【正文】 步理順。同時要突出重點。依據(jù)上述標(biāo)準(zhǔn)衡量，約翰先生制定的第二項目標(biāo)，即“餐桌和兒童家具銷售量增長 100％”明顯過高，不具可行性。 約翰先生提出的 4 項發(fā)展 目標(biāo)體現(xiàn)了定量化原則。約翰卻訂立目標(biāo)“銷售量增長 100％”，明顯目標(biāo)過高，既不可行，也無法起到激勵作用。 作為公司主導(dǎo)優(yōu)勢產(chǎn)品，約翰只確立“臥室和會客室家具銷售量增加 20％”，目標(biāo)明顯過低。 喬森公司 臥室和會客室家具 深受顧客歡迎。目標(biāo)過低或過高都難以起到激勵作用。答：（一）目標(biāo)具有如下特性：多樣性、層次性、動態(tài)性、激勵性。 在此基礎(chǔ)上及時實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換 同時建議陳偉虹的直接上級應(yīng)及時與陳偉虹進(jìn)行交流，對他的工作給予適當(dāng)?shù)膸椭椭笇?dǎo)，幫助明確職責(zé)實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。陳“干勁大、手藝高、肯負(fù)責(zé)、人緣好”，有一定人際技能，較高的技術(shù)技能，有從事中層管理的潛力，但目前還有待實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。（三）對于基層管理者，技術(shù)技能最重要。但中層管理者在組織中處于承上啟下地位，不宜過多承 擔(dān)作業(yè)工作。陳偉虹所在廠的車間主任屬于中層管理者，中層管理者所管轄的是基層管理者而非直接管理操作人員，陳還沒有及時實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。（一）就管理主體的階層性而言，中層管理者是組織的執(zhí)行層，其主要職責(zé)是分解和落實組織高層的目標(biāo)和任務(wù)。（ 3）學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？ 答： 在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點、工作方式、生產(chǎn)方式、市場以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計工作是一個對組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個人的學(xué)習(xí)。總裁推薦文章 的行為既表現(xiàn)出了他對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。 “他山之石，可以攻玉 ”。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。（ 2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？答： 是的。 ，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界 定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。 ，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。 案例分析題 14 ABC 公司領(lǐng)導(dǎo)類型 的調(diào)查 （ 1）你認(rèn)為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？ 答： 充分地體現(xiàn)了對生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。注意，只有直線主管才是決策者。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，獎勵能否起到 激勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷?，物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非 常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。 答： “信得過 ”活動顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視 “以人為中心的管理 ”，使整個企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為： “我被管理 ”轉(zhuǎn)到 “我來管理 ”；、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平； 員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍； 。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟管理、過程管理、現(xiàn)場管 理等許多方面。 案例分析題 12 齊魯石化公司 （ 1）齊魯石化的 “信得過 ”管理采用了哪些管理的基本方法？ 答： 齊魯石化公司 “信得過 ”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心 ”的口號，并提出 “免檢 ”申請而引發(fā)起來的。 答： 本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識管理的問題。因而王自己也認(rèn)識錯誤，接受處分。 案例分析題 11 某賓館經(jīng)理處分職工 （ 1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。（ 2）華生集團內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？ 答： 華生集團內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。 案例分析題 10華生集團進(jìn)行經(jīng)濟規(guī)模收縮 （ 1）華生集團是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？ 答： 由于華生集團面臨環(huán)境三個領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。（ 2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點應(yīng)在哪里？ 答： 能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會存在的。 案例分析題 9 蘇北某市科創(chuàng)公司 （ 1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？ 答： 向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長遠(yuǎn)角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟與道德、自身發(fā)展與社會責(zé)任的困惑中。（ 3）請你為公司經(jīng)濟效益增長慢的原因作簡要分析。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個人的職責(zé)、職位設(shè)計和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟。 “三化 ”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經(jīng)濟的保證。其中對剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟去容納較多的員工。（ 2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？ 答： 權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點；企業(yè)要有新的社會責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等。（ 2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？我認(rèn)為，員工業(yè)績的評估，應(yīng)注意： ，即被評者業(yè)績增加透明度； ，使評估結(jié)果減少較大的差異； ，結(jié)合確定被評者的績效； ，還要看昨天的績效，綜合分析研究。美國空軍的考評制度強調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與 考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。 案例分析題 6美國空軍考評制度 （ 1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？ 答： 行政方法的實質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。（ 3）要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。（ 2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較 低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。 請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。希臘員工認(rèn)為美國老板找麻煩，因 此不得已而辭職。（ 2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。 案例分析題 4美國老板希臘員工對話 請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。 答：（ 1）雖然企業(yè)認(rèn)識到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識。這樣就可以發(fā)揮直線 參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而 能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的。責(zé)任與職權(quán)明確。 案例分析題 2某地傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)， 從組織工作角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。（ 2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。案例分析題 1某建筑公司 請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。 答：（ 1）天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。當(dāng)公司重新確立了 “成為全國乃至世界的建筑企業(yè) ”時，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子 商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。 答 （ 1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰向他報告。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而 作出決定可能比較容易和迅速。（ 2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為 2020 多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。（ 3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線 參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。 案例分析題 3 WTO某國有大型企業(yè) 如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評估不夠等。（ 2）針對案例中的問題，應(yīng)采取 的措施有：首先要對培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。（ 3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實踐要結(jié)合。 答： （ 1）在人與 人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。 15 天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把 30 天的工作用 16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時間沒有問題）。（ 3）因此，要認(rèn)識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。 案例分析題 5 某民營企業(yè)激勵理論付諸實踐 。答： （ 1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。在實施過程中，應(yīng)當(dāng)堅持物質(zhì)利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。它特別強調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個人的能力或特權(quán)。因而這套評估制度在 20世紀(jì) 70年代中期受到廣泛的批評。 案例分析題 7 克萊斯勒公司面臨一場挑戰(zhàn) （ 1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？答： 艾珂卡提出四種方法解決面 臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法 ；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。（ 3）克萊斯勒在今天該怎么做？ 答： 在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。 案例分析題 8倫迪汽車 分銷公司 （ 1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請分析什么原因？ 答： 責(zé)任原理包含了明確每個人的職責(zé)；職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。（ 2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性？ 答： 要調(diào)動員工的積極性，貫徹 “以人為中心 ”的人本原理是非常重要的。這是要注意 的。 答： 主要原因： ； 分明、公正而及時，會使員工認(rèn)真、勤奮地工作； ，因而處理事情就不得力。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實。因此，解決困難途徑的思路是： ，不推向社會； 入，提高產(chǎn)品的市場價值； ，節(jié)約并用好資源。特別是華生集團并沒 有出現(xiàn)財政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會引發(fā)出削減員工的情況。中國傳統(tǒng)管理思想要點對處理好這些問題有參考性。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運用；集中力量增強有別于其他企業(yè)的