【正文】 目計(jì)劃，使得整個(gè) 項(xiàng)目工作目標(biāo)不明確，工作任務(wù)分解不到位，各工作組的職責(zé)不清，責(zé)任不明；其次是不善于分權(quán)，沒(méi)有調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)人員的積極性，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神；第三是溝通與協(xié)調(diào)能力比較差，因而不能及時(shí)掌握和了解下屬的工作情況，做好指導(dǎo)和服務(wù)工作。劉主任的“下課”也給我們?cè)谶x人用人方面提供警示，防止在人才的選用方面的彼得效應(yīng)和暈輪效應(yīng)。沒(méi)有信息溝通，管理者不能作出科學(xué)的決策，決策也不可能被執(zhí)行。良好的組織溝通可以提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作人員的工作積極性 。張主任建立的這種溝通機(jī)制為信息及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞搭建了橋梁， 張主任和讓路先生把一天的工作情況做了匯總，并研究出了一個(gè)溝通機(jī)制：即在合作中任何一方所負(fù)責(zé)的工作出現(xiàn)了問(wèn)題就向該 方負(fù)責(zé)人匯報(bào)，該方負(fù)責(zé)人向?qū)Ψ截?fù)責(zé)人提出，雙方負(fù)責(zé)人共同解決問(wèn)題。 3．運(yùn)用所學(xué)知識(shí)，分析一下本案例中劉主任和張主任截然不同的領(lǐng)導(dǎo)能力。依據(jù)管理方格理論，劉主任的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于 1， 1型，即貧乏的領(lǐng) 導(dǎo)者， 表示對(duì)人和工作都很少關(guān)心，這種領(lǐng)導(dǎo)必然失敗 。他只是把世界經(jīng)濟(jì)論壇的要求傳達(dá)給各工作組，至于如何理解世界經(jīng)濟(jì)論壇的要求和目標(biāo)，如何制定工作計(jì)劃，劉主任認(rèn)為這是各工作組的責(zé)任。有效的授權(quán)需要有效的溝通力，要使團(tuán)隊(duì)成員充分意識(shí)到完成目標(biāo)的責(zé)權(quán)已經(jīng)授予了他們。這種授權(quán)方式會(huì)讓下屬感到其缺乏責(zé)任心，或?qū)w工作目標(biāo)根本沒(méi)有明確。這種領(lǐng)導(dǎo)者 對(duì) 工作 和對(duì)人都很關(guān)心 并 很投入，在管理過(guò)程中把 工作 需要同個(gè)人的需要緊密結(jié)合起來(lái)，既能帶來(lái) 工作效率 的提高，又能使員工得到事業(yè)的成就與滿足。在與各組開會(huì)的時(shí)候，張主任說(shuō)“我知道各位在會(huì)議籌備方面都是專家，你們的經(jīng)驗(yàn)都比我豐富，所以我非常信任你們的處理問(wèn) 題的能力，你們放手工作，有問(wèn)題我們一起溝通解決。張主任每天都早來(lái)晚走的工作，激勵(lì)了團(tuán)隊(duì)成員工作的積極性；而與團(tuán)隊(duì)一同討論工作也讓團(tuán)隊(duì)成員感覺實(shí)現(xiàn)了自己的價(jià)值。由于世界經(jīng)濟(jì)論壇年會(huì)的辦會(huì)國(guó)際水平非常高，大連作為一個(gè)新興的會(huì)展城市還有很多沒(méi)有“達(dá)標(biāo)”的地方，這些地方不是一下子就可以提升上來(lái)的，所以張主任在與各工作組開會(huì)的時(shí)候也強(qiáng)調(diào)盡 量滿足世界經(jīng)濟(jì)論壇的要求。而劉主任則由于在談判過(guò)程中沒(méi)有掌握好工作范圍、目標(biāo)，一錯(cuò)再錯(cuò)，不得不最終被“下課”。不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，產(chǎn)生不同的領(lǐng)導(dǎo)效果。劉主任從來(lái)不聽小李的勸告，幾乎每次對(duì)小李的進(jìn)言都是還沒(méi)聽完就搖頭，從而使其得 不到認(rèn)可，距離越來(lái)越疏遠(yuǎn)；而張主任在得知小李一直跟隨這個(gè)項(xiàng)目后，把他請(qǐng)來(lái)和自己一起辦公，向他了解情況，小李在張主任的如此激勵(lì)下，全力以赴地投入到了籌備工作中。 成榮的授權(quán)計(jì)劃 你認(rèn)為成榮面臨的主要問(wèn)題是什么？ 答：成榮的管理風(fēng)格是事必躬親處理所有的事務(wù)，在管理中，他更多地依靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)。首先，他的精力有限，要做到有效地處理每一件事，幾乎變得心有余而力不足。比如，對(duì)營(yíng)銷經(jīng)理張浩依據(jù)現(xiàn)在的市場(chǎng)情況和公司的能力而計(jì)劃把產(chǎn)品直接銷給零售商的做法，成榮就是憑著個(gè)人以往的經(jīng)驗(yàn)予以堅(jiān)決反對(duì)，而根本聽不進(jìn)張浩對(duì)這個(gè)計(jì)劃的說(shuō)明。因此，對(duì)于成榮來(lái)說(shuō)，面臨的主要問(wèn)題一個(gè)是真正有效地授權(quán)，另外的一個(gè)問(wèn)題是逐漸放棄自己的管 理角色，在這個(gè)過(guò)程中，并不意味著成榮徹底放棄作為董事會(huì)主席的身份，而是要改變自己的獨(dú)攬大權(quán)、武斷管理作風(fēng)。在公司日益擴(kuò)大的今天，要擺脫原先家族式的、憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)管理的模式，就需要根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)行專業(yè)化管理。在制度的保障下進(jìn)行有效的授權(quán)，對(duì)于成榮來(lái)說(shuō)，授權(quán)不是太多，而是太少，下級(jí)管理者并不能在他的專業(yè)和職權(quán)范圍內(nèi)有力地行使權(quán)力；另外，授權(quán)時(shí)要注意向下級(jí)受權(quán)者明確所授事項(xiàng) 的責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主權(quán)。 “動(dòng)感地帶” 動(dòng)感地帶 成功的原因和意義 “ 動(dòng)感地帶 ” 在營(yíng)銷上作了很有意義的探索，是通信業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)典范。市場(chǎng)營(yíng)銷很講究市場(chǎng)定位的問(wèn)題，可能同一個(gè)產(chǎn)品，比如鈴聲下載對(duì)成年人可以服務(wù)，對(duì)青少年同樣可以服務(wù)。在市場(chǎng) 營(yíng)銷中有一句話，叫作 “ 分類就是市場(chǎng) ” ，也就是把消費(fèi)者重新做一個(gè)分類，就可能是一個(gè)全新的市場(chǎng)。 第二， “ 動(dòng)感地帶 ” 這個(gè)品牌還是 “ 體驗(yàn)經(jīng)濟(jì) ” 的經(jīng)典個(gè)案。所謂體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)就是一種消費(fèi)過(guò)程當(dāng)中難忘的回憶、體驗(yàn)。比如 “ 動(dòng)感地帶 ” 的品牌特性是 “ 時(shí)尚、好玩、探索 ” ，這已經(jīng)讓青少年心中增加了很多新的體驗(yàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)其實(shí)就應(yīng)該是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)區(qū)域，但現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的品牌塑造還不多見，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)。 “ 動(dòng)感地帶 ” 借助代言人，借助與品牌內(nèi)涵相關(guān)的文化活動(dòng)，借助與品牌內(nèi)涵相關(guān)的產(chǎn)業(yè)結(jié)盟來(lái)推廣品牌。這種轉(zhuǎn)播是一種全方位的傳播，在市場(chǎng)傳播當(dāng)中也創(chuàng)造了一個(gè)典范。所謂 DM（直效行銷）就是利用各種各樣的傳播媒介來(lái)跟消費(fèi)者或者是跟用戶直接傳遞信息。 DM這種方式在國(guó)外非常流行，通過(guò) DM銷售的比例能夠占到 30％以上。 動(dòng)感地帶 在未來(lái)發(fā)展中應(yīng)注意哪些問(wèn)題？ 一個(gè)品牌，經(jīng)營(yíng)得好或不好，跟品牌 本身的定位有關(guān)系，同時(shí)也跟經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)手段有關(guān)系。 第一，體驗(yàn)是難忘的，但是它又是瞬間的。 第二，對(duì)于年輕人來(lái)講，個(gè)性張揚(yáng)是他的優(yōu)點(diǎn)， “ 動(dòng)感地帶 ” 抓住了這一點(diǎn)。中國(guó)移動(dòng)能否長(zhǎng)時(shí)間提供個(gè)性化的東西，能否不停地翻新這種個(gè)性的東西，技術(shù)上能不能提供支持，這是需要面對(duì)的難點(diǎn)之一。對(duì) “ 動(dòng)感地帶 ” 而言，如果過(guò)分張揚(yáng)這種個(gè)性，可能導(dǎo)致年輕人完全追求新奇，消費(fèi)變化性過(guò)大。 第四，業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)需要一個(gè)過(guò)程。 人才流失泥潭的上海中龍公司 ？ 員工合理、有序、可控的人員流動(dòng)，對(duì)一個(gè)公司的生存和發(fā)展都是有利的，但流動(dòng)超過(guò)了一定的程度和界限則是有害 的。因此，對(duì)中龍公司來(lái)講，人員的嚴(yán)重流失是非常有害和危險(xiǎn)的。具權(quán)威統(tǒng)計(jì)，在有效組織的情況下，熟練工的工作效率是生手的四五倍。 （ 2）企業(yè)員工的嚴(yán)重流失對(duì)一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)體系也會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的不良影響。所以，中龍公司人員的嚴(yán)重流失，流失的是中龍公司產(chǎn)品的高品質(zhì)，流失的是中龍公司良好的質(zhì)量信譽(yù)。整個(gè)企業(yè)進(jìn)入惡性循環(huán)，大家勾心斗角，重視的都是短期利益，眼前利益，無(wú)視公司的長(zhǎng)期發(fā)展需要，這種企業(yè)工作效率能提高嗎？產(chǎn)品質(zhì)量會(huì)有保證嗎？管理能上臺(tái)階嗎？答案都是否定的。這從幾個(gè)方面可以得到體現(xiàn)，首先是高層管理者思想意識(shí)重視不夠，對(duì)人員流失的危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)；其次是公司人力資源的管理組織工作不力。 （ 2）中龍公司人員流失最直接的原因，是管理人員的人本管理意識(shí)缺乏。 （ 3）中龍公司薪酬不合理，工資低廉（與同行比較），人事管理部門不能根據(jù)市場(chǎng)的情況和公司自身發(fā)展的需求及時(shí)調(diào)整薪酬制度等等，成了員工流失的主要和根本的原 因。因?yàn)樾匠晔菃T工從事勞動(dòng)的物質(zhì)利益前提，與員工的切身利益密切相關(guān)，直接影響著員工的勞動(dòng)積極性，沒(méi)有了積極性和發(fā)展動(dòng)力，員工自然就會(huì)大量流失。從案例中可以看到，中龍公司的培訓(xùn)工作比較草率，沒(méi)有長(zhǎng)期的培訓(xùn)計(jì)劃，沒(méi)有規(guī)范而系統(tǒng)的培訓(xùn)組織工作；然而我們知道，在現(xiàn)代企業(yè)中的員工，自我意識(shí)和自我實(shí)現(xiàn)的愿望很強(qiáng)烈，工作對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，不僅僅是生存的手段，也是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值 的途徑，而培訓(xùn)能夠有效地開發(fā)員工自身的能力和素質(zhì)，使他們?cè)诠ぷ髦懈惺艿絺€(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展，從而激發(fā)他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感和獻(xiàn)身精神，對(duì)培訓(xùn)工作的無(wú)計(jì)劃和不重視就使我們的人員流失于無(wú)形之中。在案例中我們也看到，中龍公司沒(méi)有組織對(duì)員工的職業(yè)進(jìn)行相關(guān)的規(guī)劃，其實(shí)也可以想到，連培訓(xùn)都很簡(jiǎn)單，還能指望他們做好職業(yè)規(guī)劃嗎？其中提到，工程部的張工，對(duì)后續(xù)的工作沒(méi)有目標(biāo)和指望而離職；從人的五大需求理論中，我們知道，職業(yè)規(guī)劃工作對(duì)公司的核心技術(shù)人員和重要的管理人員的重要性 事不言而喻的，那么，中龍公司核心人員的流失就說(shuō)明了忽視這個(gè)問(wèn)題的嚴(yán)重性。一是外面的人很難融入到公司現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)，二是處理不好，會(huì)成批流失人員，特別是中層管理干部，其中一個(gè)車間主任帶走七個(gè)關(guān)鍵技術(shù)骨干崗位人員流失就是明證。 （ 1）中龍公司高層管理應(yīng) 將公司的人力資源管理工作納入到公司的一個(gè)戰(zhàn)略高度進(jìn)行優(yōu)先解決 。 （ 2）根據(jù)中龍公司上面對(duì)人力資源管理方面所存在的問(wèn)題的分析，有針對(duì)性的采取相關(guān)的措施 首先，要根據(jù)公司和行業(yè)現(xiàn)狀，根據(jù)薪酬的制定原則，制定科學(xué)、合理、在同行中有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬制度；同時(shí)要輔以相應(yīng)的績(jī)效考核機(jī)制，讓好的薪酬制度得到好的發(fā)揮。 其次，要有區(qū)別的做好各級(jí)員工的職業(yè)規(guī)劃工作，具體講，就是關(guān)注好各級(jí)員工的兩個(gè)前途（“前”和“錢”），要充分了解員工的內(nèi)在需求和層次要求，要根據(jù)各人的需求制定相應(yīng)的職業(yè)規(guī)劃，建立各種適合員工發(fā)展的職業(yè)通道；針對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的需求，給予員工必要的職業(yè)指導(dǎo)，以促使員工職業(yè)生涯的成功。中龍生產(chǎn)一線員工的流失與車間現(xiàn)場(chǎng)管理人員在人員管理上的不作為有直接的關(guān)系，只有基層管理人員想要解決并有能力解決人員流失問(wèn)題，人員流失問(wèn)題才能得到快速而有效地解決。要經(jīng)常和員工溝通，特別是新員工，要設(shè)法使他們能很好的融入到企業(yè)的團(tuán)隊(duì)。車間有小團(tuán)體，這很正常，我們也不可能完全杜絕，關(guān)鍵是我們?nèi)绾卫眠@個(gè)組織。 第五 ，公司的各項(xiàng)制度和規(guī)定都要以人性化為出發(fā)點(diǎn)和前提，也就是要加強(qiáng)人本管理。 惠普公司的人為本管理 １、惠普公司創(chuàng)始人休利特對(duì)員工進(jìn)行了哪些靈活的管理方式？在他的管理中體現(xiàn)了怎樣的企業(yè)道德和社會(huì)責(zé)任？ 1。具體體 現(xiàn)在：關(guān)心人、重視人、尊重人；終身聘任制；重視職工培訓(xùn)；提倡職工自主創(chuàng)新。 ２、試想，作為全球有名的大企業(yè)，惠普公司關(guān)心內(nèi)部員工的做法有何意義，如果你是惠普公司領(lǐng)導(dǎo)，你還打算在哪些方面體現(xiàn)企業(yè)的道德？ 可以隨意發(fā)揮。 層級(jí)分明的晉升制度，直線式管理方式 處罰為主導(dǎo)激勵(lì)方式。 二、 如果你提主人公小陳，你會(huì)選擇跳槽還是留下？ 管理案例分析（開卷） 請(qǐng)叫我雷鋒 7 – 99 7 選擇跳槽。 三、 富士康企業(yè)的未來(lái)發(fā)展需要解決什么問(wèn)題？ 答 （一個(gè)制造業(yè)企業(yè)）人才非本土化問(wèn)題。 薪酬激勵(lì)機(jī)制應(yīng)適時(shí)適世而生。大陸籍員工改年度發(fā)放為季度發(fā)放，或每月發(fā)放，因?yàn)閷?duì)一群低素質(zhì)低工資的員工 來(lái)說(shuō)， 1 年 1 次的獎(jiǎng)勵(lì)太過(guò)于遙遠(yuǎn) .發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是我們的工作勤勉和出勤記錄，而不是公司效益 。富士康層級(jí)多而森嚴(yán)，組織架構(gòu)之臃腫，已嚴(yán)重侵蝕成本，并降低效率 . 制度程序缺失。這在郭臺(tái)銘?yīng)氄拼笃煜率歉咝У模豢赡馨倌暧涝?，也不可能面面俱到。富士康是一個(gè)視員工如機(jī)器的企業(yè)，所以他的執(zhí)行力很高，但抱怨率也很高，高到連自己的基層員工也不認(rèn)可 。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒(méi)有很好地調(diào)查研究，沒(méi)有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。因此對(duì)一個(gè)完整的人來(lái)說(shuō)，賈廠長(zhǎng) 的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。為解決工人洗澡排隊(duì)的問(wèn)題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。 第一電氣實(shí)施 ERP的坎坷之路 請(qǐng)分析一下 第一電氣公司最初運(yùn)用 ERP項(xiàng)目為什么會(huì)失?。? 可以把第一電氣公司 ERP系統(tǒng)最初實(shí)施失敗的原因歸為 4方面： ﹙ 1﹚思想認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)，從案例中可以看出第一電氣公司許多員工對(duì)企業(yè)信息化建設(shè)、 ERP系統(tǒng)的作用和特點(diǎn)理解不充分，認(rèn)識(shí)不完整。從案例中可以看出第一電氣公司企業(yè)規(guī)章制度不健全，業(yè)務(wù)流程管理混亂，為 ERP 系統(tǒng)實(shí)施帶來(lái)了管理障礙；企業(yè)缺乏完整的、科學(xué)的資源編碼體系，沒(méi)有統(tǒng)一的物料編碼，企業(yè)資源管理混亂，為 ERP實(shí)施帶來(lái)了資源的標(biāo)識(shí)和識(shí)別阻力；不重視企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理工作，嚴(yán)重缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累和維護(hù)工作，管理方式粗放，為 ERP 系統(tǒng)實(shí)施中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集帶來(lái)了許多額外的分析和評(píng)估工作； 企 業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作管理薄弱，造成作業(yè)計(jì)劃的制定和維護(hù)工作頻繁，計(jì)劃工作失去了準(zhǔn)確性和權(quán)威性；第一電氣公司只重視對(duì) ERP產(chǎn)品的選型和操作技能培訓(xùn)工作，忽略了對(duì) ERP管理思想的培訓(xùn)，增大了 ERP系統(tǒng)實(shí)施的消極情緒的阻力；企業(yè)的計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平整體較低，缺乏對(duì)計(jì)算機(jī)基本操作的訓(xùn)練和規(guī)范，為 ERP系統(tǒng)實(shí)施帶來(lái)了額外的負(fù)擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)。從案例中可以看出第一電氣公司缺乏既熟悉業(yè)務(wù)管理又掌握 ERP 系統(tǒng)技術(shù)的復(fù)合人才，造成了 ERP系統(tǒng)實(shí)施、使用和維護(hù)中過(guò)于依賴外界力量；企業(yè)中大量員工不會(huì)使用計(jì)算機(jī)，或者不習(xí)慣使 用計(jì)算機(jī)工作，使得 ERP系統(tǒng)實(shí)施和應(yīng)用缺乏人力資源的基礎(chǔ)。 ﹙ 2﹚重視領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)及 ERP原理的培訓(xùn) 從案例中看出，第一電氣公司主要的培訓(xùn)對(duì)象是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及今后 ERP項(xiàng)目組人員，使他們掌握 ERP的基本原理和管理思想。因?yàn)橹挥衅髽I(yè)的各級(jí)管理者及員工才是真正的使用者，真正了解企業(yè)的需求，只有他們理解了 ERP，才能判斷企業(yè)需要什么樣的 ERP軟件，才能更有效率的運(yùn)用 ERP。在系統(tǒng)中啟用標(biāo)準(zhǔn)成本評(píng)估功能，由系統(tǒng)計(jì)算自制件及產(chǎn)成品成本，系統(tǒng)自動(dòng)根據(jù)工藝路線進(jìn)行自制件及產(chǎn)成品的計(jì)算，對(duì)于外購(gòu)件的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)定義根據(jù)采購(gòu)價(jià)來(lái)確定（不包含其他費(fèi)用，只反應(yīng)材料本身的成本），再將現(xiàn)行的工時(shí)定額、材料消耗定額、工藝路線等信息數(shù)據(jù)進(jìn)入系統(tǒng)中管理，再根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行逐步調(diào)整，達(dá)到不斷趨近準(zhǔn)確的目的。通過(guò)與實(shí)施服務(wù)商進(jìn)行合作，按照 ERP系統(tǒng)提供的基本功能，以及生產(chǎn)實(shí)際的要求，提出對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行一次調(diào)整和優(yōu)化，讓 ERP系統(tǒng)更真實(shí)地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，更加適應(yīng)該廠的生產(chǎn)特點(diǎn)和工作實(shí)際。 ERP 項(xiàng)目作為一項(xiàng)投資、風(fēng)險(xiǎn)和難度很大的系統(tǒng)工程 ,需要企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)特別是決策層持續(xù)、有效的支持 ,企業(yè)員工同心協(xié)力 才有可能成功 ,而這種支持 ,必須是基于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)員工的兩方面的認(rèn)識(shí) : 成功實(shí)施 ERP 系統(tǒng)能給本企業(yè)和員工帶來(lái)什么好處 。 ERP 是對(duì)企業(yè)進(jìn)行的一種徹底的革命 , 這種變革不是由原來(lái)意管理案例分析（開卷） 請(qǐng)叫我雷鋒 8 – 99 8 義上的管理者就能夠帶領(lǐng)完成的 ,它必須要求企業(yè)領(lǐng)