【文章內(nèi)容簡介】 能和技術技能，甚至有時還需要人際技能 7. 打電話請供應廠商來換一臺同目前用壞的機器一樣的設備，這是 設備簡單替換問題，需要的管理技能主要是（ B ）。 B. 人際技能和技術技能 2 喬森家具的五年目標（課本 P82） 問題 1：你認為約翰遜董事長為公司制定的發(fā)展目標合理嗎？為什么？ 答案 ：當然不合理： 作為戰(zhàn)略研究探討會，應該把困難和問題作為課題來探討和研究，而不是嚴厲得到批評； “會上首先”作出發(fā)展目標，違背了會議的功能 —— 研究探討； 臥室和會客室家具經(jīng)營近 10年了銷售量只不過是翻兩倍，而面臨嚴重困難的要求 100%，非困難五年只需增長的 20%，顛倒了。 既然要增加銷售額，并且要求 不低的話，最多只能減少單位成本，而不可能“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”，“總生產(chǎn)費用”只能控制提高率不超過多少 %。 生產(chǎn)線尚未建成，就定具體年目標，有點讓人摸不著頭腦。 問題： 2. 喬森家具公司的市場經(jīng)營情況怎么樣？ 答：企業(yè)有多個產(chǎn)品 但是不同產(chǎn)品在市場中所占的市場份額不同 可以用 BCG分析 問題： 3. 喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題？ 答：內(nèi)在問題存在戰(zhàn)略目標不統(tǒng)一，管理層缺乏凝聚力，產(chǎn)品市場份額差異過大，銷售團隊思想代謝，生產(chǎn)技術有待于提高，人力無法完全滿足企業(yè)需要，企業(yè)缺乏新產(chǎn)品。 4 你如何看待約 翰先生提出的目標及與托馬斯的分歧？ 答 :約翰先生提出的目標過于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，不能滿足 。 ‘ 兩人的分歧最主要的原因是在于，一個是老板一個是職業(yè)經(jīng)理人，約翰先生已經(jīng)想轉(zhuǎn)賣公司，對自己的公司已經(jīng)沒有了感情，不了解企業(yè)實際的情況，而托馬斯先生是一位職業(yè)經(jīng)理人，最根本的任務是 “ 股東利益最大化 ” ，而不是滿足一個人的要求。 這種矛盾直接引發(fā)企業(yè)執(zhí)行力下降，甚至失去核心競爭力。 ？ 答 :多多與員工溝通，了解實際情況，進行內(nèi)外部分析（ PEST,SWOT等）建立新的企業(yè)文化，提高團隊的凝聚力及士氣，從新共同制定戰(zhàn)略，企業(yè)必須保持目標一致性，從而保證較高的工作效能。 2 年輕人辭職引發(fā)風波的案例（復習指導 P21） 1）企業(yè)留住人才可以使多方面，領導者信任、高報酬、高職位、團隊氣氛等。 2）薪酬改革不是一個鼓勵問題，而是設計企業(yè)方方面面，特別是觀念的轉(zhuǎn)變。 3）企業(yè)有效的管理除了運用物質(zhì)激勵外，還要強調(diào)運用精神激勵，鼓勵員工認同企業(yè)文化等。 管理案例分析作業(yè) 1 忙碌的生產(chǎn)部長 問題： 專業(yè)好文檔 8 1．王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員？ 2．關于鎖裝配不善問題 ，公司總經(jīng)理應該首先負責成誰負起最終責任？這根據(jù)的是什么原則？ 3．王雷向總經(jīng)理匯報說他這星期做了幾件重要的工作，請在下列空格里依次寫下這些工作所體現(xiàn)的活動或職能性質(zhì)。 4．依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利情況怎樣？如果按照王雷的方案對生產(chǎn)活動進行調(diào)整，下半年的盈利將會怎樣？ 答： 1，王雷是中層管理人員，張立是基礎管理人員。 2，應該是生產(chǎn)部長負起最終責任，依據(jù)的是責任的不可下授原則。 3， 4，上半年有微利，下半年利潤將增加到 900萬 元。 新東方學校的戰(zhàn)略選擇 2021 年 12 月 19 日 星期日 02:05參考答案，歡迎討論 問： 1．為新東方未來的發(fā)展提供適當?shù)膽?zhàn)略建議。 2．針對日益強勁的競爭對手，新東方應該采取哪些競爭戰(zhàn)略？ 答： 1， a．定位英語培訓，在全國進行地域擴張 b．把英語培訓的品牌延伸到整個培訓行業(yè) c．發(fā)展遠程教育 d．通過培訓帶動學歷教育，成為民辦大學。 （ 或者這個： a．打響品牌，提高知名度，由全國化向國際化轉(zhuǎn)變。 b．通過上市或選取一些有實力的伙伴進行品牌輸出的合作或進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，這樣可以吸收資金，減少風險，如可以跟 ETS進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可解決知識產(chǎn)權的問題，還可以提高自身的競爭力。 c．發(fā)展特色，注重核心。新東方的特色與核心是英語的教育，現(xiàn)在全國對英語的教育甚求較廣。所以首先作好英語。然后發(fā)展其他。慢慢做大做廣。 d．進行教育投資，搞一些暑期培訓。） 2， a．用新興技術來創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟，標準化市場需求。新東方進行地域擴張將面臨一個問題，如何控制產(chǎn)品質(zhì)量。培訓不同于傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品，在原材料和工藝既定的條件下，傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量是大致相同的。新東方的產(chǎn)品質(zhì)量主要取決于教學質(zhì)量的好壞。雖然新東方有一套給老師評分的質(zhì)量控制系統(tǒng)，但 是很多學員是沖著某一位特定的老師來聽課的。傳統(tǒng)的培訓方式很難滿足用戶的需求。教育的信息化，正好可以彌補傳統(tǒng)教育的不足。把一個老師的錄音制作成標準的多媒體課程，學員根據(jù)自己的實際情況，選擇聽課的進度和難度。這樣做可以同時滿足學員對老師的要求和學校對產(chǎn)品質(zhì)量的要求。華爾街培訓學院的成功也證明了教育的信息化是學員樂于接受的。 b．拓展營銷手段。到目前為止，新東方學校的市場宣傳主要是口碑宣傳和傳單宣傳，在北京的各個高校宣傳欄和馬路旁的宣傳欄上、甚至電線桿上，都可以找到新東方的單頁傳單。各個高校中流傳著新東方的故事和 笑話。還有在各地高校進行的校長巡回演講。新東方?jīng)]有做過品牌宣傳，不太重視市場活動。在這方面，新東方應該向“華爾街英語”等競爭對手學習，進行系統(tǒng)的市場宣傳活動。 （ 或者這個： A多元化戰(zhàn)略：有同心多元化和混合多元化兩種具體戰(zhàn)略。新東方在發(fā)展英語培訓業(yè)務的過程中不斷根據(jù)市場需求的變化增設了很多細分市場，如出國留學考試培訓，英語證書考試培訓，少兒英語培訓等，這些都是與英語培訓相關的，屬于同心多元化發(fā)展戰(zhàn)略。而針對 IT，會計師，律師等方面的綜合業(yè)務培訓又是和英語培訓相區(qū)別的，屬于混合多元發(fā)展戰(zhàn)略。 B加強型戰(zhàn) 略： a市場滲透：指企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在現(xiàn)有市場上的市場份額。新東方很聰明的運用自己的品牌優(yōu)勢加強滲透，不斷拓展新的營銷手段。其市場宣傳主要是口碑宣傳和傳單宣傳，這應該是從其面對的主要消費群體考慮的，雖然范圍還是很小卻抓住了其他競爭對手忽視和漠視的地方，是很有頭腦的，但還是要適改變一下宣傳手段不能太局限。而且注意保持這種培養(yǎng)優(yōu)勢，鞏固口碑！ b市場開發(fā)：指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新的區(qū)域市場。新東方在高速發(fā)展階段注意到要要想保持這種競爭優(yōu)勢就必須跨地區(qū)發(fā)展，于是就在全國范圍內(nèi)嘗試 建分校，這在實踐中得到了肯定和回報，市場份額擴大，品牌打的更響，收益更多。而面對網(wǎng)絡經(jīng)濟迅速發(fā)展的情況，新東方也毫不手軟毫不猶豫的投身遠程教育領域，與聯(lián)想的品牌輸出合作使其如虎添翼。 c產(chǎn)品開發(fā)：指企業(yè)通過改進或改變產(chǎn)品或服務來提高銷售。新對方不斷進行業(yè)務擴展，緊跟時代腳步的創(chuàng)新之舉正是為了提高其銷售，保持其魅力的。 ） 管理案例分析作業(yè) 2 喬森家具公司的五年目標 2021年 12月 19日 星期日 00:05參考答案，歡迎討論 思考題： 專業(yè)好文檔 9 1．你認為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標合理嗎 ?為什么 ?你能否從本 案例中概括出制定目標需注意那些基本要求？ 2．約翰董事長的目標制定體現(xiàn)了何種決策和領導方式 ?其利弊如何？ 3．假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標的制定，并責成你提出更合理的公司發(fā)展目標，你將怎么做？ 答： 1，這些目標并非從公司發(fā)展和市場的實際出發(fā)制定的，而是出于某種目的的，但又很難說不合理，只要看他的戰(zhàn)略意圖，如果他是為了賣掉公司，這個目標的短期實現(xiàn)是有利于這個戰(zhàn)略目的的。但如果說是為了企業(yè)的長期經(jīng)營目的，不切實際的目標必然要犧牲公司的長期利益來換取短期的經(jīng)營業(yè)績。（或者這個： 我認為不合理，表現(xiàn)的太過急功近利。沒有說出為什么要這么做。對市場，對公司有什么意義。如果只是為了賣一個好價錢。他應該找個策劃來幫忙宣傳，而不是提高營業(yè)額。）（或者這個：約翰董事長制定的目標過于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，是不合理的。他制定目標時沒有進行前期調(diào)研，也沒有和其他中高層人員進行協(xié)商，而是自己拿注意就把目標定了下來，所以副總經(jīng)理和大部分與會者都不太滿意這個目標。）目標制定時，首先要和中高層管理人員進行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結果，做目標的制定和分解，保證目 標制定的合理性。并且，在目標宣貫時要得到大多數(shù)人的支持和認可，以保證大家能夠同心協(xié)力的為實現(xiàn)目標努力，最終實現(xiàn)既定目標。總的來說，在制定目標的過程中要尤其注重兩點，一是保證目標的合理性，二是保證目標執(zhí)行的順暢性，即保證目標被大部分人接受并執(zhí)行。 2，約翰董事長的目標制定是一種戰(zhàn)略決策，個體決策；體現(xiàn)了集權型的領導方式。約翰董事長的目標決定了做什么，但沒有交代怎么樣做，所以目標實行起來有難度，雖然個體決策帶來了高效率，但沒有經(jīng)過大家討論，目標的認同程度較低；獨裁式的領導方式并不容易讓下屬們接受，但是在下決策的 時候更有一錘定音的效果。 3，第一項目標 —— 既然容易實現(xiàn)，不妨給自己一些挑戰(zhàn)。用更合理的方式讓這個市場做大、做穩(wěn)。 第二項目標 —— 在這領域的市場上 ,公司既然不如競爭對手 ,加強產(chǎn)品設計和提高產(chǎn)品質(zhì)量等等都應該有投入，要和老板說清楚。 第三項目標 —— 削減費用要從多個方面，不是說花錢的同時就不能省錢，可以使技術上的壓縮成本也可以是管理上的壓縮成本。 第四項目標 —— 加強培訓給予深造機會或支撐深造的制度，改變管理方式和細化相應的制度對降低補缺職工人數(shù)更有效。 第五項目標 —— 生產(chǎn)線尚未建成，就定具體年目標，實在是不切實 際，應當做足充分的調(diào)研再下目標。 （或者這個： 首先要和中高層管理人員進行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結果，做目標的制定，保證目標制定的合理性。并且，在目標宣貫時要得到大多數(shù)人的支持和認可，以保證大家能夠同心協(xié)力的為實現(xiàn)目標努力，最終實現(xiàn)既定目標。） 管理案例分析作業(yè) 3 樂百氏的組織結構 2021年 12月 19日 星期日 01:08參考答案，歡迎討論 樂百氏的早期組織結構為什么是有效的，而后來卻不適應了？ 答：早期的組織結構是直線職能制組織結構，這種組織結構是絕大多 數(shù)剛成型的企業(yè)的首選，之所以在早期有效，是企業(yè)高層管理者能將企業(yè)的發(fā)展目標有效的傳遞到企業(yè)基層，作為高層管理者也能夠有效的監(jiān)管。當企業(yè)的發(fā)展目標正確，高層決策無誤的情況下，企業(yè)能得到很好的發(fā)展。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，原來事必躬親的高層管理者就必須抽身出來，把時間注重于企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。而這正是樂百氏的早期組織結構是有效的，而后來卻不適應了的真實原因。 ，談談樂百氏組織結構變化的歷程。 答：從 1989年創(chuàng)業(yè)到 2021年 8月，樂百氏一直都采取的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部 門，再由全國各分公司負責銷售；從 2021年 8月到 2021年 3月，實施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂百氏歷史上雖然實施的時間很短，但為現(xiàn)在實施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎，實現(xiàn)了組織結構變革中的平穩(wěn)過渡。 ？為什么？ 答：組織結構與人的心理與行為有關系。原因在于：組織結構確定了人與人之間的關系，而這種關系的確定直接決定專業(yè)好文檔 10 了人們在工作中對與他人關系的處理心理與處理方式。組織結構也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對于自我的定位，包括責任的定位、利益的定位以及工作 權限和方法的定位。 ？是否存在一種完美無缺的組織結構？ 答：案例可以看出來前期使用直線職能制，后面使用事業(yè)部制。 直線職能制以職銜制為基礎，在行政領導下行駛相應的職能，在這種直線制統(tǒng)一指揮的原則下，增加參謀機會。 事業(yè)部以某個產(chǎn)品地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)銷售等部門結合成相對一個獨立的組織形式。主要表現(xiàn)在公司領導下面設置各多個事業(yè)部，各事業(yè)部有獨立性產(chǎn)品和市場，在市場上有獨立性和自主性，實行獨立核算，屬于分權式的管理結構。 構改革的實踐中得到了什么啟示？ 答：組織要想保持持續(xù)的發(fā)展，就必須與時俱進，與周圍的環(huán)境相適應。環(huán)境總是處于變化之中，有時變化劇烈，有時變化緩慢。當環(huán)境變化到足以阻礙組織的發(fā)展時，組織就必須進行調(diào)整和改革，以適應變化后的環(huán)境。組織的變革除了正確地診斷問題與選擇變革的方法外，還要分析變革所受到的條件制約。 (1) 領導的支持。任何一項變革計劃或改革者得不到上級和管理部門的支持和認可，其成功的可能性是很小的，變革不僅是下面人員和制度的改變，也包括上級的觀念和政策改變。所以，在采取變革之前，應盡可能得到上級的支持、贊助或保持中立，允許試驗，只有得到領導的支持，變革才能有方向，行為才能踏實。如果一項改革具有普遍意義加以推廣到其它單位，高層領導態(tài)度的轉(zhuǎn)變更具有決定意義。 (2) 改革要綜合配套進行。任何一項改革不能孤立單一的進行，必須在政策、組織、結構、控制方法、改革進度、工作制度，人們的行為習慣上作相應的改變，對可能出現(xiàn)的問題作相應的調(diào)整。 (3) 變革要求人們在思想和價值觀念作出相應的改變。如果變革和現(xiàn)有的組織文化相對立，那么改革就必須對預期的阻撓采取預防措施；另一方面也要考慮社會和人們的承受能力，考慮周圍條 件的影響。不顧現(xiàn)實條件而進行的變革會把事情搞糟，不追求理想的變革方案，有時只能滿足于審慎的有節(jié)制的變革，有些變革的目標也不是一次能完成的，要有計劃的分步驟實施。 星巴克：“人和”成就企業(yè) 問： 1．你認為星巴克的取得成功的最關鍵因素