【正文】 求得到滿足，使生產(chǎn)和消費結(jié)合的更為緊密 2 年度銷售計劃是如何制定的（課本 P79） （紅字斜體是可以展開時的參考內(nèi)容） 選 C 首先，按照計劃工作的程序 （見 P74） 來科學(xué)的制定計劃，即估量機會→確定目標→擬定前提條件→擬定可供選擇的方案→評估可供選擇的方案→選擇方案→擬定派生計劃→編制預(yù)算等程序。市場調(diào)查和預(yù)測不但是決定各生產(chǎn)部門生產(chǎn)總量的重要依據(jù)，而且是搞好各生產(chǎn)部門間生產(chǎn)聯(lián)系的重要依據(jù)。同時，市場調(diào)查和預(yù)測在提高經(jīng)濟效益方面起著重要作用，即根據(jù)市場調(diào)查和預(yù)測結(jié)果所進行的商品營銷活動，大大減少了盲目性，增強了自覺性，必然給商品營銷部門或企業(yè)帶來較高的經(jīng)濟效益，也促 進了商品流通，滿足了消費者的需求。 （ 2）市場調(diào)查和市場預(yù)測是管理決策和提高經(jīng)濟效益的必要條件。市場調(diào)查資料就是其中重要的資料，可以最集中地反映商品生產(chǎn)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和商品的供求關(guān)系等。 市場調(diào)查和 市場預(yù)測的作用 主要綜合體現(xiàn)為以下幾個方面： （ 1）市場調(diào)查和市場預(yù)測為制定科學(xué)的計劃和政策提供依據(jù)。 比如通過劃分和選擇商圈，測算與選擇聚客點，并結(jié)合針對競爭對手的策略“跟進策略”，使其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德 基成功的環(huán)境分析功勞。 答： 培訓(xùn)計劃設(shè)計要考慮以下幾個問題：明確培訓(xùn)對象；確定培訓(xùn)目標；確立培訓(xùn)時間；落實實施機構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。以自主為主，結(jié)合外部咨詢機構(gòu)。也就是說，零部件部門應(yīng)掌握哪些知識，會哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓(xùn)才能做好、有效。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時少量（好的或差的）人員進行離崗培訓(xùn)。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使使用計算機系統(tǒng)的雇員更進一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時， 7 能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。波音公司考慮請一個總部設(shè) 在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設(shè)計大規(guī)模培訓(xùn)計劃方面享有盛譽，其培訓(xùn)開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習(xí)、范例以及講座實施研修。由于其已有一個完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來實施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時間內(nèi)對 700 名雇員進行培訓(xùn)可能需要一個適應(yīng)這個培訓(xùn)計劃運作要求的咨詢、培訓(xùn)、開發(fā)公司的服務(wù)。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。更準確地說，它想做到使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息?！边@個新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當系統(tǒng)投入運行時他們將經(jīng)歷的變化的手段。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇員。而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機終端上工作。 波音公司的管理人員都知道，這個新計算機系統(tǒng)的安裝要求對雇員進行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會對零部件部門所有的 700 名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系統(tǒng)的技術(shù)方面。該部門向個商用航空公司出售零部件。 為了避免今后再出現(xiàn)這種波動局面，邵剛應(yīng)在主管人員的配備上做哪些工作？ 人員選定后，公司應(yīng)建立有效控制、做好管理人同的培訓(xùn)、考核和儲備、搞好激勵工作，做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通。 鑒于該案例反映的問題，今后應(yīng)根據(jù)需要與實際情況，采取有效培訓(xùn)方式對后備人員進行培訓(xùn)。 考慮到該職位人選確定的緊迫性，無論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應(yīng)盡快選出合理人選。銷售經(jīng)理這個職位需要有較強的實際市場調(diào)研能力 、 分析能力和 與較強的人際交往能力。 答： 關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，進行管理人員的選聘與培養(yǎng)。于多、胡波等人并非平庸之輩，如何向他們解釋？有可能出現(xiàn)這種局面：挖來一個人，走了一批人，公司得不償失。外來的和尚不一定就會念經(jīng)。但他認真考慮后，又覺得不太妥當。我們何不趁此機會把她挖過來？讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。他興沖沖地對邵剛說： “ 經(jīng)理，既然我們對現(xiàn)有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢？ M 公司銷售部經(jīng)理王穎的能力我們都十分清楚。此外，雖然公司每月都要給銷售人員一定的費用，用于必要的業(yè)務(wù)開支。現(xiàn)在居然鬧得滿城風雨。邵剛拿著信，覺得棘手。這幾封信與張慶有關(guān)。他上任以來，西安分部的銷售業(yè)績突飛猛進 ， 大大 改 變 了以前那種奄奄一息的局面。張慶計算機專業(yè)畢業(yè)，懂技術(shù)、頭腦聰明，從事銷售工作以突進步神速，積累了不少管理經(jīng)驗。究竟胡波適不適合擔任銷售部主管呢？邵剛沒有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。 他有時心太軟，在他手下，有幾位表現(xiàn)欠佳的銷售員，按理說應(yīng)該把這幾個人辭掉，可胡波不忍心這樣做，他讓這些人繼續(xù)留在銷售部，干些不重要的事情。 ” 如果讓胡波出任銷售部經(jīng)理，似乎順應(yīng)民心，可邵剛還是猶豫不定。事后，邵剛從這家公司代表口中聽到他們對胡波的贊揚： “ 我們開始并不想與貴公司合作，因為我們認為貴公司在這一方面經(jīng)驗不足，但你們的代表胡波先生，把我們說服了。辦起事來毅力十足，百折不撓， 6 名利也看得很淡，做事不喜歡張揚。胡波與于多屬于完全不同類型的人。為了公司長遠發(fā)展著想，他或許應(yīng)該換一個人選？可是于多會不會因此憤而辭職離開公司呢？如果真是這樣，對公司是一個損失呀！想到這些，邵剛就覺得心緒難平。雖然可以堅持己見任命于多，但其結(jié)果必然是于多處處樹敵，公司的管理階層會面目全非，往后利害斗爭更是沒完沒了。 ” 其他幾個人也同意這種看法。而這一點 對于我們公司銷售部門及其他部門的發(fā)展是非常重要的。但我總覺得他的過分熱心和樂觀態(tài)度令人感到有點不安。如今我們公司銷售部有很多大學(xué)畢業(yè)生，他們會不會對讓這樣一個沒有什么學(xué)歷的人來擔任經(jīng)理表示不服氣呢？另外，現(xiàn)在單位任命主管干部都考慮知識化，一般主管于部都要求有較高學(xué)歷。他實在太咄咄逼人，他不喜歡聽別人的意見，目中無人。 ” 人事部經(jīng)理周林發(fā)言道： “ 于多這個人能力的確不錯。當時他把想法向公司其他部門負責人宣布時，這些人表情怪異。他私下認為現(xiàn)任副經(jīng)理于多不錯，可以接楊帆的班。邵剛和公司其他部門幾位負責人在一起討論了幾天，也沒有形成明確的意見。因此，邵剛決定再確定一兩個作為銷售經(jīng)理未來接班人的人選?，F(xiàn)在，急需任命一位銷售部經(jīng)理來代替楊帆。上星期，銷售部經(jīng)理楊帆向公司提交了辭呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。 S 公司中設(shè)有產(chǎn)品、銷售、服 務(wù)、人事部等部門，其中銷售部在武漢、南京、西安等地設(shè)有分部，負責當?shù)氐匿N售業(yè)務(wù)。它是美國一家知名公司在中國的總代理，也是歐洲其他兩家著名公司在中國的分銷商。在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理中，應(yīng)該給予創(chuàng)新關(guān)鍵人員足夠的自主權(quán)，讓他們能夠相對獨立的開展創(chuàng)新工作，營造良好的創(chuàng)新環(huán)境和企業(yè)文化，建立制度加以保障和鼓勵，并重視對員工的物質(zhì)和精神激勵，同時允許員工在創(chuàng)新過程中錯誤和失敗。 當環(huán)境復(fù)雜且不確定；低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗；低層管理者要參加決策；決策的影響相對小；公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地域上相當分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時，可建議采取分權(quán)方式 1 “銥星”的隕落（復(fù)習(xí)指導(dǎo) P22） 1 美國明尼蘇達礦業(yè)制造公司 （課本 P291：創(chuàng)新先鋒 3M） 答案： C A D 4 現(xiàn)代高科技越來越成為經(jīng)濟發(fā)展的首要因素。 （ 3）作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來決定一個組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。 （ 2）集權(quán)和分權(quán)對組織來講都是不可缺少的，但集權(quán)與分權(quán)是個相對的概念。這些事項的決策最可能屬于（ B ） 10. 如果你是總裁的助理，請就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向 總裁提出你的建議。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。 （ 4）對一個普 通員工。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應(yīng)該是扮演一個“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。人、財、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人又是最為重要的、 活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。 實際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。 （ 2）通過采取一定措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。 通過 本案例分析，可見人力資源管理的意義如下： （ 1）通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。 答：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。（ 3） 作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘 技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。（ 1） 企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的 人才選拔標準、原則。 飛龍集團在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個企業(yè)的失誤，而是我國大部分企業(yè)在相當長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。企業(yè)就會因為高的人才流失率、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需 要的人力成本，造成嚴重損失。 （ 2）企業(yè)中負責人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)。如飛龍集團采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團崇尚冒險、個人絕對權(quán)威的決策風 格等。 做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對企業(yè)的至關(guān)重要性”，飛龍集團的創(chuàng)始人亦然。但是由于人的原因造成的災(zāi)難，實 際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是“人的災(zāi)難”，這其實才是最為可怕的。顯然，水能載舟，亦能覆舟。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業(yè)蔓延。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現(xiàn)象 —— 弱帥強將。 ⑷ 人才選拔不暢。 ⑶ 單一的人才結(jié)構(gòu)。飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng)人才。當企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀 4 況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費。最后造成整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機的快速發(fā)展 的整體。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的 公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個市場經(jīng)濟競爭的前沿企業(yè)，竟沒有實現(xiàn)人才管理、人才 競聘、人才使用的市場化。回顧飛龍集團的發(fā)展，除 1992 年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認真地進行過戰(zhàn)略 性 設(shè)計。 ⑴ 沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱 “ 寶貴財富 ” 的是他自稱為 “ 總裁的二十大失誤 ” 。 1997 年 6月消失兩年的姜偉突然從地下 “ 鉆 ” 出來了。您一定還記得這樣的廣告語：“ 大風起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍 ” ， “ 問鼎世界，再鑄輝煌 ” 。 1 重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復(fù)習(xí)指導(dǎo) P37） 1 飛龍集團的失誤 案例 12 飛龍集團在人才隊伍建設(shè)上的失誤 1990 年 10 月，飛龍集團只是一個注冊資金雊有 75 萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而 1991 年實現(xiàn)利潤 400 萬元， 1992 年實現(xiàn)利潤 6000 萬 元， 1993 年和 1994 年都超過 2 億元。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。 3．本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā) ? 改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。 2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行 ? 威恩解決矛盾的方法是可行的。 （ 3）從個人和領(lǐng)導(dǎo)兩個角度來分析如何改善人際關(guān)系。 請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇： 小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（ C ） A．小花瞧不起人 B．李明瞧不起人 C．由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾 D．李明把馬德給安全地踢走了 愛華公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得？（ D ） A．小花 B．李明 C．威恩 D．馬德 公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（ A ） A．轉(zhuǎn)移目標的策略 B．委任態(tài)度開明的管理者 C．鼓勵競爭 D．重新編組 根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？（ B ） A．平等的原則 B．競爭的原則 C．互利的原則 D．相容的原則 愛華公司的團隊精神應(yīng)該包括哪些主要內(nèi)容？（ ABC ） A．團隊的凝聚力 B．團隊合作的意識 C．團隊高昂的士氣 D．個人英雄主義 用群體沖突理論來分析 ： （ 1） 小花和李明 產(chǎn)生矛盾的原因是缺乏 有 效 信息 的