【正文】 是違犯愛護企業(yè)財產的規(guī)定，這是容易認識的事實。中國傳統(tǒng)管理思想要點對處理好這些問題有參考性。因此，解決困難途徑的思路是： ，不推向社會； 入，提高產品的市場價值； ，節(jié)約并用好資源。如何抉擇，答題者可談自己的認識。這是要注意 的。 案例分析題 8倫迪汽車 分銷公司 （ 1）公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，請分析什么原因？ 答： 責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。（ 3）克萊斯勒在今天該怎么做？ 答： 在今天，克萊斯勒公司應把握住網絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。因而這套評估制度在 20世紀 70年代中期受到廣泛的批評。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。主導需要決定了人的行為。 案例分析題 5 某民營企業(yè)激勵理論付諸實踐 。 15 天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經盡力把 30 天的工作用 16天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。（ 3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業(yè)目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要結合。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。（ 3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結構形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線 參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而 作出決定可能比較容易和迅速。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子 商務網絡和系統(tǒng)的技能；迅速把新產品投入市場的能力；更好的售后服務能力；生產制造高質量產品的技能；開發(fā)產品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反應；準確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術創(chuàng)造新產品的技能等方面。 答：（ 1）天、地、人是對公司內外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優(yōu)勢。 案例分析題 2某地傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)， 從組織工作角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。這樣就可以發(fā)揮直線 參謀型組織結構的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而 能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。 案例分析題 4美國老板希臘員工對話 請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。希臘員工認為美國老板找麻煩，因 此不得已而辭職。 請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。（ 2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較 低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。 案例分析題 6美國空軍考評制度 （ 1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？ 答： 行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。（ 2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？我認為，員工業(yè)績的評估，應注意： ，即被評者業(yè)績增加透明度； ，使評估結果減少較大的差異； ，結合確定被評者的績效； ，還要看昨天的績效，綜合分析研究。（ 2）如何用權變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？ 答： 權變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。 “三化 ”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經濟的保證。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現責任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。（ 3）請你為公司經濟效益增長慢的原因作簡要分析。（ 2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側重點應在哪里？ 答： 能否存在兩全其美的措施，應該說是會存在的。 案例分析題 10華生集團進行經濟規(guī)模收縮 （ 1）華生集團是怎樣應付環(huán)境的變化的？ 答： 由于華生集團面臨環(huán)境三個領域的問題而采取的收縮經濟規(guī)模，削減員工數目，這是企業(yè)經營必然要遇到的事情。（ 2）華生集團內部出現的這些問題應該怎樣處理？ 答： 華生集團內部出現這些問題的處理，應有創(chuàng)新的思維。因而王自己也認識錯誤，接受處分。 答： 本案例中經理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領導有錯。這些準則概括為十條，涉及職責管理、經濟管理、過程管理、現場管 理等許多方面?，F在的比特麗公司分權程度非 常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質的額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到 激勵作用取決于人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發(fā)揮最大的作用。注意，只有直線主管才是決策者。 ，鮑勃的領導方式則充分體現了對人的高度關心，是以人為中心的領導方式。（ 2）是否每一種領導方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？答： 是的。 “他山之石，可以攻玉 ”。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發(fā)展的基本理念；領導者的仆人角色表現在他對實現遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學習。（一）就管理主體的階層性而言，中層管理者是組織的執(zhí)行層，其主要職責是分解和落實組織高層的目標和任務。但中層管理者在組織中處于承上啟下地位，不宜過多承 擔作業(yè)工作。陳“干勁大、手藝高、肯負責、人緣好”，有一定人際技能，較高的技術技能，有從事中層管理的潛力，但目前還有待實現角色轉換。答：（一）目標具有如下特性：多樣性、層次性、動態(tài)性、激勵性。 喬森公司 臥室和會客室家具 深受顧客歡迎。約翰卻訂立目標“銷售量增長 100％”，明顯目標過高，既不可行，也無法起到激勵作用。依據上述標準衡量，約翰先生制定的第二項目標，即“餐桌和兒童家具銷售量增長 100％”明顯過高，不具可行性。目標間缺少協調性，目標體系有待進一步理順。（三）目標確定應建立在對環(huán)境的科學分析基礎上。 既然要增加銷售額，并且要求不低的話，最多只能減少單位成本，而不可能“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”，“總生產費用”只能控制提高率不超過多少 %。 ?兩人的分歧最 主要的原因是在于，一個是老板一個是職業(yè)經理人，約翰先生已經想轉賣公司，對自己的公司已經沒有了感情，不了解企業(yè)實際的情況，而托馬斯先生是一位職業(yè)經理人，最根本的任務是 “股東利益最大化 ”，而不是滿足一個人的要求。具體地說，它是一種通過科學地制定目標、實施目標，依據目標進行考核評價來實施組織管理任務的過程。裕隆公司在設定年度計劃時，采用自下而上，員工自主制定，然后由上級進行可行性論證。在推行目標管理時，特別強化管理中的民主，以人人參與的合作意識，代替強制妥協。吳舜文請員工參與利潤分配，極大地提高了員工積極性。 同時，裕隆公司積極提高員工的福利待遇、保持高薪酬。 案例 19IBM公司的“接班人計劃” 請結合培訓的原則，說明培訓的一般要求。表明員工具有自我提高需求。（ 1）在培訓對象上要注意分級分類，針對不同崗位不同層面人員特點； IBM 的接班人計劃分為專業(yè)序列和管理序列兩種，相應地培訓系統(tǒng)也逐漸一分為二：專業(yè)和行政管理兩個序列，這充分體現了培訓針對性原則。（二）培訓有多種方式。 IBM 接班人計劃的最后一關是接受評委審定 案例 20 成榮的授權計劃 問題 你認為成榮的領導方式存在的主要問題是什么？答：成榮的管理風格是事必躬親處理所有的事務，在管理中，他更多地依靠個人的經驗。比如，對營銷經理張浩依據現在的市場情況和公司的能力而計劃把產品直接銷給零售商的做法，成榮就是憑著個人以往的經驗予以堅決反對，而根本聽不進張浩對這個計劃的說明。在公司日益擴大的今天，要擺脫原先家族式的、憑個人經驗管理的模式，就需要根據經營目標，實行專業(yè)化管理。 案例 21光明電子器件制造公司的年終考評 你認為光明電子公司宜采用哪種類型組織結構？為什么？答： 光明電子公司宜采用直線職能制 直線職能制是直線制與職能制的結合。 直線職能制這種組織結構形式吸取了直線制和職能制的優(yōu)點：一方面，各級行政負責人有相應的參謀機構作為助手，以充分發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；另一方面，每一級管理機構又保持了集中統(tǒng)一的指揮。這種理論認為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對報酬（自己的實際收入）的影響；而且還受其所得的相對報酬（自己的收入與自己的勞動之比值）的影響；員工不僅會將自己的付出和所得之比值與他人進行橫向比較，還會把自己現在的付出和所得之比值與過去進行縱向的比較。二） “公平”實際上是一種主觀感受。 公司倒閉的原因有以下幾方面 ： 。但是吳玲玲卻把一半精力用于接待上級、新聞單位和外出報告上。快餐公司這個小的組織最好適合采用結構比較簡單、權利比 較集中、責任分明，命令統(tǒng)一的直線制組織結構。對所設職位進行分析后，設立崗位及人員數量。 答（ 2） 應對自己所辦公司有正確的認識，快餐公司是一個服務性經濟組織，是一個企業(yè)。不同層次的管理者所分擔的責任和所發(fā)揮的作用是各不相同的。在直線指揮系統(tǒng)內，職權按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。但在實際工作中，要避免過多強調直線指揮，而對參謀職權注意不夠的傾向。管理幅度是指一個管理人員能直接有效地指揮下級人員的 數目，在新港廠，歸廠長王業(yè)震本人直接領導的人，包括 4 位副廠長、 2 位顧問以及計劃經營科科長、質量管理科科長、辦公室主任各 1 人，因此，王業(yè)震的管理幅度為 9 人。 ④ 有許多決定除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的都不能作出。 ③ 制定銷售和價格的策略及政策。事業(yè)部制的基本思想是集中政策，分散經營 對于一些重要權力比如采購、預算、人事任免等必須集中，從而能夠加強公司對各事業(yè)部的控制權。 案例26東昌公司的獎金問題 思考分析 ：（ 1）發(fā)獎金的愿意是什么？在東昌公司的管理工作中，它實際所起的作用又是什么？（ 2）對員工來說，獎金多多益善，而工作積極性卻沒有相應的變化，這是什么原因造成的？（ 3）請你就獎金問題為公司領導提出建議？ 答： 本案例所用理論是赫茲伯格的雙因素理論。第二、缺少了保健因素，員工會感到不滿 意，有了保健因素，員工并不會感到滿意；有了激勵因素，員工會感到滿意，沒有了激勵因素，員工不會感到不滿意，而是沒有滿意。但平均獎會削弱獎金的激勵作用，使獎金變成保健因素，不再成為激勵的源泉。堅持內激勵和外激勵的有效結合。 案例 27上海煙草（集團）公司的 “人才培訓 ” 思考分析：（ 1）實施人才戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的基礎，試分析上海煙草（集團）公司是如何建立和健全人才戰(zhàn)略機制的。對員工來說，培訓是最大的福利。 ③ 人員培訓能夠增強企業(yè)市場競爭力。因為培訓為勞動者提供了 “人力資源 ”增值的條件。珍惜培訓的機會，是一切有作為員工的選擇。方案 3：尋找機會脫售持股。 Ⅱ ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進入其他市場。方案三：利：避免激烈競爭，可將資金轉作他用。 產品的創(chuàng)新或多角度經營，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來，成敗的關鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評估是否準確。而獻計獎是在職工沒有不滿意的基礎上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來進行獎勵，就會使他們感到滿意，從而產生出更大的積極性。碰到重大問題時領導人在一起也難以對付的情況下，常常發(fā)動職工群眾獻計獻策，團結奮斗，共渡難關，奪取勝利。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現早退的現象，就做出了早退罰款的決定。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。但在制定新的規(guī)章制度時，由 于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現早退的現象，就做出了早退罰款的決定。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂 。 A. 5 層， 3～ 9 人 王廠長工作上不搞遙控，反對事必躬親，意味著王廠長 ( B )。 A. 管理制度的現代化 思考王廠長的領導作風 按照管理方格圖理論，王廠長的領導作風應是 9（ 2）領導者發(fā)揮領導職權很重要的一點是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（ 3）從個人和領導兩個角度來分析如何改善人際關系。 3．本案例對如何處理人際關系有何啟發(fā) ?答： 改善人際關系一 定要體現平等的原則、互利原則和相容的原則。 案例 34：飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤 請結合案例，談談企業(yè)應如何建設自己所需的人才隊伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？ 答：如果把人比作水，企業(yè)比作舟。只有人的災難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會隨之降臨。在企業(yè)的發(fā) 展過程中，都會導致人才結構不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現象。 （ 3） 由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理