【正文】 ”，而不是采用“以人為中心、理性化團(tuán)隊管理” ,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。（ 2） 按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場競爭力的需 要，也是一 個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會、改造社會的重要措施。（ 3）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。（ 2）對人力資源管理部門。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊組織等。 案例 35：浪濤公司 1. 浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（ B ） 2. 浪濤公司由于產(chǎn)品多樣 性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（ B ） B. 事業(yè)部制 3. 事業(yè)部制的特點(diǎn)為（ D ） 4. 對于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評價是（ C ） 整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁 5. 根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門化方式是（ A ） 6. 總裁在設(shè)立 8 個獨(dú)立的分公司時，你認(rèn)為其最大的失誤是（ B ） 責(zé)劃分問題 7. 當(dāng)總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行 使了（ A ） 8. 你認(rèn)為本案例最能說明的管理原則是（ C ） 9. 公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過 10 萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。也就是說，完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運(yùn)行。技術(shù)已經(jīng)成為了未來企業(yè)競爭的制高點(diǎn)。具體措施：（ 1）考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。（ 3）考慮到人員選定的緊 迫性，在聽取各方面意見后，應(yīng)果斷作擊決斷。 案例 38：肯德基炸雞進(jìn)入中國市場的秘訣 宏觀市場環(huán)境（人口環(huán)境，含人口總量、人口地理分布等）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和 自然環(huán)境等環(huán)境分析。具體來說，一方面，國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展計劃和規(guī)劃必須依據(jù)統(tǒng)計資料，即必須根據(jù)我國過去和現(xiàn)在的各種國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的統(tǒng)計指標(biāo)，結(jié)合實際來制定計劃和規(guī)劃，否則 就會脫離實際，缺少科學(xué)性和可行性。經(jīng)濟(jì)調(diào)查和預(yù)測的主要內(nèi)容之一就是對市場做出科學(xué)的調(diào)查和預(yù)測，為此才能使科學(xué)的決策有根據(jù)，有基礎(chǔ)，使決策取得預(yù)期的效果。（ 4）市場調(diào)查和市場預(yù)測對促進(jìn)和滿足消費(fèi)需求的顯著作用。 “公司執(zhí)行部每月召開一次工廠經(jīng)理協(xié)調(diào)會”，這屬于什么控制方法，進(jìn)行簡要分析。所以這是一種內(nèi)部審計。因為控制不可能面面俱到，事無巨細(xì)同等對待，因此，在控制過程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須選擇特別關(guān)注的地方，以確保整個工作按計劃按要求執(zhí)行。 案例 41：忙碌的生產(chǎn)部長 1. 王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員？（ B ） B. 中層和基層的 2. 關(guān)于鎖裝配不善問題，公司總經(jīng)理應(yīng)該首先責(zé)成誰負(fù)起最終責(zé)任？這依據(jù)的是什么原則？（ C ） C. 生產(chǎn)部長，責(zé)任的不可下授原則 3. 王雷向總經(jīng)理匯報說他這星期做了幾件重要的工作，請在下列空格里依次寫下這些工作所體現(xiàn)的活動或職能性質(zhì) ：（ ） 4. 依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利情況怎樣（不嬴不虧）？如果按照王雷的方案對生產(chǎn)活動進(jìn)行調(diào)整，下半年的盈利將會怎樣（盈利 400萬）？ 5. 勞資糾紛的處理和工傷賠償政策的解釋都共同需要何種管理技能？（ B ） B. 技術(shù)技能 6. 產(chǎn)品更新?lián)Q代和制造工藝改進(jìn)都對管理工作的職能和技能有些什么要求？（ D ） D. 技術(shù)領(lǐng)域的決策是一項富有挑戰(zhàn)性的管理工作，要求同時具備概念技能和技術(shù)技能，甚至有時還需要人際技能 7. 打電話請供應(yīng)廠商來換一臺同目前用壞的機(jī)器一樣的設(shè)備，這 是設(shè)備簡單替換問題，需要的管理技能主要是（ B ）。也就是說，零部件部門應(yīng)掌握哪些知識，會哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓(xùn)才能做好、有效。 答： 培訓(xùn)計劃設(shè)計要考慮以下幾個問題：明確培訓(xùn)對象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時間；落實實施機(jī)構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。劉主任的“下課”也給我們在選人用人方面提供警示，防止在人才的選用方面的彼得效應(yīng)和暈輪效應(yīng)。良好的組織溝通可以提高團(tuán)隊協(xié)作人員的工作積極性。 3．運(yùn)用所學(xué)知識，分析一下本案例中劉主任和張主任截然不同的領(lǐng)導(dǎo)能力。他只是把世界經(jīng)濟(jì)論壇的要求傳達(dá)給各工作組，至于如何理解世界經(jīng)濟(jì)論壇的要求和目標(biāo)，如何制定工作計劃，劉主任認(rèn)為這是各工作組的責(zé)任。這種授權(quán)方式會讓下屬感 到其缺乏責(zé)任心，或?qū)w工作目標(biāo)根本沒有明確。在與各組開會的時候，張主任說“我知道各位在會議籌備方面都是專家，你們的經(jīng)驗都比我豐富，所以我非常信任你們的處理問題的能力，你們放手工作，有問題我們一起溝通解決。由于世界經(jīng)濟(jì)論壇年會的辦會國際水平非常高，大連作為一個新興的會展城市還有很多沒有“達(dá)標(biāo)”的地方，這些地方不是一下子就可以提升上來的，所以張主任在與各工作組開會的時候也強(qiáng)調(diào)盡量滿足世界經(jīng)濟(jì)論壇的要求。不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，產(chǎn)生不同的領(lǐng)導(dǎo)效果。 案例 4劉總的困惑 你對公司三年前的改革如何評價？三年前的那次改革有成功的地方，也有失敗的地方。經(jīng)營權(quán)與管理權(quán)的分離對員工的激勵確實起到了很大的作用，但是兩權(quán)分離后經(jīng)營者（私人承包者）目標(biāo)是利潤最大，而公交公司的目標(biāo)是為廣大市民提高安全、方便、優(yōu)質(zhì)的乘車服務(wù)，有一定的公益性質(zhì)，這樣就導(dǎo)致了雙方的目標(biāo)不統(tǒng)一。這種改變增加了員工的收入，激發(fā)了員工的工作積極性，強(qiáng)化了公司的日常管理，降低了公司的運(yùn)營成本，改善了司乘人 員的服務(wù)態(tài)度等等，改革從這些方面來看是成功的。劉主任從來不聽小李的勸告，幾乎每次對小李的進(jìn)言都是還沒聽完就搖頭，從而使其得不到認(rèn)可，距離越來越疏遠(yuǎn)；而張主任在得知小李一直跟隨這個項目后，把 他請來和自己一起辦公，向他了解情況，小李在張主任的如此激勵下，全力以赴地投入到了籌備工作中。而劉主任則由于在談判過程中沒有掌握好工作范圍、目標(biāo)，一錯再錯，不得不最終被“下課”。張主任每天都早來晚走的工作，激勵了團(tuán)隊成員工作的積極性；而與團(tuán)隊一同討論工作也讓團(tuán)隊成員感覺實現(xiàn)了自己的價值。這種領(lǐng)導(dǎo)者 對 工作 和對人都很關(guān)心 并很投入，在管理過程中把 工作 需要同個人的需要緊密結(jié)合起來，既能帶來 工作效率的提高，又能使員工得到事業(yè)的成就與滿足。有效的授權(quán)需要有效的溝通力，要使團(tuán)隊成員充分意識到完成目標(biāo)的責(zé)權(quán)已經(jīng)授予了他們。依據(jù)管理方格理論，劉主任的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于 1， 1 型，即貧乏的領(lǐng)導(dǎo)者， 表示對人和工作都很少關(guān)心，這種領(lǐng)導(dǎo)必然失敗 。張主任建立的這種溝通機(jī)制為信息及時準(zhǔn)確地傳遞搭建了橋梁，張主任和讓路先生把一天的工作情況做了匯總，并研究出了一個溝通機(jī)制：即在合作中任何一方所負(fù)責(zé)的工作出現(xiàn)了問題就向該方負(fù)責(zé)人匯報，該方負(fù)責(zé)人向?qū)Ψ?負(fù)責(zé)人提出，雙方負(fù)責(zé)人共同解決問題。沒有信息溝通，管理者不能作出科學(xué)的決策，決策也不可能被執(zhí)行。根據(jù)這個案例描述，劉主任下課的原因首先是沒有做好項目計劃，使得整個項目工作目標(biāo)不明確， 工作任務(wù)分解不到位，各工作組的職責(zé)不清，責(zé)任不明；其次是不善于分權(quán)，沒有調(diào)動團(tuán)隊人員的積極性，發(fā)揮團(tuán)隊精神；第三是溝通與協(xié)調(diào)能力比較差，因而不能及時掌握和了解下屬的工作情況，做好指導(dǎo)和服務(wù)工作。以自主為主，結(jié)合外部咨詢機(jī)構(gòu)。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時少量（好的或差的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)。 4 ．通過對本案例的學(xué)習(xí)，你是如何理解控制與管理的 關(guān)系的？ 答：從案例中可以看出，控制對于該公司的重大意義。公司總部也從煩瑣的日常管理中解脫出來，主要從事戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項目投資等工作，這從另一個角度來看，也反映了控制的什么原理？對你的選擇給予恰當(dāng)?shù)慕忉尅＿@是一種由組織內(nèi)部的審計人員對組織的會計、財務(wù)和其他業(yè)務(wù)活動所做的定期和獨(dú)立的評估。其次，要掌握先進(jìn)的計劃工作的方法 （見 P77） ，如滾動計劃法、甘特圖法、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)和投入產(chǎn)出法等。（ 3）市場調(diào)查和市場預(yù)測對社會生產(chǎn)的合理化起到了促進(jìn)作用。另一方面，國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展計劃和規(guī)劃必須依據(jù)經(jīng)濟(jì)預(yù)測結(jié)果，即根據(jù)對未來一定時期經(jīng)濟(jì)情況的預(yù)計和估計，來制定各項計劃與規(guī)劃，否則也會脫離實際，缺少科學(xué)性和可行性。 市場調(diào)查和 市場預(yù)測 在環(huán)境研究中的地位和作用主要是在環(huán)境研究中處于先導(dǎo)作用，地位十分重要。（ 4）沒有十全十美的人，高層管理者應(yīng)根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行最合理的人員決策。（ 2）在根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行滿意的人選決策選人財時重視“ 用于之長 ” 的原則，于胡、張、王各有利弊。 案例 37：銷售部經(jīng)理人選 如果你處于邵剛的位置，怎樣處理眼前的問題？請給出有說服力的解決方案。當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經(jīng)驗；低層次管理者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機(jī)或失敗的危險；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時，可建議采取集權(quán)方式。答： （ 1）集權(quán)是指決策權(quán)主要集中在組織的較高管理層次上；分權(quán)是指決策權(quán)主要分散在組織的較低管理層次上。任何人都想掌握自己的命運(yùn)，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計自己的職業(yè)人生等，這是每個員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問題。（ 3）對一般管理者。在這里，我們認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)的意 義，至少體現(xiàn)在以下幾方面：（ 1）對企業(yè)決策層。人的使用價值達(dá)到最大＝人的有效技能最大地發(fā)揮。 通過案例分析，你有什么體會？請說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。為了解決這 一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方 面的工作。“葫蘿卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè) 所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。但為什么有不少的企業(yè)因為人才資源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因：（ 1）以董事長或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長期的市場運(yùn)作中，會因為核心人物的人格特質(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨(dú)特的、具有決定性作用的人格 化的企業(yè) 行為風(fēng)格。有學(xué)者說：一切自然災(zāi)難并不可 怕，因為我們堅信：人定勝天。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。 2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行 ?答： 威恩解決矛盾的方法是可行的。 案例 33： 愛華公司里的員工溝通問題 請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列問題做出選擇： 小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（ C ） C．由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾 愛華公司在中西部地區(qū)營銷主管的職 位由誰奪得？（ D ） D．馬德 公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（ A ） A．轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略 根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？（ B ） B．競爭的原則 愛華公司的團(tuán)隊精神應(yīng)該包括哪些主要內(nèi)容？（ ABC ） A．團(tuán)隊的凝聚力 B．團(tuán)隊合作的意識 C．團(tuán)隊高昂的士氣 用群體沖突理論來分析 ： （ 1）小花和李明產(chǎn)生矛盾的原因是缺乏 有效信息 的 溝通，以及小花個性上的因素。 （參考教材 P157158） 案例 32：齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波 選擇題 1. 根據(jù)案例提供的情況 ,王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于 （ A） A. 壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo) 2. 發(fā)生這種事件的主要原因在于 （ D） A. 沒有充分注意非正式組織的破壞作用 B. 中國的國有企業(yè)職工被慣壞了 C. .職工的要求太高 ,沒 有看清以后的后果 D. 組織內(nèi)的溝通不充分 3. 發(fā)生這種事件說明 （ C） A. 國有企業(yè)的廠長不應(yīng)該由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生 . B. 所謂民主選舉根本沒有必要 C. 企業(yè)上級部門在沒有充分了解情況下 ,就采用選舉方法是錯誤的 D. 對于經(jīng)過民主選舉的方法產(chǎn)生廠長的方法要慎重使用 . 4. 如果你是王廠長的上級領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該怎樣做 （ C） A. 與案例中的做法相同 ,讓他到機(jī)關(guān)做行政工作 B. 召開全體職工大會 ,對青年職工的作法進(jìn)行批評 ,并采取斷然措施任命王廠長繼續(xù)做廠長 C. 重新任命王為廠長 ,給他一年時間改進(jìn)工作作風(fēng) .一 年后在青年職工內(nèi)進(jìn)行信任投票 . D. 讓青年職工推選一名代表與王廠長競爭 .如果新任廠長不能完成利潤任務(wù) ,則下崗自謀出路 . ,并繼續(xù)擔(dān)任廠長，你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動？ （ A， D） A. 建立青年職工委員會 ,負(fù)責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問題 B. 放松工作的嚴(yán)格要求 ,以博得青年職工的好感 C. 要經(jīng)常利用業(yè)余時間 ,采用娛樂形式和青年職工進(jìn)行交往 . D. 選拔青年職工做紀(jì)律和制度實施的負(fù)責(zé)人案例分析內(nèi)容與要求 啟發(fā)思考要點(diǎn)：（ 1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（ 2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（ 3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力 本案例的分析路徑：（ 1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。 C． A+B 王廠長讓兩位車間主任免職，說明了 ( C )。 案例 31：王震業(yè)現(xiàn)象（課本 P122） 王出任新港船廠廠長后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為（ C ） C． 直線 職能 制 王廠長上任后，該廠是按 ( C )劃分部門的。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工