【文章內(nèi)容簡介】 致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（ 2）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（ 3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對能力和謀劃能力。 摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo) P17） 愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大 IP 課件） 案例 ： 愛華公司里的員工溝通問題 小花不再和李明說話了。 。。。 。 他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。 請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列問題做出選擇： 小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（ C ） C．由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾 愛華公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得？（ D ） D．馬德 公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（ A ） A．轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略 根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？（ B ） B．競爭的原則 愛華公司的團(tuán)隊(duì)精神應(yīng) 該包括哪些主要內(nèi)容？（ ABC ） A．團(tuán)隊(duì)的凝聚力 B．團(tuán)隊(duì)合作的意識 C．團(tuán)隊(duì)高昂的士氣 用群體沖突理論來分析 ： （ 1）小花和李明產(chǎn)生矛盾的原因是缺乏 有效 信息 的 溝通，以及小花個性上的因素。 （ 2）威恩通過采取行政手段創(chuàng)造溝通環(huán)境、提供準(zhǔn)確的信息的方法，消除下級人員的矛盾沖突。 （ 3）從個人和領(lǐng)導(dǎo)兩個角度來分析如何改善人際關(guān)系。 1． 小花和李明 之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么 ? 小花和李明 之間 的溝通就不是很好， 小花 一方雖然主動，但溝通目的不是非常明確； 李明 一方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的不 足； 因信息溝通障礙 而 產(chǎn)生矛盾 ，最終雙方 由職權(quán)之爭引發(fā)沖突。 2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行 ? 威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略， 在促進(jìn)溝通的過程以 他們共同的沖突者馬德 為切入點(diǎn) ，并促進(jìn) 小花和李明 之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。 3．本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā) ? 改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓 小花和李明 和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面 的問題。 同時(shí)，也可以認(rèn)識到：明確的溝通目標(biāo)和恰當(dāng)?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。 1 重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復(fù)習(xí)指導(dǎo) P37） 1 飛龍集團(tuán)的失誤 案例 12 飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤 1990 年 10月，飛龍集團(tuán)只是一個注冊資金雊有 75 萬元， 。。。 卻在飛龍集團(tuán)這個民營企業(yè)蔓延。 問題： 請結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊(duì)伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？ 答：如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學(xué)者說：一切自 然災(zāi)難并不可怕，因?yàn)槲覀儓?jiān)信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災(zāi)難，實(shí) 際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是“人的災(zāi)難”，這其實(shí)才是最為可怕的。只有人的災(zāi)難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會隨之降臨。 做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對企業(yè)的至關(guān)重要性”，飛龍集團(tuán)的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因?yàn)槿瞬刨Y源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因： （ 1）以董事長或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長期的市場運(yùn)作中，會因?yàn)楹诵娜宋锏娜烁裉刭|(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨(dú)特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè) 行為風(fēng)格。如飛龍集團(tuán)采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團(tuán)崇尚冒險(xiǎn)、個人絕對權(quán)威的決策風(fēng)格等。在企業(yè)的發(fā) 展過程中，都會導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。 （ 2）企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)。“葫蘿卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè) 所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析 。企業(yè)就會因?yàn)楦叩娜瞬帕魇?、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需 要的人力成本，造成嚴(yán)重?fù)p失。 （ 3） 由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理” ,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。 飛龍集團(tuán)在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個企業(yè)的失誤，而是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。為了解決這 一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程 中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。（ 1） 企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的 人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。（ 2） 按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。（ 3） 作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘 技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗(yàn)等。 通過案例分析，你有什么體會？請說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。 答：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高 市場競爭力的需 要，也是一個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會、改造社會的重要措施。 通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下： （ 1）通過合理的管理，實(shí)現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價(jià)值。人的使用價(jià)值達(dá)到最大＝人的有效技能最大地發(fā)揮。 （ 2）通過采取一定措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。 （ 3）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。 實(shí)際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。在這里 ，我們認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面： （ 1）對企業(yè)決策層。人、財(cái)、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。 （ 2）對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門的課題。 （ 3）對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更 多的應(yīng)該是扮演一個“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊(duì)組織等。 （ 4）對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運(yùn)，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價(jià)值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計(jì)自己的職業(yè)人生等，這是每個員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。 1 誰是派往海外子公司的最佳人選（復(fù)習(xí)指導(dǎo) P41） 1 浪濤公 司（課本 P124） 【問題】 1. 浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（ B ） 2. 浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（ B ） B. 事業(yè)部制 3. 事業(yè)部制的特點(diǎn)為（ D ） 4. 對于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評價(jià)是（ C ） ，但是在具體操作上有些急躁 5. 根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門化方式是（ A ） 6. 總裁在設(shè)立 8 個獨(dú)立的分公司時(shí)，你認(rèn)為其最大的失誤是（ B ） 7. 當(dāng)總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時(shí)，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了（ A ） 8. 你認(rèn)為本案例最能說明的管理原則是（ C ） 9. 公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過 10 萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。這些事項(xiàng)的決策最可能屬于（ B ） 10. 如果你是總裁的助理，請就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建 議。 （ 1）集權(quán)是指決策權(quán)主要集中在組織的較高管理層次上；分權(quán)是指決策權(quán)主要分散在組織的較低管理層次上。 （ 2）集權(quán)和分權(quán)對組織來講都是不可缺少的，但集權(quán)與分權(quán)是個相對的概念。也就是說，完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運(yùn)行。 （ 3）作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來決定一個組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。 當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)；低層次管理者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所 發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時(shí)，可建議采取集權(quán)方式。 當(dāng)環(huán)境復(fù)雜且不確定；低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)；低層管理者要參加決策；決策的影響相對小；公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地域上相當(dāng)分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時(shí)，可建議采取分權(quán)方式 1 “銥星”的隕落（復(fù)習(xí)指導(dǎo) P22） 1 美國明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司 （課本 P291：創(chuàng)新先鋒 3M） 答案： C A D 4 現(xiàn)代高科技越來越成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要因素。技術(shù)已經(jīng)成為了未來企業(yè)競爭的制高點(diǎn)。在企業(yè)技 術(shù)創(chuàng)新管理中，應(yīng)該給予創(chuàng)新關(guān)鍵人員足夠的自主權(quán)，讓他們能夠相對獨(dú)立的開展創(chuàng)新工作，營造良好的創(chuàng)新環(huán)境和企業(yè)文化，建立制度加以保障和鼓勵，并重視對員工的物質(zhì)和精神激勵，同時(shí)允許員工在創(chuàng)新過程中錯誤和失敗。 1 銷售部經(jīng)理人選 案例 銷售部經(jīng)理人選 S 實(shí)業(yè)公司是一家電子計(jì)算機(jī)芯片的銷售公司。它是美國一家知名公司在中國的總代理， 。。。 有可能出現(xiàn)這種局面：挖來一個人，走了一批人，公司得不償失。此事必須三思而后行 ?? 問題： 如果你處于邵剛的位置，怎樣處理眼前的問題？請給出有說服力的解 決方案。 答： 關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，進(jìn)行管理人員的選聘與培養(yǎng)。具體措施： （ 1）考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。銷售經(jīng)理這個職位需要有較強(qiáng)的實(shí)際市場調(diào)研能力 、 分析能力和與較強(qiáng)的人際交往能力。 （ 2）在根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行滿意的人選決策選人財(cái)時(shí)重視 “ 用于之長 ” 的原則，于胡、張、王各有利弊?？紤]到該職位人選確定的緊迫性，無論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應(yīng)盡快選出合理人選。 （ 3）考慮到人員選定的緊迫性，在聽取各方面意見后，應(yīng)果斷作擊決斷。鑒于該案例反映的問題，今后 應(yīng)根據(jù)需要與實(shí)際情況，采取有效培訓(xùn)方式對后備人員進(jìn)行培訓(xùn)。 （ 4）沒有十全十美的人，高層管理者應(yīng)根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行最合理的人員決策。 為了避免今后再出現(xiàn)這種波動局面，邵剛應(yīng)在主管人員的配備上做哪些工作？ 人員選定后，公司應(yīng)建立有效控制、做好管理人同的培訓(xùn)、考核和儲備、搞好激勵工作，做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通。 1 波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 案例 波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 1990 年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門。。。能夠 讓有關(guān)人員了解他們的需求。 問題： 你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？ 答： 員工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時(shí)少量（好的或差的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)。 如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？ 答： 培訓(xùn)目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時(shí)受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目標(biāo)。也就是說，零部件部門應(yīng)掌握哪些知識，會哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓(xùn)才能做好、有效。 你認(rèn)為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來組織實(shí)施比較合適？為 什么？ 答： 二者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部咨詢機(jī)構(gòu)。（自己展開） 無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓(xùn)項(xiàng)目，請說明你怎樣設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。 答： 培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)要考慮以下幾個問題：明確培訓(xùn)對象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時(shí)間；落實(shí)實(shí)施機(jī)構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。（需要略展開） 1 前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵問題（復(fù)習(xí)指導(dǎo) P19） 肯德基炸雞進(jìn)入中國市場的秘訣（課本 P68） 宏觀市場環(huán)境（人口環(huán)境，含人口總量、人口地理分布等）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和自然環(huán)境等環(huán)境分析。 比如通過劃分和選擇商圈，測算與選擇聚客點(diǎn)，并結(jié) 合針對競爭對手的策略“跟進(jìn)策略”，使其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基成功的環(huán)境分析功勞。 市場調(diào)查和 市場預(yù)測 在環(huán)境研究中的地位和作用主要是在環(huán)境研究中處于先導(dǎo)作用，地位十分重要。 市場調(diào)查和 市場預(yù)測的作用 主要綜合體現(xiàn)為以下幾個方面： （ 1）市場調(diào)查和市場預(yù)