【正文】 合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線 參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)、人力資源部門(mén)以及后勤部門(mén)。 案例分析題 5 某民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)理論付諸實(shí)踐 。無(wú)目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。（ 2）評(píng)價(jià)經(jīng)理處理這件事的做法。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽(tīng)取參謀的意見(jiàn)后應(yīng)做出決策。（ 2）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？ 答： 在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，仆人和教師。 案例 17 喬森家具公司五年目標(biāo)版本一 請(qǐng)你根據(jù)案例提供的材料，對(duì)約翰先生提出的 4 項(xiàng)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并據(jù)此說(shuō)明目標(biāo)制定的一般要求。約翰確立餐桌和兒童家具銷售量增長(zhǎng) 100％；同時(shí)又要保證總生產(chǎn)費(fèi)用降低 10％，減少補(bǔ)缺職工人數(shù) 3％；目標(biāo)之間缺乏層次感且有明顯相悖之處。 案例 18 裕隆公司的目標(biāo)管理與集團(tuán)激勵(lì) 第一題：試分析吳氏目標(biāo)管理方法的特點(diǎn)？答： 目標(biāo)管理是一種綜合地以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。吳舜文就把企業(yè)變成了每個(gè)員工的企業(yè)。培訓(xùn)的具體內(nèi)容與受訓(xùn)者的需求相吻合。不然的話，成榮的授權(quán)變成了 葉公好龍 ，沒(méi)有真正的意義。（三）為實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認(rèn)真分析不公平感的原因、建立科學(xué)合理的薪酬體系、加強(qiáng)教育并引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀比較 案例 22 一家快餐公司的倒閉 分析思考：（ 1）吳玲玲快餐公司倒閉的原因何在？ （ 2）吳玲玲快餐公司的倒閉，你有何看法？ 答（ 1）：吳玲玲快餐公司是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，屬于服務(wù)型經(jīng)濟(jì)組織。 d 此外吳玲玲本身的素質(zhì)、管理水平等都是較欠缺的。其等級(jí)數(shù)為 4。任何變革，都將涉及到部門(mén)的利益問(wèn)題，所以，為了減少變革的阻力，管理溝通是必要的。而合理化建議獎(jiǎng)、提案獎(jiǎng)、提成獎(jiǎng)、紅包等是和工作本身的特點(diǎn) 和內(nèi)容聯(lián)系在一起，是一種激勵(lì)因素，因此應(yīng)多采用這些獎(jiǎng)金形式。那些認(rèn)為 “企業(yè)要什么人才就到人才市場(chǎng)去招 ”的看法是不正確的。 本題的關(guān)鍵點(diǎn) 是： 想要放棄原有的市場(chǎng)或產(chǎn)品，而進(jìn)入全新的陌生領(lǐng)域，即僅靠創(chuàng)造新產(chǎn)品，而放棄原有產(chǎn)品來(lái)改善公司目前的狀況，都可能使企業(yè)受到更大的損傷。為解決工人洗澡排隊(duì)的問(wèn)題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。 C．王廠長(zhǎng)在選配人員時(shí)，注意因材施用 5．新港船廠的成功首先是 以為 ( A )。 同時(shí)，也可以認(rèn)識(shí)到：明確的溝通目標(biāo)和恰當(dāng)?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。（ 1） 企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹(shù)立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的 人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。任何管理者都不可能是一個(gè)“萬(wàn)能使者”，更多的應(yīng)該是扮演一個(gè)“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下 工作的角色。 答： 關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，進(jìn)行管理人員的選聘與培養(yǎng)。（ 2）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)是管理決策和提高經(jīng)濟(jì)效益的必要條件。 B ．控制關(guān)鍵點(diǎn)原理 答： B 。劉主任的“下課”表明他不具備領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，不勝任達(dá)沃斯論壇籌委會(huì)綜合辦公室的主任兼會(huì)務(wù)協(xié)調(diào)組組長(zhǎng)的工作。劉主任對(duì)授權(quán)的理解和做法就是完全不管，直接讓下屬去做，至于做的如何向他匯報(bào)就可以了。管理者在工作中既然不可能親歷親為，就要懂得發(fā)揮下屬的才能，適當(dāng)?shù)恼J(rèn)可、表?yè)P(yáng)、甚至“放權(quán)”，都會(huì)讓下屬感到實(shí)現(xiàn)了自身價(jià)值而加倍努力工作。第三，領(lǐng)導(dǎo)效果不同。他在任時(shí)沒(méi) 有清晰的工作目標(biāo)脈絡(luò)。（自己展開(kāi)） 無(wú)論是由本公司還是由咨詢公司來(lái)做這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，請(qǐng)說(shuō)明你怎樣設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。也就是說(shuō)，內(nèi)部審計(jì)工作不僅兼有外部審計(jì)的內(nèi)容和目的，而且還需要對(duì)組織發(fā)展的政策、資源的利用效率、組織工作程序與計(jì)劃的遵循程度進(jìn)行評(píng)估，并提出改進(jìn)建議。 市場(chǎng)調(diào)查和 市場(chǎng)預(yù)測(cè)的作用 主要綜合體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：（ 1）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)為制定科學(xué)的計(jì)劃和政策提供依據(jù)。當(dāng)環(huán)境復(fù)雜且不確定；低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)；低層管理者要參加決策；決策的影響相對(duì)小；公司文化容 許低層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地域上相當(dāng)分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時(shí)，可建議采取分權(quán)方式 案例 36：美國(guó)明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司 （創(chuàng)新先鋒 3M） C A D4現(xiàn)代高科技越來(lái)越成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要因素。人、財(cái)、物、信息等，可以說(shuō)是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。企業(yè)就會(huì)因?yàn)楦叩?人才流失率、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需 要的人力成本，造成嚴(yán)重?fù)p失。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略， 在促進(jìn)溝通的過(guò)程以 他們共同的沖突者馬德 為切入點(diǎn) ，并促進(jìn) 小花和李明 之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。 C．職能 通過(guò)分析本案例，你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為 ( A )。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)，這說(shuō)明在這個(gè)問(wèn)題上賈廠長(zhǎng)做對(duì)了。 Ⅱ ．日方態(tài)度不易掌握。 培訓(xùn)也是員工最大的福利。要提高員工工作積極性，管理者就應(yīng)該改善激勵(lì)因素。由上述分析可 以看出，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和變革過(guò)程中考慮的比較多的一個(gè)問(wèn)題是集權(quán)和分權(quán)的問(wèn)題，也就是權(quán)限的劃分。這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，它的優(yōu)點(diǎn)在于能夠發(fā)揮專業(yè)管理的作用，同時(shí)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。 人員配備的基本觀點(diǎn)是因事?lián)袢?。（將自己的付出和所得之比值與他人進(jìn)行）橫向比較， 劉工卻感到受到了冷落。問(wèn)題 你對(duì)成榮的授權(quán)計(jì)劃有什么好的建議？ 答：對(duì)于成榮來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)公司的管理制度建設(shè)是非常重要的。 針對(duì)性：培訓(xùn)活動(dòng)應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃有針對(duì)性進(jìn)行，主要表現(xiàn)在培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式上。真正做到內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)有效結(jié)合。 4你如何看待約翰先生提出的目標(biāo)及與托馬斯的分歧？ 答 :約翰先生提出的目標(biāo)過(guò)于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，不能滿足。 目標(biāo)現(xiàn)實(shí)性原則要求目標(biāo)應(yīng)建立在對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行科學(xué)分析基礎(chǔ)上，保證其切實(shí)可行。而對(duì)于中層管理者，需要更多人際技能，同時(shí)概念技能要求有所提高，即理亂麻抓實(shí)質(zhì)，洞察組織環(huán)境復(fù)雜性，迅速做出正確判斷能力要求有所提高。 案例分析題 15 得利斯集團(tuán)總裁鄭和平 做法 （ 1）你對(duì)總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？ 答： 贊成。（ 2）你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？ 答： 德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。 答： 王大成的行為，違犯了社會(huì)公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛(ài)護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識(shí)的事實(shí)。這是要注意 的。因而這套評(píng)估制度在 20世紀(jì) 70年代中期受到廣泛的批評(píng)。 15 天過(guò)后，美國(guó)老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把 30 天的工作用 16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒(méi)有問(wèn)題）。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而 作出決定可能比較容易和迅速。 案例分析題 2某地傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)， 從組織工作角度說(shuō)明企業(yè)存在的問(wèn)題以及建議措施。 案例分析題 4美國(guó)老板希臘員工對(duì)話 請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工對(duì)話，說(shuō)明希臘員工辭職的原因并提出建議。 案例分析題 6美國(guó)空軍考評(píng)制度 （ 1）運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問(wèn)題？ 答： 行政方法的實(shí)質(zhì)是通過(guò)行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。（ 2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問(wèn)題應(yīng)該怎樣處理？ 答： 華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問(wèn)題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非 常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。（ 2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？答： 是的。但中層管理者在組織中處于承上啟下地位，不宜過(guò)多承 擔(dān)作業(yè)工作。約翰卻訂立目標(biāo)“銷售量增長(zhǎng) 100％”，明顯目標(biāo)過(guò)高，既不可行，也無(wú)法起到激勵(lì)作用。 既然要增加銷售額，并且要求不低的話，最多只能減少單位成本，而不可能“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”，“總生產(chǎn)費(fèi)用”只能控制提高率不超過(guò)多少 %。在推行目標(biāo)管理時(shí)，特別強(qiáng)化管理中的民主，以人人參與的合作意識(shí)，代替強(qiáng)制妥協(xié)。表明員工具有自我提高需求。比如，對(duì)營(yíng)銷經(jīng)理張浩依據(jù)現(xiàn)在的市場(chǎng)情況和公司的能力而計(jì)劃把產(chǎn)品直接銷給零售商的做法，成榮就是憑著個(gè)人以往的經(jīng)驗(yàn)予以堅(jiān)決反對(duì)，而根本聽(tīng)不進(jìn)張浩對(duì)這個(gè)計(jì)劃的說(shuō)明。這種理論認(rèn)為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬（自己的實(shí)際收入）的影響；而且還受其所得的相對(duì)報(bào)酬（自己的收入與自己的勞動(dòng)之比值）的影響；員工不僅會(huì)將自己的付出和所得之比值與他人進(jìn)行橫向比較，還會(huì)把自己現(xiàn)在的付出和所得之比值與過(guò)去進(jìn)行縱向的比較?？觳凸具@個(gè)小的組織最好適合采用結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單、權(quán)利比 較集中、責(zé)任分明，命令統(tǒng)一的直線制組織結(jié)構(gòu)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。 ③ 制定銷售和價(jià)格的策略及政策。但平均獎(jiǎng)會(huì)削弱獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，使獎(jiǎng)金變成保健因素，不再成為激勵(lì)的源泉。 ③ 人員培訓(xùn)能夠增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 Ⅱ ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進(jìn)入其他市場(chǎng)。碰到重大問(wèn)題時(shí)領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以對(duì)付的情況下，常常發(fā)動(dòng)職工群眾獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，團(tuán)結(jié)奮斗，共渡難關(guān)，奪取勝利。為解決工人洗澡排隊(duì)的問(wèn)題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂 。（ 3）從個(gè)人和領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)角度來(lái)分析如何改善人際關(guān)系。在企業(yè)的發(fā) 展過(guò)程中，都會(huì)導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。（ 3）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。也就是說(shuō)，完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運(yùn)行。 案例 38：肯德基炸雞進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的秘訣 宏觀市場(chǎng)環(huán)境（人口環(huán)境，含人口總量、人口地理分布等）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和 自然環(huán)境等環(huán)境分析。 “公司執(zhí)行部每月召開(kāi)一次工廠經(jīng)理協(xié)調(diào)會(huì)”，這屬于什么控制方法，進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。也就是說(shuō)，零部件部門(mén)應(yīng)掌握哪些知識(shí)，會(huì)哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓(xùn)才能做好、有效。 3．運(yùn)用所學(xué)知識(shí)，分析一下本案例中劉主任和張主任截然不同的領(lǐng)導(dǎo)能力。由于世界經(jīng)濟(jì)論壇年會(huì)的辦會(huì)國(guó)際水平非常高，大連作為一個(gè)新興的會(huì)展城市還有很多沒(méi)有“達(dá)標(biāo)”的地方，這些地方不是一下子就可以提升上來(lái)的，所以張主任在與各工作組開(kāi)會(huì)的時(shí)候也強(qiáng)調(diào)盡量滿足世界經(jīng)濟(jì)論壇的要求。這種改變?cè)黾恿藛T工的收入，激發(fā)了員工的工作積極性，強(qiáng)化了公司的日常管理，降低了公司的運(yùn)營(yíng)成本，改善了司乘人 員的服務(wù)態(tài)度等等，改革從這些方面來(lái)看是成功的。這種領(lǐng)導(dǎo)者 對(duì) 工作 和對(duì)人都很關(guān)心 并很投入，在管理過(guò)程中把 工作 需要同個(gè)人的需要緊密結(jié)合起來(lái)，既能帶來(lái) 工作效率的提高，又能使員工得到事業(yè)的成就與滿足。沒(méi)有信息溝通，管理者不能作出科學(xué)的決策，決策也不可能被執(zhí)行。 4 ．通過(guò)對(duì)本案例的學(xué)習(xí)，你是如何理解控制與管理的 關(guān)系的？ 答：從案例中可以看出，控制對(duì)于該公司的重大意義。（ 3）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)對(duì)社會(huì)生產(chǎn)的合理化起到了促進(jìn)作用。（ 2）在根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行滿意的人選決策選人財(cái)時(shí)重視“ 用于之長(zhǎng) ” 的原則，于胡、張、王各有利弊。任何人都想掌握自己的命運(yùn)，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價(jià)值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開(kāi)發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計(jì)自己的職業(yè)人生等，這是每個(gè)員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問(wèn)題。 通過(guò)案例分析，你有什么體會(huì)？請(qǐng)說(shuō)明開(kāi)發(fā)和管理人力資源的重要性。有學(xué)者說(shuō)：一切自然災(zāi)難并不可 怕，因?yàn)槲覀儓?jiān)信：人定勝天。 （參考教材 P157158） 案例 32：齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波 選擇題 1. 根據(jù)案例提供的情況 ,王廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于 （ A） A. 壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo) 2. 發(fā)生這種事件的主要原因在于 （ D） A. 沒(méi)有充分注意非正式組織的破壞作用 B. 中國(guó)的國(guó)有企業(yè)職工被慣壞了 C. .職工的要求太高 ,沒(méi) 有看清以后的后果 D. 組織內(nèi)的溝通不充分 3. 發(fā)生這種事件說(shuō)明 （ C） A. 國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)不應(yīng)該由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生 . B. 所謂民主選舉根本沒(méi)有必要 C. 企業(yè)上級(jí)部門(mén)在沒(méi)有充分了解情況下 ,就采用選舉方法是錯(cuò)誤的 D. 對(duì)于經(jīng)過(guò)民主選舉的方法產(chǎn)生廠長(zhǎng)的方法要慎重使用 . 4. 如果你是王廠長(zhǎng)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該怎樣做 （ C） A. 與案例中的做法相同 ,讓他到機(jī)關(guān)做行政工作 B. 召開(kāi)全體職工大會(huì) ,對(duì)青年職工的作法進(jìn)行批評(píng) ,并采取斷然措施任命王廠長(zhǎng)繼續(xù)做廠長(zhǎng) C. 重新任命王為廠長(zhǎng) ,給他一年時(shí)間改進(jìn)工作作風(fēng) .一 年后在青年職工內(nèi)進(jìn)行信任投票 . D. 讓青年職工推選一名代表與王廠長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng) .如果新任廠長(zhǎng)不能完成利潤(rùn)任務(wù) ,則下崗自謀出路 . ,并繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng)，你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動(dòng)？ （ A， D） A. 建立青年職工委員會(huì) ,負(fù)責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問(wèn)題 B. 放松工作的嚴(yán)格要求 ,以博得青年職工的好感 C. 要經(jīng)常利用業(yè)余時(shí)間 ,采用娛樂(lè)形式和青年職工進(jìn)行交往 . D. 選拔青年職工做紀(jì)律和制度實(shí)施的負(fù)責(zé)人案例分析內(nèi)容與要求 啟發(fā)思考要點(diǎn)：（ 1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（ 2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（ 3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力 本案例的分析路徑：（ 1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)。答： 1 平均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)的區(qū)別在于前者是