主體的職責(zé)要明確，管理的三個(gè)層次都要 有各自的職責(zé)；根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置組織機(jī)構(gòu)；進(jìn)行合理的人員配備；加大管理力度。 答（ 2） 應(yīng)對(duì)自己所辦公司有正確的認(rèn)識(shí)，快餐公司是一個(gè)服務(wù)性經(jīng)濟(jì)組織，是一個(gè)企業(yè)。但吳玲玲在經(jīng)濟(jì)效益每況愈下之時(shí)，沒(méi)有采用辭退職工的辦法而是減少開(kāi)支。對(duì)所設(shè)職位進(jìn)行分析后，設(shè)立崗位及人員數(shù)量。 C． 人員配備有問(wèn)題?？觳凸具@個(gè)小的組織最好適合采用結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單、權(quán)利比 較集中、責(zé)任分明，命令統(tǒng)一的直線制組織結(jié)構(gòu)。 擁有 10 幾名職工的快餐公司。但是吳玲玲卻把一半精力用于接待上級(jí)、新聞單位和外出報(bào)告上。三個(gè)層次各自安負(fù)責(zé)做好與本層次對(duì)應(yīng)的工作。 公司倒閉的原因有以下幾方面 ： 。劉工意欲“另謀出路”，就是為了擺脫目前分配關(guān)系。二） “公平”實(shí)際上是一種主觀感受。做為廠里技術(shù)骨干，劉工自認(rèn)為為公司立下汗馬功勞，而其所得報(bào)酬與剛出校門(mén)的小李、小馬等人一樣。這種理論認(rèn)為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬（自己的實(shí)際收入）的影響；而且還受其所得的相對(duì)報(bào)酬（自己的收入與自己的勞動(dòng)之比值）的影響；員工不僅會(huì)將自己的付出和所得之比值與他人進(jìn)行橫向比較，還會(huì)把自己現(xiàn)在的付出和所得之比值與過(guò)去進(jìn)行縱向的比較。問(wèn)題二：你認(rèn)為劉工程師為什么準(zhǔn)備“另謀出路”？請(qǐng)用相關(guān)的激勵(lì)理論予以說(shuō)明。 直線職能制這種組織結(jié)構(gòu)形式吸取了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)：一方面，各級(jí)行政負(fù)責(zé)人有相應(yīng)的參謀機(jī)構(gòu)作為助手，以充分發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；另一方面，每一級(jí)管理機(jī)構(gòu)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。光明電子公司在三個(gè)生產(chǎn)車(chē)間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購(gòu)銷科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門(mén)。 案例 21光明電子器件制造公司的年終考評(píng) 你認(rèn)為光明電子公司宜采用哪種類型組織結(jié)構(gòu)？為什么？答： 光明電子公司宜采用直線職能制 直線職能制是直線制與職能制的結(jié)合。在制度的保障下進(jìn)行有效的授權(quán)，對(duì)于成榮來(lái)說(shuō)，授權(quán)不是太多，而是太少，下級(jí)管理者并不能在他的專業(yè)和職權(quán)范圍內(nèi)有下地行使權(quán)力；另外，授權(quán)時(shí)要注意向下級(jí)受權(quán)者明確所授事項(xiàng)的責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主 權(quán)。在公司日益擴(kuò)大的今天，要擺脫原先家族式的、憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)管理的模式，就需要根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)行專業(yè)化管理。因此，對(duì)于成榮來(lái)說(shuō)，面臨的主要問(wèn)題一個(gè)是真正有效地授權(quán)，另外的一個(gè)問(wèn)題是逐漸放棄自己的管理角色，在這個(gè)過(guò)程中，并不意味著成榮徹底放棄作為董事會(huì)主席 的身份，而是要改變自己的獨(dú)攬大權(quán)、武斷管理作風(fēng)。比如，對(duì)營(yíng)銷經(jīng)理張浩依據(jù)現(xiàn)在的市場(chǎng)情況和公司的能力而計(jì)劃把產(chǎn)品直接銷給零售商的做法，成榮就是憑著個(gè)人以往的經(jīng)驗(yàn)予以堅(jiān)決反對(duì)，而根本聽(tīng)不進(jìn)張浩對(duì)這個(gè)計(jì)劃的說(shuō)明。首先，他 的精力有限，要做到有效地處處理每一件事，幾乎變得心有余而力不足。 IBM 接班人計(jì)劃的最后一關(guān)是接受評(píng)委審定 案例 20 成榮的授權(quán)計(jì)劃 問(wèn)題 你認(rèn)為成榮的領(lǐng)導(dǎo)方式存在的主要問(wèn)題是什么？答：成榮的管理風(fēng)格是事必躬親處理所有的事務(wù)，在管理中，他更多地依靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)。培訓(xùn)應(yīng)有針對(duì)性選擇適宜的培訓(xùn)方式。（二）培訓(xùn)有多種方式。為培養(yǎng)管理者， IBM 確立接班人計(jì)劃的“明日之星”；針對(duì)技術(shù)人員培養(yǎng)， IBM 實(shí)施“良師益友”計(jì)劃，老員工幫帶新員工，加強(qiáng) 實(shí)踐磨練。（ 1）在培訓(xùn)對(duì)象上要注意分級(jí)分類，針對(duì)不同崗位不同層面人員特點(diǎn)； IBM 的接班人計(jì)劃分為專業(yè)序列和管理序列兩種，相應(yīng)地培訓(xùn)系統(tǒng)也逐漸一分為二：專業(yè)和行政管理兩個(gè)序列，這充分體現(xiàn)了培訓(xùn)針對(duì)性原則。 計(jì)劃性：即在識(shí)別培 訓(xùn)需求基礎(chǔ)上制定培訓(xùn)計(jì)劃，這是保證人員培訓(xùn)實(shí)效性的關(guān)鍵。表明員工具有自我提高需求。首先考慮組織發(fā)展需求，同時(shí)兼顧人員的需求，將培訓(xùn)計(jì)劃與人員職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來(lái)。 案例 19IBM公司的“接班人計(jì)劃” 請(qǐng)結(jié)合培訓(xùn)的原則，說(shuō)明培訓(xùn)的一般要求。（二）裕隆公司員工參與目標(biāo)制定，突出民主參與、員工自我管理。 同時(shí)，裕隆公司積極提高員工的福利待遇、保持高薪酬。吳舜文發(fā)揮內(nèi)激勵(lì)效應(yīng)，員工從工作本身中受到激勵(lì)，調(diào)動(dòng)了積極性。吳舜文請(qǐng)員工參與利潤(rùn)分配，極大地提高了員工積極性。第二題：吳氏“集團(tuán)激勵(lì)”的特點(diǎn)和作用是什么？答：（一）吳氏“集團(tuán)激勵(lì)”具備如下特點(diǎn)：參與利潤(rùn)分配 、改善員工的福利待遇、高薪酬。在推行目標(biāo)管理時(shí)，特別強(qiáng)化管理中的民主，以人人參與的合作意識(shí)，代替強(qiáng)制妥協(xié)。目標(biāo)不再是自上而下的硬性規(guī)定，裕隆公司通過(guò)目標(biāo)激勵(lì)調(diào)動(dòng)了成員積極性，實(shí)現(xiàn)了組織效績(jī)的提高。裕隆公司在設(shè)定年度計(jì)劃時(shí)，采用自下而上，員工自主制定，然后由上級(jí)進(jìn)行可行性論證。 吳氏目標(biāo)管理是一種參與式管理。具體地說(shuō)，它是一種通過(guò)科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)來(lái)實(shí)施組織管理任務(wù)的過(guò)程。？ 答 :多多與員工溝通，了解實(shí)際情況，進(jìn)行內(nèi)外部分析（ PEST,SWOT 等）建立新的企業(yè)文化，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力及士氣，從新共同制定戰(zhàn)略，企業(yè)必須保持目標(biāo)一致性，從而保證較高的工作效能。 ?兩人的分歧最 主要的原因是在于，一個(gè)是老板一個(gè)是職業(yè)經(jīng)理人，約翰先生已經(jīng)想轉(zhuǎn)賣(mài)公司，對(duì)自己的公司已經(jīng)沒(méi)有了感情，不了解企業(yè)實(shí)際的情況，而托馬斯先生是一位職業(yè)經(jīng)理人，最根本的任務(wù)是 “股東利益最大化 ”，而不是滿足一個(gè)人的要求。 問(wèn)題： 2. 喬森家具公司的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)情況怎么樣？ 答：企業(yè)有多個(gè)產(chǎn)品 但是不同產(chǎn)品在市場(chǎng)中所占的市場(chǎng)份額不同 可以用 BCG 分析 問(wèn)題： 3. 喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問(wèn)題？ 答：內(nèi)在問(wèn)題存在戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一，管理層缺乏凝聚力，產(chǎn)品市場(chǎng)份額差異過(guò)大，銷售團(tuán)隊(duì)思想代謝，生產(chǎn)技術(shù)有待于提高，人力無(wú)法完全滿足企業(yè)需要，企業(yè)缺乏新產(chǎn)品。 既然要增加銷售額，并且要求不低的話，最多只能減少單位成本，而不可能“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”，“總生產(chǎn)費(fèi)用”只能控制提高率不超過(guò)多少 %。約翰先生提出年銷售額達(dá)到 500 萬(wàn)美元， 在托馬斯看來(lái)，未經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)，是缺少科學(xué)依據(jù)的。（三）目標(biāo)確定應(yīng)建立在對(duì)環(huán)境的科學(xué)分析基礎(chǔ)上。組織的發(fā)展必 須要與組織外部環(huán)境和自身內(nèi)部條件的變化相適應(yīng)。目標(biāo)間缺少協(xié)調(diào)性，目標(biāo)體系有待進(jìn)一