【文章內容簡介】 自身的、主觀性影響因素，后兩項則是客觀性影響因素?？捎霉奖砣缦拢?P=F(SOME) 式中 P 為績效， S 是技能， O 是機會， M 是激勵， E 是環(huán)境。此式說明，績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數（參見余凱成主編《人力資源開發(fā)與管理》企業(yè)出版社）。 績效考核的目的 績效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策；但其目的也有培訓開發(fā)性的，如績效考核結果對被考評者的反饋，以及據此結果制定與實施培訓計劃等?？冃Э己说闹饕康陌ǎ? 績效考核本身首先是一種績效控制的手段，但因為它也是對員工業(yè)績的評定與認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。另一 方面，績效考核也是執(zhí)行懲戒的依據之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。 按照社會主義的按勞付酬原則，績效考核之后使應論功行賞；所以績效考核結果是薪酬管理的重要工具。薪酬與物質獎勵仍是激勵員工的重要工具。 績效考核結果也是員工調遷、升降、淘汰的重要標準，因為通過績效考核可以評估員工對現任職位的勝任程度及其發(fā)展?jié)摿Α? 績效考核對于員工的培訓與發(fā)展有重要意義。一方面，績效考核能發(fā)現員工的長處與不足，對他們的長處應注意保護、發(fā)揚，對其不足則需施行輔導與培訓。對于培訓工作，績效 考核不但可發(fā)現和找出培訓的需要，并據此制定培訓措施與計劃，還可以檢驗培訓措施與計劃的效果。 在績效考核中，員工的實際工作表現經過上級的考察與測試，可通過訪談或其他渠道，將其結果向被評員工反饋，并聽取其瓜、說明和申訴。因此，績效考核具有促進上、下級間的溝通，了解彼此對對方期望的作用。 績效考核的結果可提供給生產、供應、銷售、財務等其他職能部門，以供制定有關決策時作為參考。 績效考核的原則 員工在企業(yè)工作，希望自己的工作成績得到企業(yè)的認可，得到應有的待遇；希望通過個人的努力取得事業(yè)上的進步 ；同時更希望得到上級對自己努力方向的指點。為了滿足員工渴望公正評價的要求，在績效考核中應確立以下基本原則： 明確化、公開化原則 企業(yè)的人事考評標準、考評程序和考評責任都應當有明確的規(guī)定，而且在考評中應當遵守這些規(guī)定。同時，考評標準、程序和對考評責任者的規(guī)定在企業(yè)內部應當對全體員工公開。這樣才能使員工對人事考評工作產生信任感，對考評結果也易持理解、接受的態(tài)度。 客觀考評的原則 人事考評應當根據明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。也就是說，首先要做 到 “ 用事實說話 ” 。考評一定要建立在客觀事實的基礎上。其次要做到把被考評者與既定標準作比較，而不是在人與人之間進行比較。 單頭考評的原則 對各級員工的考評，都必須由被考評者的 “ 直接上級 ” 實施。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現（成績、能力、適應性），也最有可能反映真空情況。間接上級（即上級的上級）對直接上級作了的考評評語，不應當擅自修改。 反饋的原則 考評的結果（評語）一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋 ，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力方向的參考意見等。 差別的原則 考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性、激勵員工的上進心。 當然，對考評承擔者進行充分培訓，使其盡量排除主觀因素，并能夠對考評標準有準確的、統一的理解，也是非常重要的。 績效考核的程序 績效考核是企業(yè)根據員工的職務說明，對員工的工作業(yè)績（包括工作行為和工作效果）進行考察與評估?？冃Э己说某绦蛞话惴譃?“ 橫向程序 ” 和 “ 縱向程序 ” 兩種。 橫向程序 橫向程序是指按績效考核工作的先后順序形成的過程進行，其主要環(huán)節(jié)有下列幾項： （ 1）制定績效考核標準。這是在績效考核時為避免主觀隨意性所不可缺少的前提條件?？冃Э己藰藴时仨氁月殑辗治鲋兄贫ǖ穆殑照f明與職務規(guī)范為依據，因為那是對員工所應盡職責的正式要求。 （２）實施績效考核。即對員工的工作績效進行考核、測定和記錄。根據考核的目，績效考核可是全面的或局部。 （ 3）績效考核結果的分析與評定?？冃Э己说挠涗浶枧c既定標準進行對照來作分析與評定，從而獲得績效考核的結論。 （４）結果反饋與實施 糾正。績效考核的結論通常應與被考評員工見面，使其了解組織對自己工作的看法與評價，從而發(fā)揚優(yōu)點，克服缺點。但另一方面，還需針對績效考核中發(fā)現的問題，采取糾正措施。因為績效是員工主、客觀因素的綜合反映，所以糾正不僅是針對被考評的員工，也需針對環(huán)境條件做出相應調整。 縱向程序 縱向程序是指按組織層級逐級進行績效考核的程序?？冃Э己艘话闶窍葘ζ鋵涌冃Э己耍賹χ袑涌冃Э己?，最后對高層績效考核。開成由下而上的過程。其主要環(huán)節(jié)有下列幾項： （ 1）以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行績效考核。考 核分析的單元包括員工個人的工作行為（如是否按規(guī)定的工藝和操作規(guī)程進行的等），員工個人的工作效果（如產量、廢品率、原材料消耗率、出勤等），也包括影響其行為的個人特征及品質（如工作態(tài)度、信念、技能、期望與需要等）。 （ 2）基層考核之后，便會上升到對中層部門的層次進行考核，其內容既包括中層負責干部的個人工作行為與特征，也包括該部門總體的工作績效（如任務完成率、勞動生產率、產品合格率等）。 （ 3）待逐級上升到公司領導層時，再由公司所隸屬的上級機構（或董事會），對公司這一最高層次進行績效考核，其內容主要是經營 效果方面硬指標的完成情況（如利潤率、市場占有率等）。 績效考核指標體系的設計程序 確定績效考核指標體系要經歷以下四個步驟： 工作崗位分析。根據考核目的，對被考核對象所在崗位的工作內容、性質、完成這些工作所應履行的崗位職責和應具備的能力素質、工作條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定出績效考核指標。一般地，目前中國企業(yè)大都根據企業(yè)給每個工作崗位制定的職責、要求，來確定相應的績效考核指標體系，當然，為了減少管理成本，并不是將所有的崗位職責、要求 都作為考核的指標，而是選取每一企業(yè)看來至關重要的崗位職責作為績效考核指標。 理論驗證。論據績效考核的基本原則與原則，對所設計的績效考核指標進行論證，使其具一定的科學依據。 進行指標分析，確定指標體系。根據工作崗位分析所初步確定的指標，運用績效考核指標體系設計方法進行指標分析，最后確定績效考核指標體系。在進行指標分析和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加準確、完善、可靠。 修訂。為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂。修訂分為兩種：（ 1）考核前修訂。通過專 家咨詢法，將所確定的指標提交領導、學術權威或專家進行審議，征求意見，修改、補充、完善績效考核指標體系。（ 2）考核后修訂。根據考核結果應用之后的效果等情況進行修訂，使考核指標內容更加理想和完善。 績效考核的方法 常用的績效考核方法主要有以下七種： 分級法； 量表績效考核法； 強制選擇法； 關鍵事件法； 評語法； 立體考核法； 情景模擬法。 所謂分級法是指按被考評員工績效相對的優(yōu)劣程序，通過比較，確定每人的相對等級或名次來的方法。按照分級程序的不同，分級法又可分為以下五種： （ 1）簡 單分級法。即在全體被考評員工中挑選出績效最出色的一個列于序首，再找出次優(yōu)的列作第二名，直到最差的一個列于序尾。 （２）交替分級法。即首先找出最優(yōu)者，然后再找出對比最鮮明的最劣者；下一步接著找出次優(yōu)者、次劣者；如此循環(huán)程序，由易漸難，績效中等者較為接近，必須仔細辨別，直至全部排完為止。 (3)范例對比法。此法通常從五個維度進行考評，即把品德、智力、領導能力、對職務的貢獻和體格，作為考評的標準尺度。每一維度又分為優(yōu)、良、中、次、劣五個等級。然后就每一個維度的每一等級，先選出一名適當的員工作為范例。實施 績效考核時，將每位被考評的員工和這些范例逐一對照，按他們與各相應范例的近似程度來給他們評出等級分，最后以各維度分數的總和，作為此被考評員工的績效等級分類。 （ 4）對偶比較法。此法是將全體員工逐一配對比較，按照配對比較中被評為較優(yōu)的總次數來確定等級名次。這是一種比較系統的程序，但此法通常只考評總體狀況，不分解難度，也不測評具體行為，其結果也是僅有相對等級順序。當被考評人員達 10 人以上時，對偶比較次數太多時，其方法也就不可行了。 （ 5）強制分配法。此法是按事物 “ 兩頭小，中間大 ” 的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各 等級在總數中所占的比例。例如若劃為成優(yōu)、中、劣三等，則分別占總數的 30％、 40％、 30％；若分成優(yōu)、良、中、差、劣五個等級，則每等級分別占 10％、 20％、 40％、20％與 10％。然后按照每個績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級 績效考核的分類 績效考核的分類通常從以下幾個方面來進行： 按時間劃分。可分為定期考核和不定期考核，定期考核又可分為半年期、一年期和二年期、三年期不等。 按內容劃分?？煞止ぷ鲬B(tài)度考核、工作能力考核、工作績效考核、綜合考核等。 按目的劃分?？煞譃槔锌?核、晉升考核、轉正考核、評定職稱考核、培訓考核、對新員工考核等。 按考核對象劃分。可分為對員工考核、對干部考核。對干部考核，又可分為對領導干凈、中層干部、科技人員的考核。 按考核主體劃分。可分為上級考核、自我考核、同事考核、專家考核和下級考核，以及綜合以上各種方法的立體考核。 按考核形式劃分?？煞譃榭陬^考核與書面考核、直接考核與間接考核、個別考核與集體考核。 按考核標準的設計方法劃分?？煞譃榻^對標準考核和相對標準考核。所謂絕對標準考核即按同一尺度去衡量相同職務人員，它可以明確 地判斷員工是否符合職位要求以及符合的程度。小組內部同類人員相互比較作出評價。它可以確定人員的優(yōu)劣順序，但不能準確地把握員工與職位要求之間的符合程度。 績效考核的技巧 實行績效考核體制之前，應先對公司的管理層做一個調整，做一個考核，這個考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調動起積極性。 企業(yè)需要根據自己企業(yè)的特點建立有效的績效考核體系，但最重 要的一點是將績效考核建立在量化的基礎上，而不能是模糊的主觀評價。如果企業(yè)的業(yè)務是銷售性質的，則可根據員工的銷售額和銷售利潤來建立量化的考核體系；如果企業(yè)的性質是生產型的，則需要根據不同的崗位所承擔的不同的生產任務和合格率等設計考核體系。通常情況下標準評分體系的效果并不理想（對于記件工作等容易量化的情況除外）。即使建立了標準評分表格，最終仍然要通過人來評分。建議根據工作的性質分成較小的小組，由領導部門對不同的小組進行評估，以此為基礎由組長對小組成員評分。領導部門對組長充分放權，讓更了解每一個小組成員的組長承擔 更多的責任。 一項好的考核制度一定希望達到這樣的目標：被考核的人員覺得是可接受的，考核人覺得是可操作的，公司覺得可以鼓勵員工努力工作的。實際上同時達到上述目標是很難的。最常見的結果，是誰都不滿意。所以績效考核做不好還不如不做好。一個 100 多人的企業(yè)，想要建立一套考核制度一定要考慮好準備達到的目標。主管的主觀判斷會挫傷員工的積極性，那是他的管理水平問題，需要更多的培訓。 完善的考核體系至少應包括： 詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓； 盡量將工作量化； 人員崗位的合理 安排； 考核內容的分類； 企業(yè)文化的建立，如何讓人成為 “ 財 ” 而非人 “ 材 ” 是考核前須要考慮的重要問題。 明確工作目標； 明確工作職責； 從工作的態(tài)度（主動性、合作、團隊、敬業(yè)等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價； 給每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數，每個檔次要給予文字的描述以統一標準（比如優(yōu)秀這個檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表現明顯突出的，并且需要用具體的事例來證明）； 給員工申訴的機會。 績效考核－關注過程還是關注結果 績效考核是從上到下層層分解、落實公司目標的手段，也是營造、強化公司核心價值觀的載體?？冃Э己岁P注過程或是關注結果，考核的內容各有側重，適用的情況也不一樣，體現兩種完全不同的企業(yè)文化。 關注過程的績效考核注重員工的工作態(tài)度和能力，評估內容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。它營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍。在完善的考評體系下，員工依照公司的期望和要求付出努力，就應該出現與公司期望相近的結果。否則，管理者就要重新審視考核標準，以及員工的素質和能力，從而采取相應的措施。 關注過程的績效考核多為考評工具較科學、企業(yè)文化更傾向于 以人為本