【正文】 核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持 續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)等等，都是有供參考的。 答： 王大成的行為，違犯了社會公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛護(hù)企業(yè)財產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識的事實。但從這件事，不僅要認(rèn)識道德，還應(yīng)分析管理問題： 漏，為什么會出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？ 解得不多，關(guān)心得不夠？ 大。（ 2）評價經(jīng)理處理這件事的做法。一般情況下，此舉不妥。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng) “免檢 ”活動，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。（ 2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅持以人為中心的管理。 案例分析題 13比特麗公司 變革 （ 1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ 答： 比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。（ 2）你對德姆的激勵方法有何看法？ 答： 德姆的激勵方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。（ 3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？ 答： 參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。 案例分析題 15 得利斯集團(tuán)總裁鄭和平 做法 （ 1）你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？ 答： 贊成。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用。（ 2）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？ 答： 在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師，仆人和教師。具體來說，要求企業(yè) 的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講究戰(zhàn)略，鼓勵信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機構(gòu)，培養(yǎng)開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權(quán)。案例 16 新任車間主任的困惑 問題一：你認(rèn)為機修車間工作陷入混亂的主要原因是什么？答：機修車間工作陷入混亂的主要原因是 繼任車間主任陳偉虹沒有分清中層管理者與一線操作人員的角色區(qū)別，對中層管理者的職責(zé)缺少正確認(rèn)識，沒有及時實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。在部門和專業(yè)領(lǐng)域協(xié)調(diào)組織資源，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作。（二）有些組織基層管理者可能從事具體作業(yè)工作，管理工作與作業(yè)工作可以并存。陳偉虹直接“把車間白班工人召到一起”“自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修”，此乃一線操作人員或部分基層管理者的職責(zé)而非中層管理者職責(zé)。而對于中層管理者，需要更多人際技能，同時概念技能要求有所提高，即理亂麻抓實質(zhì)，洞察組織環(huán)境復(fù)雜性，迅速做出正確判斷能力要求有所提高。問題二：你對于陳偉虹今后要勝任車間主任一職，有什么好的建議？答： 陳偉虹的當(dāng)務(wù) 之急先認(rèn)真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位，即中層管理者的責(zé)任和權(quán)力。 案例 17 喬森家具公司五年目標(biāo)版本一 請你根據(jù)案例提供的材料，對約翰先生提出的 4 項發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行評價，并據(jù)此說明目標(biāo)制定的一般要求。就目標(biāo)的激勵性而言，目標(biāo)制定既要具備可行性，又要有一定挑戰(zhàn)性。合理的目標(biāo)應(yīng) 略高于當(dāng)前的能力，經(jīng)過努力可以實現(xiàn)。到 1985年，公司臥室家具方面的銷售量比 1975 年增長了近兩倍。而在餐桌和兒童家具方面餐桌和兒童家具，公司經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。（二）目標(biāo)確立要體現(xiàn)如下原則：現(xiàn)實性原則、關(guān)鍵性原則、定量化原則、協(xié)調(diào)性原則、權(quán)變原則。 目標(biāo)現(xiàn)實性原則要求目標(biāo)應(yīng)建立在對組織內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行科學(xué)分析基礎(chǔ)上，保證其切實可行。 確立計劃要體現(xiàn)協(xié)調(diào)性原則，即不同的具體目標(biāo)之間應(yīng)該是協(xié)調(diào)一致的。約翰確立餐桌和兒童家具銷售量增長 100％；同時又要保證總生產(chǎn)費用降低 10％，減少補缺職工人數(shù) 3％；目標(biāo)之間缺乏層次感且有明顯相悖之處。 目標(biāo)確立要體現(xiàn)權(quán)變原則。因此，組織目標(biāo)的內(nèi)容和重點也應(yīng)隨著外界環(huán)境、組織自身優(yōu)勢的變化而變化。 組織目標(biāo)的確定首先要進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析（ SWOT分析法），即全面收集、調(diào)查、分析、掌握組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的有關(guān)資料，對組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，外部環(huán)境的機遇與威脅作出客觀的分析和判斷，正確評價組織所受的影響程度，以此作為確立組織目標(biāo)的依據(jù)。 喬森家具的 五年目標(biāo)問題版本二 1：你認(rèn)為約翰遜董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎？為什么？答：不合理： 作為戰(zhàn)略研究探討會，應(yīng)該把困難和問題作為課題來探討和研究，而不是嚴(yán)厲得到批評； “會上首先”作出發(fā)展目標(biāo)，違背了會議的功能 —— 研究探討； 臥室和會客室家具經(jīng)營近 10 年了銷售量只不過是翻兩倍，而面臨嚴(yán)重困難的要求 100%，非困難五年只需增長的 20%，顛倒了。 生產(chǎn)線尚未建 成，就定具體年目標(biāo)，有點讓人摸不著頭腦。 4你如何看待約翰先生提出的目標(biāo)及與托馬斯的分歧？ 答 :約翰先生提出的目標(biāo)過于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，不能滿足。這種矛盾直接引發(fā)企業(yè)執(zhí)行力下降，甚至失去核心競爭力。 案例 18 裕隆公司的目標(biāo)管理與集團(tuán)激勵 第一題：試分析吳氏目標(biāo)管理方法的特點？答： 目標(biāo)管理是一種綜合地以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。吳氏目標(biāo)管理方法具備如下特點： 裕隆公司結(jié)合美國的以工作為中心的泰勒學(xué)說和以人為中心的行為學(xué)派，創(chuàng)造出了吳氏“目標(biāo)管理”方法。其目的是通過目標(biāo)激勵來調(diào)動成員積極性。上下級共同參與目標(biāo)制定，員工既是目 標(biāo)制定者也是目標(biāo)的實現(xiàn)者，突出體現(xiàn)民主參與、員工自我管理的特色。 裕隆公司從“ Y理論”出發(fā)，強調(diào)自我管理和個人需要與組織要求相結(jié)合。 吳氏目標(biāo)管理強調(diào)激勵性，看重成員在制定實施目標(biāo)過程中自我管理能力提高，員工參與分配，吳氏目標(biāo)管理是一種內(nèi)在激勵。真正做到內(nèi)激勵與外激勵有效結(jié)合。從激勵理論看，這種參與分配的措施屬于激勵因素。吳舜文就把企業(yè)變成了每個員工的企業(yè)。這些保健因素的實施，有助于消除員工不滿情緒。這一實現(xiàn)目標(biāo)管理的過程本身也是發(fā)揮內(nèi)激勵的有效途徑 作用：吳舜文通過嚴(yán)格的“目標(biāo)管理”和“集團(tuán)激勵 ”等高福利政策，吸引了人才，留住了人才。答：（一）對組織人員培訓(xùn)應(yīng)遵循實效性、計劃性、針對性原則 實效性， 即培訓(xùn)工作必須基于組織與人員實際需求。 IBM 員工培訓(xùn)旨在為企業(yè)培養(yǎng)和鍛煉有潛質(zhì)的后備人才，同時實驗表明， IBM 員工在“有限的錢物”和“培訓(xùn)”二者之間 98%的人選擇了后者。培訓(xùn)有助于實現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃。 針對性：培訓(xùn)活動應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)計劃有針對性進(jìn)行，主要表現(xiàn)在培訓(xùn)對象、培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式上。（ 2）針對不同需求要確立不同培訓(xùn)內(nèi)容，選擇不同培訓(xùn)方式。培訓(xùn)的具體內(nèi)容與受訓(xùn)者的需求相吻合。如崗前培訓(xùn)與在崗培訓(xùn)，內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)。（三）對培訓(xùn)效果要注意及時考評。如果說，在他單槍匹馬創(chuàng)業(yè)的初期，這種管理方式的問題還不至于十分明顯的話，那么，在公司日益擴大的今天這種管理方式和管理風(fēng)格卻暴露出諸多問題。其次，個人的經(jīng)驗，在變化的環(huán)境下是否還依然有效，也是一個主要的問題。第三，成榮的這種管理作風(fēng)，嚴(yán)重傷害了各級主管經(jīng)理的工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。問題 你對成榮的授權(quán)計劃有什么好的建議？ 答：對于成榮來說，加強公司的管理制度建設(shè)是非常重要的。這需要合理的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度來保障。不然的話，成榮的授權(quán)變成了 葉公好龍 ，沒有真正的意義。它是在組織內(nèi)部既有保證組織目標(biāo)實現(xiàn)的直線部門，也有按專業(yè)分工設(shè)置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級直線領(lǐng)導(dǎo)者的參謀和助手，它不能對下級部門發(fā)布命令。楊興華任總經(jīng)理，兩個副總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及 人事，采用直線制與職能制相結(jié)合。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式具有以上的優(yōu)點，使得它在各國的組織中被普遍地采用，而且采用的時間也較長。答：劉工程師之所以準(zhǔn)備“另謀出路”，根本原因在于他感受到“不公平”（一）公平理論側(cè)重于研究利益分配，尤其是工資報酬分配的合理性、公平 性對員工工作積極性和工作態(tài)度的影響。如果兩種比值是相等的，就會產(chǎn)生公平感；如果兩種比值不相等，則會產(chǎn)生不公平感。（將自己的付出和所得之比值與他人進(jìn)行）橫向比較， 劉工卻感到受到了冷落。當(dāng)一個人面臨不公平，為擺脫不平衡，可能采取多種方式，包括擺脫目前分配關(guān)系（如辭職）。（三）為實現(xiàn)有效激勵，組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認(rèn)真分析不公平感的原因、建立科學(xué)合理的薪酬體系、加強教育并引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀比較 案例 22 一家快餐公司的倒閉 分析思考：（ 1）吳玲玲快餐公司倒閉的原因何在？ （ 2）吳玲玲快餐公司的倒閉，你有何看法？ 答（ 1）：吳玲玲快餐公司是一個經(jīng)濟組織，屬于服務(wù)型經(jīng)濟組織。根據(jù)管理主體的層次，可以把一個組織內(nèi)管理者、管理機構(gòu)分為高層管理、中層管理和基層管理三個層次。作為本快餐電的高層管理者 ——吳玲玲，應(yīng)該制定本公司的組織目標(biāo)與實施目標(biāo)相配套的制度和政策，培育有利于組織健康發(fā)展的組織文化等。 。沒有辦公室、財務(wù)部、生產(chǎn)部、服務(wù)部等三部一室，攤子鋪得太大。加強采購部、服務(wù)部的力量，抓住生產(chǎn)部這個關(guān)鍵。 人員配備的基本觀點是因事?lián)袢?。以后根?jù)用人之長選擇員工。 d 此外吳玲玲本身的素質(zhì)、管理水平等都是較欠缺的。首先就要將經(jīng)濟效益，要盈利，而不是追求名譽。 案例 23 趙建國該不該被免職 分析思考：（ 1）為什么說事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員？ (2)你認(rèn)為作為車間主任他們的主要職責(zé)是什么？ 答 (1) 事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。在這家中型企業(yè)，車間主任顯然屬于中層管理者，管理人員 頂班上崗 ， 工人身上有多少油，自己身上也有多少油 的管理者未必就是稱職的管理者。 答 (2) 車間主任的主要職責(zé)是組織分解和落實高層確定的任務(wù)和目標(biāo)，在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源，并對下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督 案例 24 新港廠的組織結(jié)構(gòu) 分析思考：（ 1）新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式？這種組織結(jié)構(gòu)形式有何特點？（ 2）新港廠的管理層次共有幾級？王業(yè)震的管理幅度為多？ 答（ 1） 新港廠內(nèi)部管理體制設(shè)置兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人 員的參謀，各職能部門或單位對下級機構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，它的優(yōu)點在于能夠發(fā)揮專業(yè)管理的作用，同時又保持了集中統(tǒng)一的指揮。答（ 2） 管理層次是指組織內(nèi)從最高一級主管到最低一級的各個組織等級，是一個組織縱向的等級數(shù)。其等級數(shù)為 4。 案例 25 例（ 十 ）美國商用計算機和設(shè)備公司的組織設(shè)計 （１）你認(rèn)為總裁設(shè)立 15 個獨立分公司時，存在哪些問題？（２）你如何評價總裁為重新控制公司所做的一切？（ 3）在總裁決定從重新控制公司時，你認(rèn)為總裁應(yīng)該怎么才能消除分公司的抱怨？ 答（１） 多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程以及研究和發(fā)展。隨著時間的推移發(fā)現(xiàn)存在以下問題： ① 該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機構(gòu)無法對公司的利潤負(fù)責(zé)； ② 無法適應(yīng)目前在外國許多國家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性； ③ 并且加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的 壁壘 。因此，公司必須進(jìn)行組織變革，總裁將公司分成 15 個在美國和海外的各自獨立經(jīng)營的分公司，每個公司對利潤負(fù)有全部的責(zé)任，這種組織結(jié)構(gòu)其實就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個事業(yè)部（分公司）作為獨立核算的單位，在經(jīng)營上擁有很大 的自主權(quán)，總公司運用利潤指標(biāo)對其進(jìn)行控制，每個事業(yè)部是一個利潤中心。 面對公司重組中出現(xiàn)的上述問題，總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即： ① 超過 1 萬美元的資本支出， ② 新產(chǎn)品的推行。 ④ 擴大工廠。由上述分析可 以看出，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和變革過程中考慮的比較多的一個問題是集權(quán)和分權(quán)的問題，也就是權(quán)限的劃分。 答（ 3） 總裁決定重新控制公司，即是對一些重要的權(quán)力進(jìn)行重新集權(quán)。任何變革，都將涉及到部門的利益問題，所以，為了減少變革的阻力，管理溝通是必要的。雙因素論有以下三個方面：第一、激勵因素是指那些與工作本身的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起的，能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵的因素。不能對員工起直接的激勵作用。第三、保健因素可視為外在激勵因素，叫外激勵；激勵因素可叫內(nèi)激勵，缺少外激勵是不行的，但是外激勵常常只能使人們沒有不滿意，只有依靠內(nèi)激勵才能真正調(diào)動人的工作積極性。在管理的實際工作中獎金的作用是一種激勵作用，使員工感到滿意。合理化建議是參與管理的 一種形式，能滿足參與與受人賞識的需要，給人一種成就感，產(chǎn)生工作滿意感，所以合理化建議獎是一種激勵因素。要提高員工工作積極性，管理者就應(yīng)該改善激勵因素。注意工作豐富化，而不是以平均獎來改善保健因素。而合理化建議獎、提案獎、提成獎、紅包等是和工作本身的特點 和內(nèi)容聯(lián)系在一起，是一種激勵因素，因此應(yīng)多采用這些獎金形式。（ 2）你認(rèn)為上海煙草（集團(tuán)）公司不惜巨資構(gòu)筑人才高地有沒有必要？有人認(rèn)為 “企業(yè)是用人的地方，不是培養(yǎng)人的地方，需要什么樣的人，到人才市場去選聘就可以了 ”，你的看法如何？ （ 1）根據(jù)管理理論，組織人才戰(zhàn)略，需要建立和健全相應(yīng)的機制，其中基本的有人才培訓(xùn)機制、人才競爭機制、人才分配機制、人才激勵機制和人才 吸