【正文】 （課本 P122） 王出任新港船廠廠長(zhǎng)后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為（ C ） A． 事業(yè)部制 B． 職能制 C． 直線 職能制 D． 矩陣制 王廠長(zhǎng)上任后，該廠是按 ( C )劃分部門(mén)的。 A. 5 層， 3～ 9 人 B． 4 層， 6～ 8 人 C． 3 層， 5～ 9 人 D． 6 層， 4～ 8 人 王廠長(zhǎng)工作上不搞遙控，反對(duì)事必躬親，意味著王廠長(zhǎng) ( B )。 A ． 制度分權(quán) B ． 在工作中授權(quán) C． A+B D． 以上都不對(duì) 王廠長(zhǎng) 讓兩位車(chē)間主任免職，說(shuō)明了 ( C )。 A. 管理制度的現(xiàn)代化 B．人員文化素質(zhì)高 C．王廠長(zhǎng)管理水平高 D．新港船廠技術(shù)先進(jìn) 思考王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 按照管理方格圖理論，王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是 9 （參考教材 P157158） 齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波 案例： 齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波 企業(yè)概況 齊山市帳篷廠擁有 300 多名職工，連續(xù) ４年利潤(rùn)超百萬(wàn)元。王展志現(xiàn)年 50 歲，年富力強(qiáng)，在輕工行業(yè)工作了 20 多年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實(shí)肯干的印象。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，勇創(chuàng)品牌， 很快就打開(kāi)了局面。與此同時(shí)，他還采取 措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善職工的勞動(dòng)條件。 選舉風(fēng)波 1998 年，廠長(zhǎng)因身體狀況急劇惡化、搶救無(wú)效而去世。經(jīng)研究，帳篷廠的基礎(chǔ)較好，王廠長(zhǎng)又在企業(yè)界影響較大，因此決定在帳篷廠試點(diǎn)。 3 月 14 日，總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足，邀請(qǐng)了同行業(yè)準(zhǔn)備試點(diǎn)的企業(yè)進(jìn)行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進(jìn)行采訪，以擴(kuò)大影響。對(duì)這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘?shù)?，在?chǎng)的總公司領(lǐng)導(dǎo)也滿(mǎn)意地和他握手致意。競(jìng)選委員會(huì)宣布本次投票暫停。 職工的看法 是王廠長(zhǎng)真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領(lǐng)導(dǎo) 高度重視這個(gè)情況。 王展志受到的打擊是沉重的，他準(zhǔn)備擬寫(xiě)辭職報(bào)告。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡(luò)就比較清楚了。但他工作方法簡(jiǎn)單，態(tài)度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯(cuò)誤的地方就大發(fā)脾氣。有些職工由于受過(guò)王廠長(zhǎng)的過(guò)火批評(píng)，意見(jiàn)很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。另外總公司由于帳篷廠效益獨(dú)樹(shù)一幟，因而從各方面都相當(dāng)支持王廠長(zhǎng)。計(jì)劃組織都嚴(yán)格而合理，職工的牢騷只能在私下場(chǎng)合引起喝 彩，他們也不敢進(jìn)行消極怠工。 張得勝認(rèn)為這樣一個(gè)勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長(zhǎng)，卻得到這樣的評(píng)價(jià)，在當(dāng)前的形勢(shì)下，這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長(zhǎng)。 事情一波三折 消息很快就在公司中傳開(kāi)了，許多總公司的二級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此產(chǎn)生了不同的看法。他們認(rèn)為，像王展志這樣能抓敢管、踏實(shí)肯干的干部現(xiàn)在不是太多，而是太少。他們認(rèn)為王展志繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng)比較合適。他們說(shuō)他們幾個(gè)二級(jí)企業(yè)的廠長(zhǎng)經(jīng)理通了一下氣，對(duì)此事極感震驚。還有人議論，像王廠長(zhǎng)這樣好的廠長(zhǎng)都要下，那還有誰(shuí)敢當(dāng)廠長(zhǎng)？不如早撂擔(dān)子算了。他們認(rèn)為王廠長(zhǎng)治廠有方，雷厲風(fēng)行，帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴(yán)格的秩序和獲得良好的收益。 總公司的幾位負(fù)責(zé)人急忙碰了一下頭，最后決定再去帳篷廠召開(kāi)一次廠長(zhǎng)與職工的民主對(duì)話(huà)會(huì)。而職工代表在肯定王廠長(zhǎng)的優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，也尖銳地指出他的缺點(diǎn)，認(rèn)為再由他擔(dān)任廠長(zhǎng)已不合適?？偣具B夜研究 對(duì)策。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（ 3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對(duì)能力和謀劃能力。自從小花第一天到愛(ài)華公司上班，她就注意到了李明，李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。但是，小 花決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請(qǐng)他出去吃午飯，一有可能就表?yè)P(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。小花一直盯著這個(gè)職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個(gè)職位。李明不在競(jìng)爭(zhēng)者之列，因?yàn)樗麤](méi)有研究生文憑，但是李明的意見(jiàn)被認(rèn)為在高層有很大的影響力。她相信，若李明好好推薦的話(huà)，她能得到這個(gè)職位。她未能得到提升就夠糟的了，使她無(wú)法忍受的是選中的竟然是馬德。小花覺(jué)得馬德的中選對(duì)自己來(lái)說(shuō)是一個(gè)侮辱，這使她對(duì)自己的整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。 辦公室里的關(guān)系冷了下來(lái)，持續(xù)了一個(gè)多月，李明也很快就放棄了試圖同小花修復(fù)關(guān)系的行動(dòng)，他們之間開(kāi)始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。 ” 威恩說(shuō)道， “ 至少我要知道你們究竟有什么別扭。后來(lái)她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說(shuō)道： “ 李明似乎更喜歡和馬德打交道。 威恩告訴小花： “ 部分是由于李明的功勞，馬德被安全地踢走了，而且以后你們誰(shuí)也不用再想法對(duì)付他了。加上分紅的話(huà)，你的收入仍然與馬德一樣多。 ” 小花感到十分尷尬，她抬頭向李明看去，李明聳了聳肩，說(shuō)道：“ 你想不想來(lái)點(diǎn)咖啡 ” ？在喝咖啡的時(shí)候，小花向李明訴說(shuō)了在過(guò)去這個(gè)月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向李明道歉。 第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。他們的友好狀態(tài)使在他們周?chē)ぷ鞯耐聜儚母叨染o張中松弛下來(lái)了。 （ 2）威恩通過(guò)采取行政手段創(chuàng)造溝通環(huán)境、提供準(zhǔn)確的信息的方法，消除下級(jí)人員的矛盾沖突。 1． 小花和李明 之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么 ? 小花和李明 之間 的溝通就不是很好， 小花 一方雖然主動(dòng)，但溝通目的不是非常明確； 李明 一方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的不足； 因信息溝通障礙 而 產(chǎn)生矛盾 ，最終 雙方 由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，在促進(jìn)溝通的過(guò)程以 他們共同的沖突者馬德 為切入點(diǎn) ，并促進(jìn) 小花和李明 之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。讓 小花和李明 和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話(huà)。 同時(shí)，也可以認(rèn)識(shí)到：明確的溝通目標(biāo)和恰當(dāng)?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)， “ 牛氣 ” 沖天?？勺?1995 年 6 月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告 —— 飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見(jiàn)蹤跡，似乎在逃避所有的熱點(diǎn)時(shí)間和熱 點(diǎn)場(chǎng)合，過(guò)上一種隱居生活，誰(shuí)也說(shuō)不清他們?cè)诟?什么。在記者招待會(huì)上坦言：這兩年，我拒絕任何采 訪，完全切斷與新聞界的來(lái)往，過(guò)著一種近乎與世隔絕的生活，閉門(mén)思過(guò)，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過(guò)自新。其中特別提到了關(guān)于 “ 人才的四大失誤 ” 。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這是老生常談的問(wèn)題。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù) 3 年之久。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運(yùn)行狀態(tài)。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門(mén)發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場(chǎng)、弱質(zhì) 檢、大生產(chǎn)、弱財(cái)務(wù)、大營(yíng)銷(xiāo)等發(fā)展不均衡或無(wú)法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn) 由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門(mén)阻礙、破壞、停滯了強(qiáng)人才部門(mén)快速發(fā)展的局面。由于沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒(méi)有人才儲(chǔ)備構(gòu)想。 ⑵ 人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化。長(zhǎng)時(shí)間忽視了重要部門(mén)、關(guān)鍵部門(mén)、緊需部門(mén)對(duì)成熟人才的招 聘和使用，導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低、企業(yè)難以高質(zhì)量運(yùn)行的錯(cuò)誤。由于專(zhuān)業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從1993 年開(kāi)始，在無(wú)人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專(zhuān)業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門(mén)和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。 1993 年 3 月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營(yíng)銷(xiāo)中心主任離開(kāi)公司，營(yíng)銷(xiāo)中心一度陷入混亂。造成這一現(xiàn) 象的根本原因在于集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)聘的機(jī)制沒(méi)有解決，強(qiáng)將成不了 強(qiáng)帥，弱帥占著位置不下來(lái)，強(qiáng)將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強(qiáng)將，這樣一來(lái)， 實(shí)際上就造成了無(wú)法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。 問(wèn)題： 請(qǐng)結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊(duì)伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？ 答：如果把人比作水，企業(yè)比作舟。有學(xué)者說(shuō)：一切自然災(zāi)難并不可怕，因?yàn)槲覀儓?jiān)信：人定勝天。只有人的災(zāi)難 被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會(huì)隨之降臨。但為什么有不少的企業(yè)因?yàn)槿瞬刨Y源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來(lái)說(shuō)，主要有以下幾方面的原因： （ 1）以董事長(zhǎng)或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長(zhǎng)期的市場(chǎng)運(yùn)作中，會(huì)因?yàn)楹诵娜宋锏娜烁裉刭|(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨(dú)特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè) 行為風(fēng)格。在企業(yè)的發(fā) 展過(guò)程中，都會(huì)導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象?！昂}卜吃一節(jié)開(kāi)一節(jié)”，缺乏企業(yè) 所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒(méi)有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。 （ 3） 由于企業(yè)采用“自我中心式、非 理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理” ,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來(lái)，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。為了解決這 一“致命問(wèn)題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過(guò)程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。（ 2） 按照科學(xué)的程序選拔人才，把人 才選拔作為一門(mén)科學(xué)來(lái)對(duì)待。 通過(guò)案例分析，你有什么體會(huì)？請(qǐng)說(shuō)明開(kāi)發(fā)和管理人力資源的重要性。不斷提高人力資源開(kāi)發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需 要，也是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)地區(qū)、一個(gè)單位長(zhǎng)期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個(gè)現(xiàn)代人充分開(kāi)發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會(huì)、改造社會(huì)的重要措施。人的使用價(jià)值達(dá)到最大＝人的有效技能最大地發(fā)揮。 （ 3）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。在這里，我們認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理對(duì)企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面 ： （ 1）對(duì)企業(yè)決策層。 （ 2）對(duì)人力資源管理部門(mén)。 （ 3）對(duì)一般管理者。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開(kāi)發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊(duì)組織等。任何人都想掌握自己的命運(yùn)，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價(jià)值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開(kāi)發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計(jì)自己的職業(yè)人生等，這是每個(gè)員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問(wèn)題。 1 誰(shuí)是派往海外子公司的最佳人選（復(fù)習(xí)指導(dǎo) P41） 1 浪濤公司 （課本 P124） 【問(wèn)題】 1. 浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（ B ） 2. 浪濤公司由于產(chǎn)品多樣 性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（ B ） B. 事業(yè)部制 D. 矩陣制 3. 事業(yè)部制的特點(diǎn)為（ D ） 、分散經(jīng)營(yíng) 4. 對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是 5 （ C ） ，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會(huì)要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整 ，分權(quán)通常都會(huì)導(dǎo)致失控 ，但是在具體操作上有些急躁 回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對(duì)的，避免了一場(chǎng)重大危機(jī) 5. 根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門(mén)化方式是（ A ） 6. 總裁在設(shè)立 8 個(gè)獨(dú)立的分公司時(shí)，你認(rèn)為其最大的失誤是（ B ） ，也沒(méi)有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通 7. 當(dāng)總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時(shí)，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這 是行使了（ A ） 8. 你認(rèn)為本案例最能說(shuō)明的管理原則是（ C ） 9. 公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過(guò) 10 萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。 （ 1）集權(quán)是指決策權(quán)主要集中在組織的較高管理層次上；分權(quán)是指決策權(quán)主要分散在組織的較低管理層次上。也就是說(shuō)，完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運(yùn)行。 當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)；低層次管理者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴(lài)于 高層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時(shí)，可建議采取集權(quán)方式。技術(shù)已經(jīng)成為了未來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn) 。 1 銷(xiāo)售部經(jīng)理人選 案例 銷(xiāo)售部經(jīng)理人選 S 實(shí)業(yè)公司是一家電子計(jì)算機(jī)芯片的銷(xiāo)售公司。該公司的總部設(shè)在廣州市，其銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)遍及北京、上海、武漢等地，用戶(hù)達(dá)八千余家，每年的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)以 50％ 以上的速度遞增。 S 公司總經(jīng)理邵剛現(xiàn)在面臨一個(gè)難題：公司的銷(xiāo)售部需要改組。公司幾次挽留楊帆，但仍沒(méi)有改變他的決定。同時(shí)，邵剛從這件事中得出教訓(xùn)：為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想，必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量，這樣才能形成人才梯隊(duì)，使公司不致于出現(xiàn)一個(gè)人走，整個(gè)部門(mén)都得進(jìn)行大變動(dòng)的局面?？?是，問(wèn)題并沒(méi)有想象的那么簡(jiǎn)單。怎不讓人焦急！ 邵剛首先考慮銷(xiāo)售部經(jīng)理人選。但邵剛的這個(gè)想法遭到其他幾個(gè)人的反對(duì)，他記得前天開(kāi)會(huì)的情景。邵剛不解地望著他們： “ 你們?cè)摬粫?huì)反對(duì)他吧？你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱(chēng)一流。他才思敏捷、犀利過(guò)人、分析透徹，對(duì)于外在變化永不畏縮，也能立刻適應(yīng)新情況，但 我認(rèn)為他擔(dān)任銷(xiāo)售部經(jīng)理恐怕不合適。如果提拔他當(dāng)經(jīng)理，我擔(dān)心他日后和下屬關(guān)系搞不好而導(dǎo)致下屬辭職而去。我們這樣做，會(huì)不會(huì)自毀公司形象呢了 ？” 產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人插言： “ 我認(rèn)為于多是個(gè)很稱(chēng)職的銷(xiāo)售員。他可能無(wú)法進(jìn)行正確而實(shí)際的市場(chǎng)調(diào)查和研究工作。我也認(rèn)為他不宜出任公司銷(xiāo)售主管。 邵剛幾乎不相信自己的耳朵，他沒(méi)想到他一向欣賞的于多竟受