【文章內(nèi)容簡介】 目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)；超額完成目標(biāo)基數(shù)，以實(shí)際完成數(shù)與目標(biāo)基數(shù)的正差額乘以超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)作為超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)；未完成目標(biāo)基數(shù)，以實(shí)際完成數(shù)與目標(biāo)基數(shù)的負(fù)差額乘以扣減系數(shù)作為未完成目標(biāo)扣減。同時(shí)，根據(jù)各公司自報(bào)目標(biāo)數(shù)與實(shí)際完成數(shù)比較，以實(shí)際完成數(shù)與自報(bào)目標(biāo)數(shù)的正差額乘以少報(bào)懲罰系數(shù)作為少報(bào)罰金；以實(shí)際完成數(shù)與自報(bào)目標(biāo)數(shù)的負(fù)差額乘以多報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)作為多報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)，最后上述各項(xiàng)求和，確定對各公司的獎(jiǎng)勵(lì)基金。即 獎(jiǎng)勵(lì)基金 =完成目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì) +超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì) +未完成目標(biāo)扣減 +少報(bào)罰 金 +多報(bào)獎(jiǎng)勵(lì) 二、目標(biāo)考核 以生產(chǎn)性公司為例，根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中功能定位的不同，可將企業(yè)組織分為利潤中心（各子公司）目標(biāo)考核和成本中心（各非獨(dú)立法人生產(chǎn)公司）目標(biāo)考核。 1．利潤中心（各子公司）目標(biāo)考核 考核指標(biāo)一般可分為 銷售管理、新產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)成本管理、基礎(chǔ)管理、人力資源管理和企業(yè)文化建設(shè)等大項(xiàng)，它們在整個(gè)考核中分別占不同的權(quán)重。各大項(xiàng)中又分為幾項(xiàng)具體指標(biāo)，在每一大項(xiàng)中各指標(biāo)又分別占不同的權(quán)重。 目標(biāo)考核得分 =Σ [Σ（某大項(xiàng)中各項(xiàng)具體指標(biāo)得分 *權(quán)重 1） ]*權(quán)重 2 另外，對完 成目標(biāo)的對策與措施進(jìn)行檢查，根據(jù)檢查結(jié)果進(jìn)行扣減分；設(shè)立利潤、質(zhì)量、第 11 頁 共 40頁 安全三個(gè)否決項(xiàng)，三個(gè)指標(biāo)中某一項(xiàng)超過一定值，該指標(biāo)所屬的某一大項(xiàng)考核分為 0。最后根據(jù)目標(biāo)考核得分、對策與措施檢查扣減分、指標(biāo)否決情況對各公司進(jìn)行綜合評定，得出目標(biāo)考核綜合評分。 2．成本中心（各非獨(dú)立法人生產(chǎn)公司）目標(biāo)考核 考核指標(biāo)一般可分為 質(zhì)量管理、技術(shù)管理、生產(chǎn)管理（如生產(chǎn)安全、交貨期等）、成本管理和企業(yè)文化建設(shè)等大項(xiàng)，它們在整個(gè)考核中分別占不同的權(quán)重。各大項(xiàng)中又分為幾項(xiàng)具體指標(biāo)，在每一大項(xiàng)中各指標(biāo)分別占不同的權(quán)重。 目標(biāo)考核得分 =Σ [Σ（某大項(xiàng)中各項(xiàng)具體指標(biāo)得分 *權(quán)重 1） ]*權(quán)重 2 另外，對完成目標(biāo)的對策與措施進(jìn)行檢查，根據(jù)檢查結(jié)果進(jìn)行扣減分；設(shè)立成本、質(zhì)量、安全三個(gè)否決項(xiàng)，三個(gè)指標(biāo)中某一項(xiàng)超過一定值，該生產(chǎn)公司綜合考核分為 0。最后根據(jù)目標(biāo)考核得分、對策與措施檢查扣減分、指標(biāo)否決情況對各公司進(jìn)行綜合評定，得出目標(biāo)考核綜合評分。 三、崗位激勵(lì)獎(jiǎng)金的提取 設(shè)： S— 公司自報(bào)目標(biāo)數(shù) D— 總部要求目標(biāo)數(shù) P— 目標(biāo)基數(shù)（ P=（ S+D） /2） A— 期末實(shí)際完成數(shù) 181?！?高報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)比例 υ — 低報(bào)懲罰比例 ω — 超額提成比例為 Ω — 完成目標(biāo)值獎(jiǎng)勵(lì)比例 Φ — 未完 成目標(biāo)值懲罰比例（Φ =） M— 公司獎(jiǎng)勵(lì)基金總額 N— 公司負(fù)激勵(lì)總額 K— 公司考核系數(shù)（ K=公司考核得分 /100） 1．完成或超額完成目標(biāo)基數(shù) （ 1）自報(bào)目標(biāo)數(shù)高于目標(biāo)基數(shù) M＝ [P*Ω +（ A－ P） *ω＋（ S－ A） *μ ]*K （ 2）自報(bào)目標(biāo)數(shù)低于目標(biāo)基數(shù) M＝ [P*Ω +（ A－ P） *ω－（ A－ S） *υ ]*K 2．未完成目標(biāo)基數(shù) （ 1）自報(bào)目標(biāo)數(shù)高于目標(biāo)基數(shù) N＝ [（ P－ A） *Φ－（ S－ A） *μ ]247。 K （ 2）自報(bào)目標(biāo)數(shù)低于目標(biāo)基數(shù) N＝ [（ P－ A） *Φ ＋（ S－ A） *υ ]247。 K 四、人力資本崗位系數(shù)的確定 1．總部高管和職能部門 第 12 頁 共 40頁 將職能部門根據(jù)其重要度、復(fù)雜度、對人員素質(zhì)的要求度等分為 A、 B、 C類，各類給定一個(gè)系數(shù)（部門系數(shù)），再在職能部門內(nèi)部將各處室根據(jù)其重要度、復(fù)雜度、對人員素質(zhì)的要求度等為 A、 B、 C類，確定相應(yīng)的處室系數(shù)，則 各崗位系數(shù) =部門系數(shù) *處室系數(shù) *崗位基礎(chǔ)系數(shù) 2．生產(chǎn)公司 根據(jù)全員勞動生產(chǎn)率增加值、人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品生命周期等因素，各因素給定一個(gè)權(quán)重，并根據(jù)區(qū)間給定一個(gè)系數(shù)，各因素系數(shù)加權(quán)之和即為該生產(chǎn)公司的難度系數(shù)。 生產(chǎn)公司各職能部門如總部職能部門一樣，劃分 A、 B、 C類，確 定部門系數(shù)和處室系數(shù)，則 各崗位系數(shù) =公司的難度系數(shù) *部門系數(shù) *處室系數(shù) *崗位基礎(chǔ)系數(shù) 五、人力資本崗位激勵(lì) 1．正激勵(lì)（激勵(lì)獎(jiǎng)金分配） 為在強(qiáng)調(diào)效率的同時(shí)，兼顧公平，提取總裁調(diào)劑基金（ =公司獎(jiǎng)勵(lì)基金總額 *總裁調(diào)劑基金提取 比例）后，用于人力資本崗位分配。 各崗位激勵(lì)薪酬額 =公司獎(jiǎng)勵(lì)基金總額 *（ 1— 總裁調(diào)劑基金提取比例） *崗位分配系數(shù)247。公司 所有參與分配崗位的分配系數(shù)之和 其中：分配系數(shù) =崗位系數(shù) *個(gè)人綜合考評系數(shù) 2．負(fù)激勵(lì)（實(shí)行崗位扣減） 各崗位負(fù)崗位激勵(lì)薪酬額 =公司負(fù)激勵(lì)總額 *崗位負(fù)激勵(lì)系數(shù) 247。公司 所有參與 負(fù)激勵(lì)崗位的負(fù)激勵(lì)系數(shù)之和 其中：負(fù)激勵(lì)系數(shù) =崗位系數(shù) 247。 個(gè)人綜合考評系數(shù) 崗位負(fù)激勵(lì)從參與負(fù)激勵(lì)崗位人員的年薪未分配部分中進(jìn)行扣減，直至扣減完全部未分配年薪部分。 第 13 頁 共 40頁 在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識不僅僅是與土地、人力及資本這些傳統(tǒng)資源并存的另一類資源，而且是當(dāng)今唯一有意義的一種資源。 —— 彼得 .杜拉克 企業(yè)內(nèi) 訓(xùn)的全面評估方案 捷盟咨詢公司 培訓(xùn)部經(jīng)理 徐劍 中國加入 WTO，企業(yè)面對的市場競爭也就更加激烈，許多企業(yè)開始認(rèn)識到培訓(xùn)對提高企業(yè)市場競爭力的重要作用，于是乎紛紛加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)！但是，如何去評估培訓(xùn)的效果，如何 評估培訓(xùn)是否有價(jià)值，歷來是培訓(xùn)組織者較為關(guān)心和頭痛的事情。的確，當(dāng)問及受訓(xùn)員工的感覺時(shí)，他們的反應(yīng)通常都是“效果不錯(cuò)”或者“收獲頗多”，但“不錯(cuò)”究竟到什么程度？“頗多”是什么意思？卻并非人人心中有數(shù)。許多培訓(xùn)活動似乎僅僅是為公司裝點(diǎn)了門面，并未取得實(shí)質(zhì)性效果。許多企業(yè)的一把手已經(jīng)將培訓(xùn)看成是一項(xiàng)對未來的投資，他們就更加關(guān)注培訓(xùn)的實(shí)際效果了！那么作為一名主管，如何評估培訓(xùn)的效果？如何總結(jié)經(jīng)驗(yàn)將企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)活動開展得更好呢？以下我們將逐步分析企業(yè)培訓(xùn)主管應(yīng)該如何進(jìn)行全面的培訓(xùn)評估！ 企業(yè)的培訓(xùn)主管在進(jìn)行培訓(xùn) 評估之前，首先必須明確進(jìn)行培訓(xùn)評估的重要意義，只有端正了進(jìn)行評估的態(tài)度，才能夠切實(shí)地將培訓(xùn)評估正確地開展下去。 培訓(xùn)評估的 重要意義 1． 許多企業(yè)已經(jīng)將 培訓(xùn) 看成是 一項(xiàng)對未來的投資 ，那么就應(yīng)該考察這種投資是否起到作用？也就是說 培訓(xùn)是否 真正 起到作用了？無論對培訓(xùn)的組織部門還是業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，投資培訓(xùn)的決策層都應(yīng)該明確回答這個(gè)問題。否則，就會產(chǎn)生盲目投資的行為，不利于企業(yè)的發(fā)展 ， 也不利于培訓(xùn)負(fù)責(zé)人組織下一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的立項(xiàng)和審批。 2． 同時(shí) ，作為培訓(xùn)負(fù)責(zé)部門應(yīng)全面掌握并控制培訓(xùn)的質(zhì)量，對不合格的培訓(xùn)，應(yīng)該及時(shí)找到失誤的 地方進(jìn)行糾正 ，逐步提高員工對培訓(xùn)項(xiàng)目以及組織培訓(xùn)部門的滿意度 。同時(shí)總結(jié)工作中成功的亮點(diǎn)，本著不斷改進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量的原則，把培訓(xùn)工作越辦越好。 3．對參加者的知識、技能、態(tài)度的接受與更新能力，綜合素質(zhì)與潛在發(fā)展能力的評價(jià)。參與評估的學(xué)員和經(jīng)理等應(yīng)以對自己、對同事、對教員、對企業(yè)負(fù)責(zé)任的態(tài)度，正確認(rèn)識評估的重要性，客觀地、實(shí)事求是地進(jìn)行評估。 4． 評估是為了改進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量、提高培訓(xùn)效果、降低培訓(xùn)成本。針對評估結(jié)果，重要的是要采取相應(yīng)的糾偏措施并不斷跟蹤，而不是評過就完事了。 培訓(xùn)評估的 方法及 層次 在評估培訓(xùn)效果方面， 當(dāng)前對培訓(xùn)評估進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)的模型占主導(dǎo)地位的仍然是 “柯氏（ Kirkpatrick） 模式 ”的四層次模型（詳見表 1），這種 評估工具較為實(shí)用，它不僅要求觀察學(xué)員的反應(yīng)和檢查學(xué)員的學(xué)習(xí)結(jié)果，而且強(qiáng)調(diào)衡量培訓(xùn)前后的表現(xiàn)和公司經(jīng)營業(yè)績的變化?？率蠈⒃u估活動分為四個(gè)級別， 對 培訓(xùn)效果 進(jìn)行評估 。 第 14 頁 共 40頁 對于培訓(xùn)評估，總的規(guī)則是：一級評估：觀察學(xué)員的反應(yīng)；二級評估：檢查學(xué)員的學(xué)習(xí)結(jié)果；三級評估：衡量培訓(xùn)前后的工作表現(xiàn)；四級評估：衡量公司經(jīng)營業(yè)績的變化。 表 1 Kirkpatrick 培訓(xùn)四級評估模型 評估級別 主要內(nèi)容 可以訊問的問 題 衡量方法 一級評估： 反應(yīng)層評估 觀察學(xué)員的反應(yīng) ? 受訓(xùn)者喜歡該培訓(xùn)課程么 ? ? 課程對自身有用否？ ? 對培訓(xùn)講師及培訓(xùn)設(shè)施等有何意見？ ? 課堂反應(yīng)是否積極主動？ 問卷、 評估調(diào)查表填寫，評估訪談 哦二級評估： 學(xué)習(xí)層評估 檢查學(xué)員的學(xué)習(xí)結(jié)果 ? 受訓(xùn)者在培訓(xùn)項(xiàng)目中學(xué)到了什么 ? ? 培訓(xùn)前后，受訓(xùn)者知識及技能方面有多大程度的提高？ 評估調(diào)查表填寫，筆試、績效考試 ，案例研究 三級評估： 行為層評估 衡量培訓(xùn)前后的工作表現(xiàn) ? 受訓(xùn)者在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上有沒有改變行為 ? ? 受訓(xùn)者在工作中是否用到培訓(xùn)所學(xué)到的知識？ 由上級、同事、客戶 、下屬進(jìn)行績效考核、測試、觀察和績效記錄 四級評估： 結(jié)果層 評估 衡量公司經(jīng)營業(yè)績的變化 ? 行為的改變對組織的影響是不是積極的 ? ? 組織是否因?yàn)榕嘤?xùn)而經(jīng)營的更順心更好？ 考察事故率、生產(chǎn)率、流動率、士氣 一級評估需要注意學(xué)員的反應(yīng)。因?yàn)闊o論教師怎樣認(rèn)真細(xì)致地備課 ， 只要學(xué)員對某些課題不感興趣 ,他們就不會認(rèn)真地進(jìn)行學(xué)習(xí) ； 反應(yīng)層評估是指受訓(xùn)人員對培訓(xùn)項(xiàng)目的看法，包括對材料、老師、設(shè)施、方法和內(nèi)容等等的看法。反應(yīng)層評估的主要方法是問卷調(diào)查。問卷調(diào)查是在培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，收集受訓(xùn)人員對于培訓(xùn)項(xiàng)目的效果和有用性的反應(yīng)，受 訓(xùn)人員的反應(yīng)對于重新設(shè)計(jì)或繼續(xù)培訓(xùn)項(xiàng)目至關(guān)重要。反應(yīng)問卷調(diào)查易于實(shí)施，通常只需要幾分鐘的時(shí)間。如果設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)脑挘磻?yīng)問卷調(diào)查也很容易分析、制表和總結(jié)。問卷調(diào)查的缺點(diǎn)是其數(shù)據(jù)是主觀的，并且是建立在受訓(xùn)人員在測試時(shí)的意見和情感之上的。個(gè)人意見的偏差有可能夸大評定分?jǐn)?shù)，而且，在培訓(xùn)課程結(jié)束前的最后一節(jié)課，受訓(xùn)人員對課程的判斷很容易受到經(jīng)驗(yàn)豐富的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員或培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者富有鼓動性的總結(jié)發(fā)言的影響，加之有些受訓(xùn)人員為了照顧情面，所有這一切均可能在評估時(shí)減弱受訓(xùn)人員原先對該課程不好的印象，從而影響評估結(jié)果的有效性。 二級評估需要檢查學(xué)員所學(xué)的東西。這種檢查可能以考卷形式進(jìn)行 ,也可能是實(shí)際操作；學(xué)習(xí)層評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價(jià)方式。它是測量受訓(xùn)人員對原理、事實(shí)、技術(shù)和技能的掌握程度。學(xué)習(xí)層評估的方法包括筆試、技能操練和工作模擬等。培訓(xùn)組織者可以通過筆試、績效考核等方法來了解受訓(xùn)人員在培訓(xùn)前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。筆試是了解知識掌握程度的最直接的方法，而對一些技術(shù)工作，例如工廠里面的車工、鉗工等，則可以通過績效考核來掌握他們技術(shù)的提高。另外，強(qiáng)調(diào)對學(xué)習(xí)效果的評價(jià)，也有利于增強(qiáng)受訓(xùn)人員的學(xué) 習(xí)動機(jī)。 三級評估試圖衡量學(xué)員工作表現(xiàn)的變化。這是為了記錄學(xué)員是否真正掌握了課程內(nèi)容并運(yùn)用到了工作中去，如果他們沒有深究學(xué)以致用 ,那么就說明培訓(xùn)對每個(gè)參加的人而言都是第 15 頁 共 40頁 一種浪費(fèi)；行為層的評估往往發(fā)生在培訓(xùn)結(jié)束后的一段時(shí)間，由上級、同事或客戶觀察受訓(xùn)人員的行為在培訓(xùn)前后是否有差別，他們是否在工作中運(yùn)用了培訓(xùn)中學(xué)到的知識。這個(gè)層次的評估可以包括受訓(xùn)人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓(xùn)前后行為變化的對比，以及受訓(xùn)人員本人的自評。這種評價(jià)方法要求人力資源部門建立與職能部門的良好關(guān)系，以便不斷獲得員工的行為信息。培訓(xùn)的目 的，就是要改變員工工作中的不正確操作或提高他們的工作效果，因此，如果培訓(xùn)的結(jié)果是員工的行為并沒有發(fā)生太大的變化，這也說明過去的培訓(xùn)是無效的。 四級評估要衡量培訓(xùn)是否有助公司業(yè)績的提高。如果一門課程達(dá)到了讓員工改變工作態(tài)度的目的 ,那么就需要考察這種改變是否對提高公司的經(jīng)營業(yè)績起到了應(yīng)有的作用。結(jié)果層的評估上升到組織的高度，即組織是否因?yàn)榕嘤?xùn)而經(jīng)營得更好了 ?這可以通過一些指標(biāo)來衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工流動率、質(zhì)量、員工士氣以及企業(yè)對客戶的服務(wù)等。通過對這樣一些組織指標(biāo)的分析，企業(yè)能夠了解培訓(xùn)帶來的收益。例如 人力資源開發(fā)人員可以分析比較事故率，以及事故率的下降有多大程度歸因于培訓(xùn)，從而確定培訓(xùn)對組織整體的貢獻(xiàn)。 結(jié)語 企業(yè)從事培訓(xùn)評估的人員雖然也希望能夠得到投入產(chǎn)出的效果，然而企業(yè)經(jīng)理和培訓(xùn)師因?yàn)槿狈τ行У墓ぞ邊s很少能對培訓(xùn)進(jìn)行系統(tǒng)的評估。在評估某種培訓(xùn)活動對組織績效的影響時(shí)，投入產(chǎn)出的比率所得到的數(shù)值并不是那么有把握。當(dāng)前培訓(xùn)活動的評估缺乏科學(xué)上可靠且有效的證據(jù)，并且有相當(dāng)多的評估不能被該企業(yè)的組織文化所接受。當(dāng)人們再次審視培訓(xùn)的目的 — 一希望受訓(xùn)者可以將培訓(xùn)的內(nèi)容運(yùn)用到實(shí)際工作中去。企業(yè)的培訓(xùn)主管必須重視培訓(xùn) 的全面評估，只有這樣才能夠?qū)⑵髽I(yè)的培訓(xùn)正確順利地開展下去，才能夠更好的提高企業(yè)培訓(xùn)部門的工作滿意度，才能夠真正發(fā)揮企業(yè)在培訓(xùn)方面投入的資金、人力和物力的作用。 培訓(xùn)和培養(yǎng)是任何意義上的人力資源管理的活動中心 —— 如果沒有把培訓(xùn)看作是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃的重要組成部分，那就很難說這樣的公司承擔(dān)了人力資源管理的責(zé)任。 —— EWART KEEP 有效 培訓(xùn)評估的 主要 流程 捷盟咨詢公司 培訓(xùn)部經(jīng)理 徐劍 科學(xué)的培訓(xùn)評估對于了解投資的效果，界定培訓(xùn)對組織的貢獻(xiàn)，證明員工培訓(xùn)所做出的成績，非常重要。 目前企業(yè)培訓(xùn)存在的最大問題在 于無法保證有限的培訓(xùn)投入產(chǎn)生出理想的培訓(xùn)效果，培訓(xùn)的效果難以評估。 由于人們較為重視的是培訓(xùn)資金投入的問題或者如何改善培訓(xùn)的方法和技術(shù)問題，許多企業(yè)沒有將精力放在培