【正文】 組織中，領導者是設計師，仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發(fā)展的基本理念；領導者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學習。具體來說，要求企業(yè) 的領導者有遠見，講究戰(zhàn)略，鼓勵信息在組織內(nèi)充分共享，構建扁平化的組織機構，培養(yǎng)開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權。（ 3）學習型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？ 答： 在學習型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續(xù)不斷的學習，以適應在組織文化、技術、組織結構權力分布、資源、關注點、工作方式、生產(chǎn)方式、市場以及領導方式等方面的變化。案例 16 新任車間主任的困惑 問題一：你認為機修車間工作陷入混亂的主要原因是什么？答：機修車間工作陷入混亂的主要原因是 繼任車間主任陳偉虹沒有分清中層管理者與一線操作人員的角色區(qū)別，對中層管理者的職責缺少正確認識，沒有及時實現(xiàn)角色轉換。（一）就管理主體的階層性而言，中層管理者是組織的執(zhí)行層，其主要職責是分解和落實組織高層的目標和任務。在部門和專業(yè)領域協(xié)調組織資源，監(jiān)督和協(xié)調基層管理者的工作。陳偉虹所在廠的車間主任屬于中層管理者，中層管理者所管轄的是基層管理者而非直接管理操作人員，陳還沒有及時實現(xiàn)角色轉換。（二）有些組織基層管理者可能從事具體作業(yè)工作，管理工作與作業(yè)工作可以并存。但中層管理者在組織中處于承上啟下地位，不宜過多承 擔作業(yè)工作。陳偉虹直接“把車間白班工人召到一起”“自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修”，此乃一線操作人員或部分基層管理者的職責而非中層管理者職責。（三）對于基層管理者，技術技能最重要。而對于中層管理者，需要更多人際技能，同時概念技能要求有所提高，即理亂麻抓實質，洞察組織環(huán)境復雜性，迅速做出正確判斷能力要求有所提高。陳“干勁大、手藝高、肯負責、人緣好”，有一定人際技能，較高的技術技能，有從事中層管理的潛力，但目前還有待實現(xiàn)角色轉換。問題二：你對于陳偉虹今后要勝任車間主任一職，有什么好的建議？答： 陳偉虹的當務 之急先認真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位，即中層管理者的責任和權力。 在此基礎上及時實現(xiàn)角色轉換 同時建議陳偉虹的直接上級應及時與陳偉虹進行交流，對他的工作給予適當?shù)膸椭椭笇?，幫助明確職責實現(xiàn)角色轉換。 案例 17 喬森家具公司五年目標版本一 請你根據(jù)案例提供的材料，對約翰先生提出的 4 項發(fā)展目標進行評價，并據(jù)此說明目標制定的一般要求。答：（一）目標具有如下特性：多樣性、層次性、動態(tài)性、激勵性。就目標的激勵性而言，目標制定既要具備可行性，又要有一定挑戰(zhàn)性。目標過低或過高都難以起到激勵作用。合理的目標應 略高于當前的能力，經(jīng)過努力可以實現(xiàn)。 喬森公司 臥室和會客室家具 深受顧客歡迎。到 1985年，公司臥室家具方面的銷售量比 1975 年增長了近兩倍。 作為公司主導優(yōu)勢產(chǎn)品，約翰只確立“臥室和會客室家具銷售量增加 20％”，目標明顯過低。而在餐桌和兒童家具方面餐桌和兒童家具，公司經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴重的困難。約翰卻訂立目標“銷售量增長 100％”，明顯目標過高，既不可行，也無法起到激勵作用。（二）目標確立要體現(xiàn)如下原則：現(xiàn)實性原則、關鍵性原則、定量化原則、協(xié)調性原則、權變原則。 約翰先生提出的 4 項發(fā)展 目標體現(xiàn)了定量化原則。 目標現(xiàn)實性原則要求目標應建立在對組織內(nèi)外部環(huán)境進行科學分析基礎上，保證其切實可行。依據(jù)上述標準衡量，約翰先生制定的第二項目標，即“餐桌和兒童家具銷售量增長 100％”明顯過高，不具可行性。 確立計劃要體現(xiàn)協(xié)調性原則，即不同的具體目標之間應該是協(xié)調一致的。同時要突出重點。約翰確立餐桌和兒童家具銷售量增長 100％；同時又要保證總生產(chǎn)費用降低 10％，減少補缺職工人數(shù) 3％；目標之間缺乏層次感且有明顯相悖之處。目標間缺少協(xié)調性，目標體系有待進一步理順。 目標確立要體現(xiàn)權變原則。組織的發(fā)展必 須要與組織外部環(huán)境和自身內(nèi)部條件的變化相適應。因此，組織目標的內(nèi)容和重點也應隨著外界環(huán)境、組織自身優(yōu)勢的變化而變化。（三）目標確定應建立在對環(huán)境的科學分析基礎上。 組織目標的確定首先要進行內(nèi)外部環(huán)境分析（ SWOT分析法），即全面收集、調查、分析、掌握組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的有關資料，對組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，外部環(huán)境的機遇與威脅作出客觀的分析和判斷，正確評價組織所受的影響程度，以此作為確立組織目標的依據(jù)。約翰先生提出年銷售額達到 500 萬美元， 在托馬斯看來，未經(jīng)市場調查和預測，是缺少科學依據(jù)的。 喬森家具的 五年目標問題版本二 1：你認為約翰遜董事長為公司制定的發(fā)展目標合理嗎？為什么？答：不合理： 作為戰(zhàn)略研究探討會，應該把困難和問題作為課題來探討和研究，而不是嚴厲得到批評； “會上首先”作出發(fā)展目標，違背了會議的功能 —— 研究探討； 臥室和會客室家具經(jīng)營近 10 年了銷售量只不過是翻兩倍，而面臨嚴重困難的要求 100%，非困難五年只需增長的 20%，顛倒了。 既然要增加銷售額，并且要求不低的話，最多只能減少單位成本，而不可能“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”，“總生產(chǎn)費用”只能控制提高率不超過多少 %。 生產(chǎn)線尚未建 成，就定具體年目標，有點讓人摸不著頭腦。 問題： 2. 喬森家具公司的市場經(jīng)營情況怎么樣？ 答：企業(yè)有多個產(chǎn)品 但是不同產(chǎn)品在市場中所占的市場份額不同 可以用 BCG 分析 問題： 3. 喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題？ 答：內(nèi)在問題存在戰(zhàn)略目標不統(tǒng)一，管理層缺乏凝聚力，產(chǎn)品市場份額差異過大，銷售團隊思想代謝，生產(chǎn)技術有待于提高，人力無法完全滿足企業(yè)需要，企業(yè)缺乏新產(chǎn)品。 4你如何看待約翰先生提出的目標及與托馬斯的分歧？ 答 :約翰先生提出的目標過于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，不能滿足。 ?兩人的分歧最 主要的原因是在于，一個是老板一個是職業(yè)經(jīng)理人，約翰先生已經(jīng)想轉賣公司，對自己的公司已經(jīng)沒有了感情，不了解企業(yè)實際的情況，而托馬斯先生是一位職業(yè)經(jīng)理人，最根本的任務是 “股東利益最大化 ”，而不是滿足一個人的要求。這種矛盾直接引發(fā)企業(yè)執(zhí)行力下降，甚至失去核心競爭力。？ 答 :多多與員工溝通，了解實際情況，進行內(nèi)外部分析（ PEST,SWOT 等）建立新的企業(yè)文化，提高團隊的凝聚力及士氣，從新共同制定戰(zhàn)略，企業(yè)必須保持目標一致性，從而保證較高的工作效能。 案例 18 裕隆公司的目標管理與集團激勵 第一題：試分析吳氏目標管理方法的特點？答： 目標管理是一種綜合地以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。具體地說，它是一種通過科學地制定目標、實施目標，依據(jù)目標進行考核評價來實施組織管理任務的過程。吳氏目標管理方法具備如下特點： 裕隆公司結合美國的以工作為中心的泰勒學說和以人為中心的行為學派，創(chuàng)造出了吳氏“目標管理”方法。 吳氏目標管理是一種參與式管理。其目的是通過目標激勵來調動成員積極性。裕隆公司在設定年度計劃時，采用自下而上，員工自主制定，然后由上級進行可行性論證。上下級共同參與目標制定，員工既是目 標制定者也是目標的實現(xiàn)者，突出體現(xiàn)民主參與、員工自我管理的特色。目標不再是自上而下的硬性規(guī)定，裕隆公司通過目標激勵調動了成員積極性，實現(xiàn)了組織效績的提高。 裕隆公司從“ Y理論”出發(fā)，強調自我管理和個人需要與組織要求相結合。在推行目標管理時，特別強化管理中的民主，以人人參與的合作意識，代替強制妥協(xié)。 吳氏目標管理強調激勵性，看重成員在制定實施目標過程中自我管理能力提高，員工參與分配，吳氏目標管理是一種內(nèi)在激勵。第二題：吳氏“集團激勵”的特點和作用是什么？答：（一）吳氏“集團激勵”具備如下特點：參與利潤分配 、改善員工的福利待遇、高薪酬。真正做到內(nèi)激勵與外激勵有效結合。吳舜文請員工參與利潤分配，極大地提高了員工積極性。從激勵理論看，這種參與分配的措施屬于激勵因素。吳舜文發(fā)揮內(nèi)激勵效應，員工從工作本身中受到激勵，調動了積極性。吳舜文就把企業(yè)變成了每個員工的企業(yè)。 同時，裕隆公司積極提高員工的福利待遇、保持高薪酬。這些保健因素的實施，有助于消除員工不滿情緒。（二）裕隆公司員工參與目標制定，突出民主參與、員工自我管理。這一實現(xiàn)目標管理的過程本身也是發(fā)揮內(nèi)激勵的有效途徑 作用：吳舜文通過嚴格的“目標管理”和“集團激勵 ”等高福利政策，吸引了人才，留住了人才。 案例 19IBM公司的“接班人計劃” 請結合培訓的原則，說明培訓的一般要求。答：（一）對組織人員培訓應遵循實效性、計劃性、針對性原則 實效性， 即培訓工作必須基于組織與人員實際需求。首先考慮組織發(fā)展需求，同時兼顧人員的需求，將培訓計劃與人員職業(yè)生涯規(guī)劃結合起來。 IBM 員工培訓旨在為企業(yè)培養(yǎng)和鍛煉有潛質的后備人才，同時實驗表明， IBM 員工在“有限的錢物”和“培訓”二者之間 98%的人選擇了后者。表明員工具有自我提高需求。培訓有助于實現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃。 計劃性：即在識別培 訓需求基礎上制定培訓計劃，這是保證人員培訓實效性的關鍵。 針對性：培訓活動應根據(jù)培訓計劃有針對性進行，主要表現(xiàn)在培訓對象、培訓內(nèi)容和培訓方式上。（ 1）在培訓對象上要注意分級分類，針對不同崗位不同層面人員特點； IBM 的接班人計劃分為專業(yè)序列和管理序列兩種，相應地培訓系統(tǒng)也逐漸一分為二：專業(yè)和行政管理兩個序列，這充分體現(xiàn)了培訓針對性原則。（ 2）針對不同需求要確立不同培訓內(nèi)容，選擇不同培訓方式。為培養(yǎng)管理者， IBM 確立接班人計劃的“明日之星”；針對技術人員培養(yǎng)， IBM 實施“良師益友”計劃，老員工幫帶新員工，加強 實踐磨練。培訓的具體內(nèi)容與受訓者的需求相吻合。（二）培訓有多種方式。如崗前培訓與在崗培訓，內(nèi)部培訓與外部培訓。培訓應有針對性選擇適宜的培訓方式。（三）對培訓效果要注意及時考評。 IBM 接班人計劃的最后一關是接受評委審定 案例 20 成榮的授權計劃 問題 你認為成榮的領導方式存在的主要問題是什么？答：成榮的管理風格是事必躬親處理所有的事務，在管理中，他更多地依靠個人的經(jīng)驗。如果說，在他單槍匹馬創(chuàng)業(yè)的初期，這種管理方式的問題還不至于十分明顯的話，那么，在公司日益擴大的今天這種管理方式和管理風格卻暴露出諸多問題。首先，他 的精力有限，要做到有效地處處理每一件事，幾乎變得心有余而力不足。其次，個人的經(jīng)驗，在變化的環(huán)境下是否還依然有效，也是一個主要的問題。比如，對營銷經(jīng)理張浩依據(jù)現(xiàn)在的市場情況和公司的能力而計劃把產(chǎn)品直接銷給零售商的做法，成榮就是憑著個人以往的經(jīng)驗予以堅決反對，而根本聽不進張浩對這個計劃的說明。第三，成榮的這種管理作風，嚴重傷害了各級主管經(jīng)理的工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。因此，對于成榮來說，面臨的主要問題一個是真正有效地授權，另外的一個問題是逐漸放棄自己的管理角色，在這個過程中，并不意味著成榮徹底放棄作為董事會主席 的身份，而是要改變自己的獨攬大權、武斷管理作風。問題 你對成榮的授權計劃有什么好的建議？ 答：對于成榮來說，加強公司的管理制度建設是非常重要的。在公司日益擴大的今天，要擺脫原先家族式的、憑個人經(jīng)驗管理的模式，就需要根據(jù)經(jīng)營目標，實行專業(yè)化管理。這需要合理的組織結構和科學的管理制度來保障。在制度的保障下進行有效的授權，對于成榮來說，授權不是太多，而是太少，下級管理者并不能在他的專業(yè)和職權范圍內(nèi)有下地行使權力；另外，授權時要注意向下級受權者明確所授事項的責任、目標和權力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主 權。不然的話，成榮的授權變成了 葉公好龍 ，沒有真正的意義。 案例 21光明電子器件制造公司的年終考評 你認為光明電子公司宜采用哪種類型組織結構？為什么？答： 光明電子公司宜采用直線職能制 直線職能制是直線制與職能制的結合。它是在組織內(nèi)部既有保證組織目標實現(xiàn)的直線部門，也有按專業(yè)分工設置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級直線領導者的參謀和助手，它不能對下級部門發(fā)布命令。光明電子公司在三個生產(chǎn)車間之外，還設有生產(chǎn)技術科、購銷科、財務科和辦公室四個部門。楊興華任總經(jīng)理，兩個副總經(jīng)理分別負責生產(chǎn)技術、經(jīng)營及 人事，采用直線制與職能制相結合。 直線職能制這種組織結構形式吸取了直線制和職能制的優(yōu)點：一方面，各級行政負責人有相應的參謀機構作為助手，以充分發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；另一方面，每一級管理機構又保持了集中統(tǒng)一的指揮。由于這種組織結構形式具有以上的優(yōu)點，使得它在各國的組織中被普遍地采用，而且采用的時間也較長。問題二：你認為劉工程師為什么準備“另謀出路”？請用相關的激勵理論予以說明。答：劉工程師之所以準備“另謀出路”，根本原因在于他感受到“不公平”（一）公平理論側重于研究利益分配，尤其是工資報酬分配的合理性、公平 性對員工工作積極性和工作態(tài)度的影響。這種理論認為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對報酬（自己的實際收入）的影響；而且還受其所得的相對報酬（自己的收入與自己的勞動之比值）的影響；員工不僅會將自己的付出和所得之比值與他人進行橫向比較，還會把自己現(xiàn)在的付出和所得之比值與過去進行縱向的比較。如果兩種比值是相等的，就會產(chǎn)生公平感；如果兩種比值不相等，則會產(chǎn)生不公平感。做為廠里技術骨干，劉工自認為為公司立下汗馬功勞，而其所得報酬與剛出校門的小李、小馬等人一樣。（將自己的付出和所得之比值與他人進行）橫向比較， 劉工卻感到受到了冷落。二） “公平”實際