【正文】 團隊人員的積極性，發(fā)揮團隊精神；第三是溝通與協(xié)調(diào)能力比較差，因而不能及時掌握和了解下屬的工作情況，做好指導和服務工作。劉主任的“下課”也給我們在選人用人 方面提供警示，防止在人才的選用方面的彼得效應和暈輪效應。沒有信息溝通，管理者不能作出科學的決策，決策也不可能被執(zhí)行。良好的組織溝通可以提高團隊協(xié)作人員的工作積極性。張主任建立的這 種溝通機制為信息及時準確地傳遞搭建了橋梁，張主任和讓路先生把一天的工作情況做了匯總，并研究出了一個溝通機制：即在合作中任何一方所負責的工作出現(xiàn)了問題就向該方負責人匯報，該方負責人向?qū)Ψ截撠熑颂岢觯p方負責人共同解決問題。 3．運用所學知識，分析一下本案例中劉主任和張主任截然不同的領導能力。依據(jù)管理方格理論，劉主任的領導風格屬于 1， 1 型，即貧乏的領導者，表示對人和工作都很少關心，這種領導必然失敗。他只是把世界經(jīng)濟論壇的要求傳達給各工作組，至于如何理解世界經(jīng)濟論壇的要求和目標，如何制定工作計劃，劉主任認為這是各工作組的責任。有效的授權需要有效的溝通力，要使團隊成員充分意識到完成目標的責權已經(jīng)授予了他們。這種授權方式會讓下屬感到其缺乏責任心，或?qū)w工作目標根本沒有明確。這種領導者對工作和對人都很關心并很投入，在管理過程中把工作需要同個人的需要緊密結合起來，既能帶來工作效率的提高，又能使員工得到事業(yè)的成就與滿足。在與各組開會的時候，張主任說“我知道各位在會議籌備方面都是專家，你們的經(jīng)驗都比我豐富，所以我非常信任你們的處理問題的能力，你們放手工作，有問題我們一起溝通解決。張主任每天都早來晚走的工作，激勵了團隊成員工作的積極性；而與團隊一同討論工作也讓團隊成員感覺實現(xiàn)了自己的價值。由于世界經(jīng)濟論壇年會 的辦會國際水平非常高，大連作為一個新興的會展城市還有很多沒有“達標”的地方，這些地方不是一下子就可以提升上來的，所以張主任在與各工作組開會的時候也強調(diào)盡量滿足世界經(jīng)濟論壇的要求。而劉主任則由于在談判過程中沒有掌握好工作范圍、目標，一錯再錯，不得不最終被“下課”。不同的領導方式，產(chǎn)生不同的領導 效果。劉主任從來不聽小李的勸告，幾乎每次對小李的進言都是還沒聽完就搖頭，從而使其得不到認可，距離越來越疏遠；而張主任在得知小李一直跟隨這個項目后，把他請來和自己一起辦公，向他了解情況，小李在張主任的如此激勵下，全力以赴地投入到了籌備工作中。 成榮的授權計劃 你認為成榮面臨的主要問題是什么？ 答：成榮的管 理風格是事必躬親處理所有的事務，在管理中，他更多地依靠個人的經(jīng)驗。首先，他的精力有限，要做到有效地處理每一件事，幾乎變得心有余而力不足。比如，對營銷經(jīng)理張浩依據(jù)現(xiàn)在的市場情況和公司的能力而計劃把產(chǎn)品直接銷給零售商的做法，成榮就是憑著個人以往的經(jīng)驗予以堅決反對，而根本聽不進張浩對這個計劃的說明。因此，對于成榮來說，面臨的主要問題一個是真正有效地授權，另外的一個問題是逐漸放棄自己的管理角色，在這個過程中，并不意味著成榮徹底放棄作為董事會主席的身份，而是要改變自己的獨攬大權、武斷管理作風。在公司日益擴大的今天，要擺脫原先家族式的、憑個人經(jīng)驗管理的模式，就需要根據(jù)經(jīng)營目標，實行專業(yè)化管理。在制度的保障 下進行有效的授權，對于成榮來說，授權不是太多，而是太少，下級管理者并不能在他的專業(yè)和職權范圍內(nèi)有力地行使權力；另外，授權時要注意向下級受權者明確所授事項的責任、目標和權力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主權。 “動感地帶” 動感地帶成功的原因和意義 “動感地帶”在營銷上作了很有意義的探索，是通信業(yè)品牌經(jīng)營和競爭的一個典范。市場營銷很講究市場定位的問題，可能同一個產(chǎn)品 ，比如鈴聲下載對成年人可以服務，對青少年同樣可以服務。在市場營銷中有一句話，叫作“分類就是市場”，也就是把消費者重新做一個分類，就可能是一個全新的市場。 第二，“動感地帶”這個品牌還是“體驗經(jīng)濟”的經(jīng)典個案。所謂體驗經(jīng)濟就 是一種消費過程當中難忘的回憶、體驗。比如“動感地帶”的品牌特性是“時尚、好玩、探索”，這已經(jīng)讓青少年心中增加了很多新的體驗。互聯(lián)網(wǎng)其實就應該是體驗經(jīng)濟的一個區(qū)域，但現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟中，體驗經(jīng)濟的品牌塑造還不多見，應當加強。“動感地帶”借 助代言人，借助與品牌內(nèi)涵相關的文化活動，借助與品牌內(nèi)涵相關的產(chǎn)業(yè)結盟來推廣品牌。這種轉(zhuǎn)播是一種全方位的傳播，在市場傳播當中也創(chuàng)造了一個典范。所謂 DM（直效行銷）就是利用各種各樣的傳播媒介來跟消費者或者是跟用戶直接傳遞信息。DM 這種方式在國外非常流行，通過 DM銷售的比例能夠占到 30％以上。 動感地帶在未來發(fā)展中應注意哪些問題？ 一個品牌，經(jīng)營得好或不好，跟品牌本身的定位有關系，同時也跟經(jīng)營者的經(jīng)營手段有關系。 第一，體驗是難忘的，但是它又是瞬間的。 第二，對于年輕人來講，個性張揚是他的優(yōu)點，“動感地帶”抓住了 這一點。中國移動能否長時間提供個性化的東西，能否不停地翻新這種個性的東西，技術上能不能提供支持，這是需要面對的難點之一。對“動感地帶”而言，如果過分張揚這種個性，可能導致年輕人完全追求新奇，消費變化性過大。 第四，業(yè)務的學習需要一個過程。 人才流失泥潭的 上海中龍公司 ？ 員工合理、有序、可控的人員流動，對一個公司的生存和發(fā)展都是有利的，但流動超過了一定的程度和界限則是有害的。因此，對中龍公司來講，人員的嚴重流失是非常有害和危險的。具權威統(tǒng)計，在有效組織的情況下，熟練工的工作效率 是生手的四五倍。 （ 2）企業(yè)員工的嚴重流失對一個企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)體系也會帶來嚴重的不良影響。所以，中龍公司人員的嚴重流失，流失的是中龍公司產(chǎn)品的高品質(zhì)，流失的是中龍公司良好的質(zhì)量信譽。整個企業(yè)進入惡性循環(huán)，大家 勾心斗角，重視的都是短期利益，眼前利益，無視公司的長期發(fā)展需要，這種企業(yè)工作效率能提高嗎？產(chǎn)品質(zhì)量會有保證嗎？管理能上臺階嗎？答案都是否定的。這從幾個方面可以得到體現(xiàn)，首先是高層管理者思想意識重視不夠，對人員流失的危機意識不強；其次是公司人力資源的管理組織工作不力。 （ 2）中龍公司人員流失最直接的原因，是管理人員的人本管理意識缺乏。 （ 3）中龍公司薪酬不合理，工資低廉（與同行比較），人事管理部門不能根據(jù)市場的情況和公司自身發(fā)展的需求及時調(diào)整薪酬制度等等，成了員工流失的主要和根本的原因。因為薪酬是員工從事勞動的物質(zhì)利益前提，與員工的切身利益密切相關，直接影響著員工的勞動積極性，沒有了積極性和發(fā)展動力，員工自然就會大量流失。從案例中可以看到，中龍公司的培訓工作比較草率，沒有長 期的培訓計劃，沒有規(guī)范而系統(tǒng)的培訓組織工作；然而我們知道，在現(xiàn)代企業(yè)中的員工，自我意識和自我實現(xiàn)的愿望很強烈，工作對于他們來說，不僅僅是生存的手段，也是實現(xiàn)自我價值的途徑，而培訓能夠有效地開發(fā)員工自身的能力和素質(zhì)，使他們在工作中感受到個人的成長和發(fā)展，從而激發(fā)他們對企業(yè)的忠誠感和獻身精神，對培訓工作的無計劃和不重視就使我們的人員流失于無形之中。在案例中我們也看到，中龍公司沒有組織對員工的職業(yè)進行相關的規(guī)劃，其實也可以想到，連培訓都很簡單，還能指望他 們做好職業(yè)規(guī)劃嗎？其中提到，工程部的張工，對后續(xù)的工作沒有目標和指望而離職；從人的五大需求理論中，我們知道，職業(yè)規(guī)劃工作對公司的核心技術人員和重要的管理人員的重要性事不言而喻的，那么，中龍公司核心人員的流失就說明了忽視這個問題的嚴重性。一是外面的人很難融入到公司現(xiàn)有的團隊，二是處理不好，會成批流失人員，特別是中層管理干部，其中一個車間主任帶走七個關鍵技術骨干崗位人員流失就是明證。 （ 1）中龍公司高層管理應將公司的人力資源管理工作納入到公司的一個戰(zhàn)略高度進行優(yōu)先解決。 （ 2）根據(jù)中龍公司上面對人力資源管理方面所存在的問題的分析，有針對性的采取相關的措施 首先，要根據(jù)公司和 行業(yè)現(xiàn)狀，根據(jù)薪酬的制定原則，制定科學、合理、在同行中有競爭性的薪酬制度；同時要輔以相應的績效考核機制，讓好的薪酬制度得到好的發(fā)揮。 其次，要有區(qū)別的做好各級員工的職業(yè)規(guī)劃工作，具體講，就是關注好各級員工的兩個前途（“前”和“錢”），要充分了解員工的內(nèi)在需求和層次要求，要根據(jù)各人的需求制定相應的職業(yè)規(guī)劃，建立各種適合員工發(fā)展的職業(yè)通道；針對員工職業(yè)發(fā)展的需求，給 予員工必要的職業(yè)指導，以促使員工職業(yè)生涯的成功。中龍生產(chǎn)一線員工的流失與車間現(xiàn)場管理人員在人員管理上的不作為有直接的關系，只有基層管理人員想要解決并有能力解決人員流失問題，人員流失問題才能得到快速而有效地解決。要經(jīng)常和員工溝通，特別是新員工，要設法使他們能很好的融入到企業(yè)的團隊。車間有小團體，這很正常，我們也不可能完全杜絕，關鍵是我們?nèi)绾卫眠@個組織。 第五，公司的各項制度和規(guī)定都要以人性化為出發(fā)點和前提，也就是要加強人本管理。 惠普公司的人為本管理 １、惠普公司創(chuàng)始人休利特對員工進行了哪些靈活的管理方式？在他的管理中體現(xiàn)了怎樣的企業(yè)道德和社會責任？ 1。具體體現(xiàn)在：關心人、重視人、尊重人；終身聘任制；重視職工培訓；提倡職工自主創(chuàng)新。 ２、試想，作為全球有名的大企業(yè)，惠普公司關心內(nèi)部員工的做法有何意義，如果你是惠普公司領導，你還打算在哪些方面體現(xiàn)企業(yè)的道德？ 可以隨意發(fā)揮。 層級分明的晉升制度，直線式管理方式 處罰為主導激勵方式。 二、 如果你提主人公小陳，你會選擇跳槽還是留下？ 選擇跳槽。 三、 富士康企業(yè)的未來發(fā)展需要解決什么問題？ 答 （一個制造業(yè)企業(yè)）人才非本土化問題。 薪酬激勵機制應適時適世而生。大陸籍員工改年度發(fā)放為季度發(fā)放，或每月發(fā)放，因為對一群低素質(zhì)低工資的員工來說， 1 年 1 次的獎勵太過于遙遠 .發(fā)放標準是我們的工作勤勉和出勤記錄，而不是公司效益。富士康層級多而森嚴，組織架構之臃腫，已嚴重侵蝕成本，并降低效率 .制度程序缺失。這在郭臺銘獨掌大旗下是高效的，但郭不可能百年永在，也不可 能面面俱到。富士康是一個視員工如機器的企業(yè)，所以他的執(zhí)行力很高，但抱怨率也很高，高到連自己的基層員工也不認可。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很 好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復雜人性觀。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。 第一電氣實施 ERP 的坎坷之路 請分析一下第一電氣公司最初運用 ERP 項目為什么會失敗？ 可以把第一電氣公司 ERP 系統(tǒng)最初實施失敗的原因歸為 4 方面： ﹙ 1﹚思想認識存在誤區(qū)，從案例中可以看出第一電氣公司許多員工對企業(yè)信息化建設、 ERP 系統(tǒng)的作用和特點理解不充分，認識不完整。從案例中可以看出第一電氣公司企業(yè)規(guī)章制度不健全，業(yè)務流程管理混亂，為ERP 系統(tǒng)實施帶來了管理障礙；企業(yè)缺乏完整的、科學的資源編碼體系，沒有統(tǒng)一的物料編碼，企業(yè)資源管理混亂，為 ERP 實施帶來了資源的標識和識別阻力；不重視企業(yè)基礎數(shù)據(jù)的管理工作，嚴重缺乏基礎數(shù)據(jù)的積累和維護工作，管理方式粗放，為 ERP 系統(tǒng)實施中的基礎數(shù)據(jù)采集帶來了許多額外的分析和評估工作； 企業(yè)標準化工作管理薄弱，造成作業(yè)計劃的制定和維護工作頻繁，計劃工作失去了準確性和權威性；第一電氣公司只重視對 ERP 產(chǎn)品的選型和操作技能培訓工作，忽略了對 ERP 管理思想的培訓，增大了 ERP系統(tǒng)實施的消極情緒的阻力；企業(yè)的計算機應用水平整體較低，缺乏對計算機基本操作的訓練和規(guī)范，為ERP 系統(tǒng)實施帶來了額外的負擔和風險。從案例中可以看出第一電氣公司缺乏既熟悉業(yè)務管理又掌握 ERP 系統(tǒng)技術的復合人才，造成了 ERP 系統(tǒng)實施、使用和維護中過于依賴外界力量；企業(yè)中大量員工不會使用計算機，或者不習慣使用計算機工作，使得 ERP 系統(tǒng)實施和應用缺乏人力資源的基礎。 ﹙ 2﹚重視領導層培訓及 ERP 原理的培訓 從案例中看出，第一電氣公司主要的培訓對象是企業(yè)高層領導及今后 ERP 項目組人員，使他們掌握 ERP 的基本原理和管理思想。因為只有企業(yè)的各級管理者及員工才是真正的使用者，真正了解企業(yè)的需求，只 有他們理解了 ERP，才能判斷企業(yè)需要什么樣的 ERP 軟件，才能更有效率的運用 ERP。在系統(tǒng)中啟用標準成本評估功能，由系統(tǒng)計算自制件及產(chǎn)成品成本，系統(tǒng)自動根據(jù)工藝路線進行自制件及產(chǎn)成品的計算，對于外購件的標準價定義根據(jù)采購價來確定（不包含其他費用，只反應材料本身的成本），再將現(xiàn)行的工時定額、材料消耗定額、工藝路線等信息數(shù)據(jù)進入系統(tǒng)中管理，再根據(jù)實際情況進行逐步調(diào)整，達到不斷趨近準 確的目的。通過與實施服務商進行合作，按照 ERP 系統(tǒng)提供的基本功能，以及生產(chǎn)實際的要求，提出對系統(tǒng)進行一次調(diào)整和優(yōu)化，讓 ERP 系統(tǒng)更真實地反映企業(yè)經(jīng)營狀況，更加適應該廠的生產(chǎn)特點和工作實際。 ERP 項目作為一項投資、風險和難度很大的系統(tǒng)工程 ,需要企業(yè)各級領導特別是決策層持續(xù)、有效的支持 ,企業(yè)員工同心協(xié)力才有可能成功 ,而這種支持 ,必須是基于企業(yè)領導和企業(yè)員工的兩方面的認識 : 成功實施 ERP 系統(tǒng)能給本企業(yè)和員工帶來什么好處 。 ERP 是對企業(yè)進行的一種徹底的革命 , 這種變革不是由原來意義上的管理者就能夠帶領完成的 ,它必須要求企業(yè)領袖來進行統(tǒng)帥以及在他帶領下各層管理者的變化 ,企業(yè)決策層領導要對實施 ERP 系統(tǒng)有清醒的認識 ,在實施 ERP 系統(tǒng)之前 ,一定要統(tǒng)一領導思想 ,要思想和行動一致 , 要成功一定不能出現(xiàn) 一把手支持 ,二把手反對 ,三把手懷疑 ,四把手觀望 的情況。在選擇 ERP 系統(tǒng)過程中，