【正文】 組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。具體來說，要求企業(yè) 的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講究戰(zhàn)略，鼓勵(lì)信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)開放的強(qiáng)勢(shì)文化，以顧客為中心，同時(shí)，還需要切實(shí)做到分權(quán)。（ 3）學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？ 答： 在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個(gè)的個(gè)體，而是團(tuán)隊(duì)的一員，必須加強(qiáng)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點(diǎn)、工作方式、生產(chǎn)方式、市場(chǎng)以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化。案例 16 新任車間主任的困惑 問題一：你認(rèn)為機(jī)修車間工作陷入混亂的主要原因是什么？答：機(jī)修車間工作陷入混亂的主要原因是 繼任車間主任陳偉虹沒有分清中層管理者與一線操作人員的角色區(qū)別，對(duì)中層管理者的職責(zé)缺少正確認(rèn)識(shí)，沒有及時(shí)實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。（一）就管理主體的階層性而言，中層管理者是組織的執(zhí)行層，其主要職責(zé)是分解和落實(shí)組織高層的目標(biāo)和任務(wù)。在部門和專業(yè)領(lǐng)域協(xié)調(diào)組織資源，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作。陳偉虹所在廠的車間主任屬于中層管理者，中層管理者所管轄的是基層管理者而非直接管理操作人員，陳還沒有及時(shí)實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。（二）有些組織基層管理者可能從事具體作業(yè)工作，管理工作與作業(yè)工作可以并存。但中層管理者在組織中處于承上啟下地位，不宜過多承 擔(dān)作業(yè)工作。陳偉虹直接“把車間白班工人召到一起”“自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場(chǎng)去搶修”，此乃一線操作人員或部分基層管理者的職責(zé)而非中層管理者職責(zé)。（三）對(duì)于基層管理者，技術(shù)技能最重要。而對(duì)于中層管理者，需要更多人際技能，同時(shí)概念技能要求有所提高，即理亂麻抓實(shí)質(zhì)，洞察組織環(huán)境復(fù)雜性，迅速做出正確判斷能力要求有所提高。陳“干勁大、手藝高、肯負(fù)責(zé)、人緣好”，有一定人際技能，較高的技術(shù)技能，有從事中層管理的潛力，但目前還有待實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。問題二：你對(duì)于陳偉虹今后要?jiǎng)偃诬囬g主任一職，有什么好的建議？答： 陳偉虹的當(dāng)務(wù) 之急先認(rèn)真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位，即中層管理者的責(zé)任和權(quán)力。 在此基礎(chǔ)上及時(shí)實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換 同時(shí)建議陳偉虹的直接上級(jí)應(yīng)及時(shí)與陳偉虹進(jìn)行交流，對(duì)他的工作給予適當(dāng)?shù)膸椭椭笇?dǎo)，幫助明確職責(zé)實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。 案例 17 喬森家具公司五年目標(biāo)版本一 請(qǐng)你根據(jù)案例提供的材料，對(duì)約翰先生提出的 4 項(xiàng)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并據(jù)此說明目標(biāo)制定的一般要求。答：（一）目標(biāo)具有如下特性：多樣性、層次性、動(dòng)態(tài)性、激勵(lì)性。就目標(biāo)的激勵(lì)性而言，目標(biāo)制定既要具備可行性，又要有一定挑戰(zhàn)性。目標(biāo)過低或過高都難以起到激勵(lì)作用。合理的目標(biāo)應(yīng) 略高于當(dāng)前的能力，經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)。 喬森公司 臥室和會(huì)客室家具 深受顧客歡迎。到 1985年，公司臥室家具方面的銷售量比 1975 年增長(zhǎng)了近兩倍。 作為公司主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，約翰只確立“臥室和會(huì)客室家具銷售量增加 20％”，目標(biāo)明顯過低。而在餐桌和兒童家具方面餐桌和兒童家具，公司經(jīng)營(yíng)方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。約翰卻訂立目標(biāo)“銷售量增長(zhǎng) 100％”，明顯目標(biāo)過高，既不可行，也無法起到激勵(lì)作用。（二）目標(biāo)確立要體現(xiàn)如下原則：現(xiàn)實(shí)性原則、關(guān)鍵性原則、定量化原則、協(xié)調(diào)性原則、權(quán)變?cè)瓌t。 約翰先生提出的 4 項(xiàng)發(fā)展 目標(biāo)體現(xiàn)了定量化原則。 目標(biāo)現(xiàn)實(shí)性原則要求目標(biāo)應(yīng)建立在對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行科學(xué)分析基礎(chǔ)上，保證其切實(shí)可行。依據(jù)上述標(biāo)準(zhǔn)衡量，約翰先生制定的第二項(xiàng)目標(biāo)，即“餐桌和兒童家具銷售量增長(zhǎng) 100％”明顯過高，不具可行性。 確立計(jì)劃要體現(xiàn)協(xié)調(diào)性原則，即不同的具體目標(biāo)之間應(yīng)該是協(xié)調(diào)一致的。同時(shí)要突出重點(diǎn)。約翰確立餐桌和兒童家具銷售量增長(zhǎng) 100％；同時(shí)又要保證總生產(chǎn)費(fèi)用降低 10％，減少補(bǔ)缺職工人數(shù) 3％；目標(biāo)之間缺乏層次感且有明顯相悖之處。目標(biāo)間缺少協(xié)調(diào)性，目標(biāo)體系有待進(jìn)一步理順。 目標(biāo)確立要體現(xiàn)權(quán)變?cè)瓌t。組織的發(fā)展必 須要與組織外部環(huán)境和自身內(nèi)部條件的變化相適應(yīng)。因此，組織目標(biāo)的內(nèi)容和重點(diǎn)也應(yīng)隨著外界環(huán)境、組織自身優(yōu)勢(shì)的變化而變化。（三）目標(biāo)確定應(yīng)建立在對(duì)環(huán)境的科學(xué)分析基礎(chǔ)上。 組織目標(biāo)的確定首先要進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析（ SWOT分析法），即全面收集、調(diào)查、分析、掌握組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的有關(guān)資料，對(duì)組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，外部環(huán)境的機(jī)遇與威脅作出客觀的分析和判斷，正確評(píng)價(jià)組織所受的影響程度，以此作為確立組織目標(biāo)的依據(jù)。約翰先生提出年銷售額達(dá)到 500 萬美元， 在托馬斯看來，未經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)，是缺少科學(xué)依據(jù)的。 喬森家具的 五年目標(biāo)問題版本二 1：你認(rèn)為約翰遜董事長(zhǎng)為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎？為什么？答：不合理： 作為戰(zhàn)略研究探討會(huì)，應(yīng)該把困難和問題作為課題來探討和研究，而不是嚴(yán)厲得到批評(píng)； “會(huì)上首先”作出發(fā)展目標(biāo)，違背了會(huì)議的功能 —— 研究探討； 臥室和會(huì)客室家具經(jīng)營(yíng)近 10 年了銷售量只不過是翻兩倍，而面臨嚴(yán)重困難的要求 100%，非困難五年只需增長(zhǎng)的 20%，顛倒了。 既然要增加銷售額，并且要求不低的話，最多只能減少單位成本，而不可能“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”，“總生產(chǎn)費(fèi)用”只能控制提高率不超過多少 %。 生產(chǎn)線尚未建 成，就定具體年目標(biāo)，有點(diǎn)讓人摸不著頭腦。 問題： 2. 喬森家具公司的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)情況怎么樣？ 答：企業(yè)有多個(gè)產(chǎn)品 但是不同產(chǎn)品在市場(chǎng)中所占的市場(chǎng)份額不同 可以用 BCG 分析 問題： 3. 喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題？ 答：內(nèi)在問題存在戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一，管理層缺乏凝聚力，產(chǎn)品市場(chǎng)份額差異過大，銷售團(tuán)隊(duì)思想代謝，生產(chǎn)技術(shù)有待于提高，人力無法完全滿足企業(yè)需要，企業(yè)缺乏新產(chǎn)品。 4你如何看待約翰先生提出的目標(biāo)及與托馬斯的分歧？ 答 :約翰先生提出的目標(biāo)過于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，不能滿足。 ?兩人的分歧最 主要的原因是在于，一個(gè)是老板一個(gè)是職業(yè)經(jīng)理人，約翰先生已經(jīng)想轉(zhuǎn)賣公司，對(duì)自己的公司已經(jīng)沒有了感情，不了解企業(yè)實(shí)際的情況，而托馬斯先生是一位職業(yè)經(jīng)理人，最根本的任務(wù)是 “股東利益最大化 ”，而不是滿足一個(gè)人的要求。這種矛盾直接引發(fā)企業(yè)執(zhí)行力下降，甚至失去核心競(jìng)爭(zhēng)力。？ 答 :多多與員工溝通，了解實(shí)際情況，進(jìn)行內(nèi)外部分析（ PEST,SWOT 等）建立新的企業(yè)文化，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力及士氣，從新共同制定戰(zhàn)略，企業(yè)必須保持目標(biāo)一致性，從而保證較高的工作效能。 案例 18 裕隆公司的目標(biāo)管理與集團(tuán)激勵(lì) 第一題：試分析吳氏目標(biāo)管理方法的特點(diǎn)？答： 目標(biāo)管理是一種綜合地以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。具體地說，它是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)來實(shí)施組織管理任務(wù)的過程。吳氏目標(biāo)管理方法具備如下特點(diǎn)： 裕隆公司結(jié)合美國(guó)的以工作為中心的泰勒學(xué)說和以人為中心的行為學(xué)派，創(chuàng)造出了吳氏“目標(biāo)管理”方法。 吳氏目標(biāo)管理是一種參與式管理。其目的是通過目標(biāo)激勵(lì)來調(diào)動(dòng)成員積極性。裕隆公司在設(shè)定年度計(jì)劃時(shí)，采用自下而上，員工自主制定，然后由上級(jí)進(jìn)行可行性論證。上下級(jí)共同參與目標(biāo)制定，員工既是目 標(biāo)制定者也是目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者，突出體現(xiàn)民主參與、員工自我管理的特色。目標(biāo)不再是自上而下的硬性規(guī)定，裕隆公司通過目標(biāo)激勵(lì)調(diào)動(dòng)了成員積極性，實(shí)現(xiàn)了組織效績(jī)的提高。 裕隆公司從“ Y理論”出發(fā)，強(qiáng)調(diào)自我管理和個(gè)人需要與組織要求相結(jié)合。在推行目標(biāo)管理時(shí)，特別強(qiáng)化管理中的民主，以人人參與的合作意識(shí)，代替強(qiáng)制妥協(xié)。 吳氏目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)激勵(lì)性，看重成員在制定實(shí)施目標(biāo)過程中自我管理能力提高，員工參與分配，吳氏目標(biāo)管理是一種內(nèi)在激勵(lì)。第二題：吳氏“集團(tuán)激勵(lì)”的特點(diǎn)和作用是什么？答：（一）吳氏“集團(tuán)激勵(lì)”具備如下特點(diǎn)：參與利潤(rùn)分配 、改善員工的福利待遇、高薪酬。真正做到內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)有效結(jié)合。吳舜文請(qǐng)員工參與利潤(rùn)分配，極大地提高了員工積極性。從激勵(lì)理論看，這種參與分配的措施屬于激勵(lì)因素。吳舜文發(fā)揮內(nèi)激勵(lì)效應(yīng)，員工從工作本身中受到激勵(lì)，調(diào)動(dòng)了積極性。吳舜文就把企業(yè)變成了每個(gè)員工的企業(yè)。 同時(shí)，裕隆公司積極提高員工的福利待遇、保持高薪酬。這些保健因素的實(shí)施，有助于消除員工不滿情緒。（二）裕隆公司員工參與目標(biāo)制定，突出民主參與、員工自我管理。這一實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的過程本身也是發(fā)揮內(nèi)激勵(lì)的有效途徑 作用：吳舜文通過嚴(yán)格的“目標(biāo)管理”和“集團(tuán)激勵(lì) ”等高福利政策，吸引了人才，留住了人才。 案例 19IBM公司的“接班人計(jì)劃” 請(qǐng)結(jié)合培訓(xùn)的原則，說明培訓(xùn)的一般要求。答：（一）對(duì)組織人員培訓(xùn)應(yīng)遵循實(shí)效性、計(jì)劃性、針對(duì)性原則 實(shí)效性， 即培訓(xùn)工作必須基于組織與人員實(shí)際需求。首先考慮組織發(fā)展需求，同時(shí)兼顧人員的需求，將培訓(xùn)計(jì)劃與人員職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來。 IBM 員工培訓(xùn)旨在為企業(yè)培養(yǎng)和鍛煉有潛質(zhì)的后備人才，同時(shí)實(shí)驗(yàn)表明， IBM 員工在“有限的錢物”和“培訓(xùn)”二者之間 98%的人選擇了后者。表明員工具有自我提高需求。培訓(xùn)有助于實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃。 計(jì)劃性：即在識(shí)別培 訓(xùn)需求基礎(chǔ)上制定培訓(xùn)計(jì)劃，這是保證人員培訓(xùn)實(shí)效性的關(guān)鍵。 針對(duì)性：培訓(xùn)活動(dòng)應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃有針對(duì)性進(jìn)行，主要表現(xiàn)在培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式上。（ 1）在培訓(xùn)對(duì)象上要注意分級(jí)分類，針對(duì)不同崗位不同層面人員特點(diǎn)； IBM 的接班人計(jì)劃分為專業(yè)序列和管理序列兩種，相應(yīng)地培訓(xùn)系統(tǒng)也逐漸一分為二：專業(yè)和行政管理兩個(gè)序列，這充分體現(xiàn)了培訓(xùn)針對(duì)性原則。（ 2）針對(duì)不同需求要確立不同培訓(xùn)內(nèi)容，選擇不同培訓(xùn)方式。為培養(yǎng)管理者， IBM 確立接班人計(jì)劃的“明日之星”；針對(duì)技術(shù)人員培養(yǎng)， IBM 實(shí)施“良師益友”計(jì)劃，老員工幫帶新員工，加強(qiáng) 實(shí)踐磨練。培訓(xùn)的具體內(nèi)容與受訓(xùn)者的需求相吻合。（二）培訓(xùn)有多種方式。如崗前培訓(xùn)與在崗培訓(xùn)，內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)。培訓(xùn)應(yīng)有針對(duì)性選擇適宜的培訓(xùn)方式。（三）對(duì)培訓(xùn)效果要注意及時(shí)考評(píng)。 IBM 接班人計(jì)劃的最后一關(guān)是接受評(píng)委審定 案例 20 成榮的授權(quán)計(jì)劃 問題 你認(rèn)為成榮的領(lǐng)導(dǎo)方式存在的主要問題是什么？答：成榮的管理風(fēng)格是事必躬親處理所有的事務(wù)，在管理中，他更多地依靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)。如果說，在他單槍匹馬創(chuàng)業(yè)的初期，這種管理方式的問題還不至于十分明顯的話，那么，在公司日益擴(kuò)大的今天這種管理方式和管理風(fēng)格卻暴露出諸多問題。首先，他 的精力有限，要做到有效地處處理每一件事，幾乎變得心有余而力不足。其次，個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，在變化的環(huán)境下是否還依然有效，也是一個(gè)主要的問題。比如，對(duì)營(yíng)銷經(jīng)理張浩依據(jù)現(xiàn)在的市場(chǎng)情況和公司的能力而計(jì)劃把產(chǎn)品直接銷給零售商的做法，成榮就是憑著個(gè)人以往的經(jīng)驗(yàn)予以堅(jiān)決反對(duì)，而根本聽不進(jìn)張浩對(duì)這個(gè)計(jì)劃的說明。第三，成榮的這種管理作風(fēng)，嚴(yán)重傷害了各級(jí)主管經(jīng)理的工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。因此，對(duì)于成榮來說，面臨的主要問題一個(gè)是真正有效地授權(quán)，另外的一個(gè)問題是逐漸放棄自己的管理角色，在這個(gè)過程中，并不意味著成榮徹底放棄作為董事會(huì)主席 的身份，而是要改變自己的獨(dú)攬大權(quán)、武斷管理作風(fēng)。問題 你對(duì)成榮的授權(quán)計(jì)劃有什么好的建議？ 答：對(duì)于成榮來說，加強(qiáng)公司的管理制度建設(shè)是非常重要的。在公司日益擴(kuò)大的今天，要擺脫原先家族式的、憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)管理的模式，就需要根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)行專業(yè)化管理。這需要合理的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度來保障。在制度的保障下進(jìn)行有效的授權(quán)，對(duì)于成榮來說，授權(quán)不是太多，而是太少，下級(jí)管理者并不能在他的專業(yè)和職權(quán)范圍內(nèi)有下地行使權(quán)力；另外，授權(quán)時(shí)要注意向下級(jí)受權(quán)者明確所授事項(xiàng)的責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主 權(quán)。不然的話，成榮的授權(quán)變成了 葉公好龍 ，沒有真正的意義。 案例 21光明電子器件制造公司的年終考評(píng) 你認(rèn)為光明電子公司宜采用哪種類型組織結(jié)構(gòu)？為什么？答： 光明電子公司宜采用直線職能制 直線職能制是直線制與職能制的結(jié)合。它是在組織內(nèi)部既有保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的直線部門，也有按專業(yè)分工設(shè)置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)者的參謀和助手，它不能對(duì)下級(jí)部門發(fā)布命令。光明電子公司在三個(gè)生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購(gòu)銷科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門。楊興華任總經(jīng)理，兩個(gè)副總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)及 人事，采用直線制與職能制相結(jié)合。 直線職能制這種組織結(jié)構(gòu)形式吸取了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)：一方面，各級(jí)行政負(fù)責(zé)人有相應(yīng)的參謀機(jī)構(gòu)作為助手，以充分發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；另一方面，每一級(jí)管理機(jī)構(gòu)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式具有以上的優(yōu)點(diǎn)，使得它在各國(guó)的組織中被普遍地采用，而且采用的時(shí)間也較長(zhǎng)。問題二：你認(rèn)為劉工程師為什么準(zhǔn)備“另謀出路”？請(qǐng)用相關(guān)的激勵(lì)理論予以說明。答：劉工程師之所以準(zhǔn)備“另謀出路”，根本原因在于他感受到“不公平”（一）公平理論側(cè)重于研究利益分配，尤其是工資報(bào)酬分配的合理性、公平 性對(duì)員工工作積極性和工作態(tài)度的影響。這種理論認(rèn)為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬（自己的實(shí)際收入）的影響；而且還受其所得的相對(duì)報(bào)酬（自己的收入與自己的勞動(dòng)之比值）的影響；員工不僅會(huì)將自己的付出和所得之比值與他人進(jìn)行橫向比較，還會(huì)把自己現(xiàn)在的付出和所得之比值與過去進(jìn)行縱向的比較。如果兩種比值是相等的，就會(huì)產(chǎn)生公平感；如果兩種比值不相等，則會(huì)產(chǎn)生不公平感。做為廠里技術(shù)骨干，劉工自認(rèn)為為公司立下汗馬功勞，而其所得報(bào)酬與剛出校門的小李、小馬等人一樣。（將自己的付出和所得之比值與他人進(jìn)行）橫向比較， 劉工卻感到受到了冷落。二） “公平”實(shí)際