【正文】 是百分之百，是肯德基成功的環(huán)境分析功勞。 答： 培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)要考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：明確培訓(xùn)對(duì)象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時(shí)間；落實(shí)實(shí)施機(jī)構(gòu)；選擇 合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。以自主為主，結(jié)合外部咨詢機(jī)構(gòu)。也就是說(shuō)，零部件部門(mén)應(yīng)掌握哪些知識(shí)，會(huì)哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓(xùn)才能做好、有效。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵(lì)員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時(shí)少量（好的或差的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心，也許必須開(kāi)發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時(shí)，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。波音公司考慮請(qǐng)一個(gè)總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來(lái)做，該公司在迅速設(shè)計(jì)大規(guī)模培訓(xùn)計(jì)劃方面享有盛譽(yù)，其培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方式主要是利用書(shū)面資料和錄象資料組織研討、參與式練習(xí)、范例以及講座實(shí)施研修。由于其已有一個(gè)完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來(lái)實(shí)施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時(shí)間內(nèi)對(duì) 700名雇員進(jìn)行培訓(xùn)可能需要一個(gè)適應(yīng)這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃運(yùn)作要求的咨詢、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)公司的服務(wù)。而且，這些人的受教育程度也 參差不齊。更準(zhǔn)確地說(shuō)，它想做到使每一個(gè)使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門(mén)同事或顧客所需要的信息。”這個(gè)新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當(dāng)系統(tǒng)投入運(yùn)行時(shí)他們將經(jīng)歷的變化的手段。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實(shí)上這些顧客是其他零部件部門(mén)的雇員。而對(duì)雇員來(lái)說(shuō)，更可怕的也許是他們得花更多的時(shí)間在計(jì)算機(jī)終端上工作。 波音公司的管理人員都知道，這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝要求對(duì)雇員進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會(huì)對(duì)零部件部門(mén)所有的 700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。該部門(mén)向個(gè)商用航空公司出售零部件。 為了避免今后再出現(xiàn)這種波動(dòng)局面，邵剛應(yīng)在主管人員的配備上做哪些工作？ 人員選定后，公司應(yīng)建立有效控制、做好管理人同的培訓(xùn)、考核和儲(chǔ)備、搞好激勵(lì)工作，做好各職能部門(mén)的有效協(xié)調(diào)與溝通。 鑒于該案例反映的問(wèn)題，今后應(yīng)根據(jù)需要與實(shí)際情況，采取有效培訓(xùn)方式對(duì)后備人員進(jìn)行培訓(xùn)。 考慮到該職位人選確定的緊迫性，無(wú)論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應(yīng)盡快選出合理人選。銷售經(jīng)理這個(gè)職位需要有較強(qiáng)的實(shí)際市場(chǎng)調(diào)研能力 、 分析能力和 與較強(qiáng)的人際交往能力。 答： 關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，進(jìn)行管理人員的 選聘與培養(yǎng)。于多、胡波等人并非平庸之輩，如何向他們解釋？有可能出現(xiàn)這種局面：挖來(lái)一個(gè)人，走了一批人，公司得不償失。外來(lái)的和尚不一定就會(huì)念經(jīng)。但他認(rèn)真考慮后，又覺(jué)得不太妥當(dāng)。我們何不趁此機(jī)會(huì)把她挖過(guò)來(lái)？讓她來(lái)接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。他興沖沖地對(duì)邵剛說(shuō)： “ 經(jīng)理，既然我們對(duì)現(xiàn)有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢？ M 公司銷售部經(jīng)理王穎的能力我們都十分清楚。此外，雖然公司每月都要給銷售人員一定的費(fèi)用，用于必要的業(yè)務(wù)開(kāi)支?，F(xiàn)在居然鬧得滿城風(fēng)雨。邵剛拿著信，覺(jué)得棘手。這幾封信與張慶有關(guān)。他上任 以來(lái)，西安分部的銷售業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn) ， 大大改 變 了以前那種奄奄一息的局面。張慶計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)，懂技術(shù)、頭腦聰明，從事銷售工作以突進(jìn)步神速，積累了不少管理經(jīng)驗(yàn)。究竟胡波適不適合擔(dān)任銷售部主管呢？邵剛沒(méi)有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。他有時(shí)心太軟，在他手下，有幾位表現(xiàn)欠佳的銷售員，按理說(shuō)應(yīng)該把這幾個(gè)人辭掉，可胡波不忍心這樣做，他讓這些人繼續(xù)留在銷售部，干些不重要的事情。 ” 如果讓胡波出任銷售部經(jīng)理，似乎順應(yīng)民心，可邵剛還是猶豫不定 。事后，邵剛從這家公司代表口中聽(tīng)到他們對(duì)胡波的贊揚(yáng)： “ 我們開(kāi)始并不想與貴公司合作，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為貴公司在這一方面經(jīng)驗(yàn)不足，但你們的代表胡波先生，把我們說(shuō)服了。辦起事來(lái)毅力十足，百折不撓，名利也看得很淡，做事不喜歡張揚(yáng)。胡波與于多屬于完全不同類型的人。為了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展著想，他或許應(yīng)該換一個(gè)人選？可是于多會(huì)不會(huì)因此憤而辭職離開(kāi)公司呢？如果真是這樣，對(duì)公司是一個(gè)損失呀！想到這些，邵剛就覺(jué)得心緒難平 。雖然可以堅(jiān)持己見(jiàn)任命于多，但其結(jié)果必然是于多處處樹(shù)敵，公司的管理階層會(huì)面目全非，往后利害斗爭(zhēng)更是沒(méi)完沒(méi)了。 ” 其他幾個(gè)人也同意這種看法。而這一點(diǎn)對(duì)于我們公司銷售部門(mén)及其他部門(mén)的發(fā)展是非常重要的。但我總覺(jué)得他的過(guò)分熱心和樂(lè)觀態(tài)度令人感到有點(diǎn)不安。如今我們公司銷售部有很多大學(xué)畢業(yè)生，他們會(huì)不會(huì)對(duì)讓這樣一個(gè)沒(méi)有什么學(xué)歷的人來(lái)?yè)?dān)任經(jīng)理表示不服氣呢？另外，現(xiàn)在單位任命主管干部都考慮知識(shí)化，一般主管于部都要求有較高學(xué)歷。他實(shí)在太咄咄逼人，他不喜歡聽(tīng)別人的意見(jiàn)，目中無(wú)人。 ” 人事部經(jīng)理周林發(fā)言道： “ 于多這個(gè)人能力的確不錯(cuò)。當(dāng)時(shí)他把想法向公司其他部門(mén)負(fù)責(zé)人宣布時(shí)，這些人表情怪異。他私下認(rèn)為現(xiàn)任副經(jīng)理于多不錯(cuò)，可以接楊帆的班。邵剛和公司其他部門(mén)幾位負(fù)責(zé)人在一起討論了幾天，也沒(méi)有形成明確的意見(jiàn)。因此，邵剛決定再確定 一兩個(gè)作為銷售經(jīng)理未來(lái)接班人的人選?，F(xiàn)在，急需任命一位銷售部經(jīng)理來(lái)代替楊帆。上星期，銷售部經(jīng)理?xiàng)罘蚬咎峤涣宿o呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。 S公司中設(shè)有產(chǎn)品、銷售、服務(wù)、人事部等部門(mén)，其中銷售部在武漢、南京、西安等地設(shè)有分部，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N售業(yè)務(wù)。它是美國(guó)一家知名公司在中國(guó)的總代理，也是歐洲其他兩家著名公司在中國(guó)的分銷商。在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理中，應(yīng)該給予創(chuàng)新關(guān)鍵人員足夠的自主權(quán)，讓他們能夠相對(duì)獨(dú)立的開(kāi)展創(chuàng)新工作，營(yíng)造良好的創(chuàng)新環(huán)境和企業(yè)文化，建立制度加以保障和鼓勵(lì)，并重視對(duì)員工的物質(zhì)和精神激勵(lì)，同時(shí)允許員工在創(chuàng)新過(guò)程中錯(cuò)誤和失敗。 當(dāng)環(huán)境復(fù)雜且不確定；低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)；低層管理者要參加決策；決策的影響相對(duì)小；公司文化容許低層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地域上相當(dāng)分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時(shí)，可建議采取分權(quán)方式 1 “銥星”的隕落（復(fù)習(xí)指導(dǎo) P22） 9 1 美國(guó)明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司 （課本 P291：創(chuàng)新先鋒 3M） 答案： C A D 4 現(xiàn)代高科技越來(lái)越成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要因素 。 （ 3）作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來(lái)決定一個(gè)組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。 （ 2）集權(quán)和分權(quán)對(duì)組織來(lái)講都是不可缺少的，但集權(quán)與分權(quán)是個(gè)相對(duì)的概念。這些事項(xiàng)的決策最可能屬于（ B ） 10. 如果你是總裁的助理， 請(qǐng)就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會(huì)為每位員工提供有效的幫助。 （ 4）對(duì)一個(gè)普通員工。任何管理者都不可能是一個(gè)“萬(wàn)能使者”，更多的應(yīng)該是扮演一個(gè)“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動(dòng)性的“主體”，如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門(mén)的課題。人、財(cái)、物、信息等，可以說(shuō)是企業(yè)管理關(guān)注的主 要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。 實(shí)際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個(gè)層面，即國(guó)家、組織、個(gè)人來(lái)加以理解。 （ 2）通過(guò)采取一定措施，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。 通過(guò)本案例分析，可見(jiàn)人力資源管理的意義如下： （ 1）通過(guò)合理的管理，實(shí)現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價(jià)值。 答：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。（ 3） 作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘 技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測(cè)試、情景模擬測(cè)驗(yàn)等。（ 1） 企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹(shù)立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的 人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。 飛龍集團(tuán)在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個(gè)企業(yè)的失誤，而是我國(guó)大部分企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問(wèn)題”。企業(yè)就會(huì)因?yàn)楦叩娜瞬帕魇?、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需 要的人力成本，造成嚴(yán)重?fù)p失。 （ 2）企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)。如飛龍集團(tuán)采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場(chǎng)營(yíng)銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團(tuán)崇尚 冒險(xiǎn)、個(gè)人絕對(duì)權(quán)威的決策風(fēng)格等。 做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對(duì)企業(yè)的至關(guān)重要性”，飛龍集團(tuán)的創(chuàng)始人亦然。但是由于人的原因造成的災(zāi)難，實(shí) 際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是“人的災(zāi)難”，這其實(shí)才 是最為可怕的。顯然，水能載舟，亦能覆舟。鐵交椅本是國(guó)企病，卻在飛龍集團(tuán)這個(gè)民營(yíng)企業(yè)蔓延。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個(gè)普遍現(xiàn)象 —— 弱帥強(qiáng)將。 ⑷ 人才選拔不暢。 ⑶ 單一的人才結(jié)構(gòu)。飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個(gè)失誤：一是人才輕易不流動(dòng)，二是自己培養(yǎng)人才。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時(shí)，才猛然發(fā)現(xiàn)沒(méi)有人才儲(chǔ)備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費(fèi)。最后造成整個(gè)公司緩慢甚至停滯發(fā)展。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識(shí)互補(bǔ)能力很弱，不能成為一個(gè)有機(jī)的快速發(fā)展 的整體。作為已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的 公司，外人或許難以想象，公司竟沒(méi)有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒(méi)有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的前沿企業(yè)，竟沒(méi)有實(shí)現(xiàn)人才管理、人才 競(jìng)聘、人才使用的市場(chǎng)化?；仡欙w龍集團(tuán)的發(fā)展，除 1992 年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營(yíng)銷人才外，從來(lái)沒(méi)有對(duì)人 才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過(guò)戰(zhàn)略 性設(shè)計(jì)。 ⑴ 沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國(guó)企業(yè)提供了一筆堪稱 “ 寶貴財(cái)富 ” 的是他自稱為 “ 總裁的二十大失誤 ” 。 1997年 6 月消失兩年的姜偉突然從地下 “ 鉆 ” 出來(lái)了。您一定還記得這樣的廣告語(yǔ)： “ 大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍 ” ， “ 問(wèn)鼎世界，再鑄輝煌 ” 。 1 重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復(fù)習(xí)指導(dǎo) P37） 1 飛龍集團(tuán)的失誤 案例 12 飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤 1990年 10 月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金雊有 75 萬(wàn)元，員工幾十人的小企業(yè)，而 1991 年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬(wàn)元， 1992 年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 6000萬(wàn) 元， 1993年和 1994年都超過(guò) 2億元。這一過(guò)程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問(wèn)題。 3．本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā) ? 6 改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。 2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行 ? 威恩解決矛盾的方法是可行的。 （ 3）從個(gè)人和領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)角度來(lái)分析如何改善人際關(guān)系。 請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問(wèn)題做出選擇： 小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（ C ） A．小花瞧不起人 B．李明瞧不起人 C．由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾 D．李明把馬德給安全地踢走了 愛(ài)華公司在中西部地區(qū)營(yíng)銷主管的職位由誰(shuí)奪得？（ D ） A．小花 B．李明 C．威恩 D．馬德 公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的 方法？（ A ） A．轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略 B．委任態(tài)度開(kāi)明的管理者 C．鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng) D．重新編組 根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？（ B ） A．平等的原則 B．競(jìng)爭(zhēng)的原則 C．互利的原則 D．相容的原則 愛(ài)華公司的團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)該包括哪些主要內(nèi)容？（ ABC ） A．團(tuán)隊(duì)的凝聚力 B．團(tuán)隊(duì)合作的意識(shí) C．團(tuán)隊(duì)高昂的士氣 D．個(gè)人英雄主義 用群體沖突理論來(lái)分析 ： （ 1） 小花和李明 產(chǎn) 生矛盾的原因是缺乏 有效 信息 的 溝通，以及 小花 個(gè)性上的因素。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來(lái)了：小 花和李明在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。李明向小花解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方。 但如果你是對(duì)那個(gè)提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道李明說(shuō)了許多你的好話，并指出如果 我們把你埋沒(méi)到中西部去，這個(gè)部門(mén)會(huì)變得有多糟。 ”李明驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說(shuō)不出來(lái)。 ” 小花開(kāi)始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同李明之間的關(guān)系有任何變化。最后，他們的頂頭 上司威恩無(wú)法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開(kāi)了一個(gè)會(huì)， “我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測(cè) —李明對(duì)決策的作出施加了重大影響 —之后，她決定把她同李明的接觸降低到最低限度。她和李明曾戲稱馬德為： “討厭先生 ”，因?yàn)樗麄兌? 受不了馬德的狂妄自大。 但馬德最后得到了提升去了陜西，小花十分失望。小花的資歷比其他的競(jìng)爭(zhēng)者要淺，但是她的部門(mén)現(xiàn)在已成為公司的核心部門(mén)，而且高層管理多次對(duì)她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。她同與她同一級(jí)別的另三位管理人員競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)職位。 但隨著中西部地區(qū)營(yíng)銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。開(kāi)始，她認(rèn)為李明是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她 的雄心壯志。 摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo) P17）