【正文】 產(chǎn)的經(jīng)營績(jī)效上，我們一 直都說：“ 人是最重要的資產(chǎn) ” ，但其實(shí)多數(shù)企業(yè)都沒有把人當(dāng)成 “ 資產(chǎn) ” 來管理。 * 升遷的改變 —— 從過去強(qiáng)調(diào)績(jī)效結(jié)果，改變成強(qiáng)調(diào)其能力和工作、個(gè)性和工作的匹配性，以及升遷后是否能勝任。流動(dòng)性高，強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值。 五）診斷專家 沒 有完美的績(jī)效管理，任何績(jī)效管理體系都存在這樣那樣的問題，都存在需要改進(jìn)的地方。 績(jī)效管理中的績(jī)效考核已不再是暗箱操作，也不需要。 做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察記錄。但習(xí)慣成自然。幫助員工獲得完成工作所必須的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績(jī)效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。為后續(xù)的績(jī)效管理開了一個(gè)好頭，可能開始有一點(diǎn)麻煩，萬事開頭難，但好的開始是成功的一半，績(jī)效目標(biāo)是一個(gè)良 好的開端。 只有直線管理者真正按自己的分工真正動(dòng)起來了，績(jī)效管理才能按預(yù)想的方向前進(jìn)，才能真正實(shí)現(xiàn)落地，得到有效實(shí)施。 在績(jī)效管理的目標(biāo)任務(wù)上，管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)達(dá)成一致，慢慢來，不應(yīng)被眼前的困難所限制，眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)，使之逐漸收到成效。 HR 經(jīng)理在推銷績(jī)效概念之初就應(yīng)吸引他們加入進(jìn)來， 立項(xiàng)之后，他們更是當(dāng)仁不讓的主力。 一）研究立項(xiàng) 研究立項(xiàng)主要有兩個(gè)大的方面需要考慮：一是出具完整、易于理解的項(xiàng)目計(jì)劃書；二是將計(jì)劃書說給總經(jīng)理聽，與總經(jīng)理在立項(xiàng)的可能性和實(shí)施的辦法上達(dá)成一致。 通常，一個(gè)組織有四個(gè)層面的角色，即總經(jīng)理、 HR 經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工，根據(jù)每個(gè)人的分工不同，每個(gè)人的績(jī)效責(zé)任也有所不同。 因此，在實(shí)施績(jī)效管理之前， HR 經(jīng)理必須坐下來，認(rèn)真細(xì)致地研究績(jī)效管理的理論、方法、流程，出具一份漂亮的績(jī)效管理方案。 要想在這場(chǎng)戰(zhàn)斗中勝出， HR 經(jīng)理除了要具備工作的熱情和積極性，更要有說服力強(qiáng)的管理方案用來支持自己，通過方案的實(shí)施和落實(shí)全面建立企業(yè)的績(jī)效管理 體系。 一、 績(jī)效管理的的定位 績(jī)效管理的定位即是績(jī)效管理的目標(biāo)與方向的問題，做好績(jī)效，必須首先明確績(jī)效的目標(biāo)，使企業(yè)的績(jī)效管理從一開始就走在正確的道路上。 一） 什么是績(jī)效管理 做績(jī)效管理，首先要弄清楚什么是績(jī)效管理，只有讓經(jīng)理和員工都明白什么是績(jī)效管理，他們才會(huì) 愿意參與和執(zhí)行，愿意為此而改變。 1. 總經(jīng)理：提 供贊助和支持，推動(dòng)績(jī)效管理向深入開展； 2. HR 經(jīng)理：設(shè)計(jì)績(jī)效管理實(shí)施方案、流程和工具，提供有關(guān)績(jī)效管理的咨詢，組織績(jī)效管理的實(shí)施； 3. 直線經(jīng)理：執(zhí)行績(jī)效管理方案，對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行輔導(dǎo)溝通；幫助員工提高績(jī)效。 HR 經(jīng)理首先就上述問題理出清晰的思路，認(rèn)真研究立項(xiàng)的可行性，持續(xù)不斷地與總經(jīng)理保持績(jī)效的溝通，使總經(jīng)理認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的好處，弄懂績(jī)效管理的思路和流程，取得企業(yè)總經(jīng)理的支持，并讓總經(jīng)理參與其中，任項(xiàng)目經(jīng)理。 吸引他們的加入進(jìn)來組成績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)是立項(xiàng)之后最為重要的事情。 五）設(shè)計(jì)績(jī)效管理的流程 依據(jù)績(jī)效管理的理念，設(shè)計(jì)系統(tǒng)化全過程的績(jī)效管理理念，用以直到管理團(tuán)隊(duì)的工作，使之順暢自然。 根據(jù)績(jī)效 管理的流程，直線需要做以下五個(gè)方面的工作，扮演五種角色，即： 作伙伴 。 二）輔導(dǎo)員 績(jī)效目標(biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的問題。 溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通。幫助下屬改進(jìn)業(yè)績(jī)應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個(gè)修養(yǎng)，一個(gè)職業(yè)的道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個(gè)優(yōu)秀的管理者首先是一個(gè)負(fù)責(zé)任的人，所以，貴在堅(jiān)持。當(dāng)然，觀察以不影響員工的工作為佳。管理者不僅僅是考官，更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。 因此，管理者在績(jī)效考評(píng)結(jié)束之后，需要對(duì)過去一段時(shí)間的績(jī)效管理進(jìn)行有效的分析，找出績(jī)效管理中存在的問題和不足，提出改進(jìn)的辦法，做績(jī)效管理的診斷專家。 * 組織結(jié)構(gòu)的改變 —— 由傳統(tǒng)的功能型的垂直式組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼜?qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì) 合作的扁平結(jié)構(gòu)。 * 經(jīng)理角色的改變 —— 從 “ 督導(dǎo) ” 的角色改變成 “ 輔導(dǎo) ” 的角色。人力資源管理必須建立以 “ 人才 ” 、 “ 知識(shí) ” 為重要資產(chǎn)的管理模式的基礎(chǔ)上，就像企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員是企業(yè)財(cái)務(wù)資產(chǎn)的管理者一樣，人力資源管理人員應(yīng)該成為有效的人才資產(chǎn)管理者。雙方的密切配合使得游戲順利高效地進(jìn)行。正如人們學(xué)習(xí)英語的目的是為了在工作中，可以有效地和外國職員溝通，使工作績(jī)效提高。企業(yè)人力資源管理人員的成功轉(zhuǎn)型，必須建立在 簡(jiǎn)化低附加價(jià)值的傳統(tǒng)行政事務(wù)的基礎(chǔ)上。現(xiàn)在， “ 線上學(xué)習(xí) ”(e learning)如同 Inter 一樣，正在風(fēng)靡全球，它不僅可以節(jié)約可觀的訓(xùn)練費(fèi)用和人力投資，而且，正在給傳統(tǒng)的培訓(xùn)業(yè)造成一定的沖擊。 通過上述 HRMS 系統(tǒng)的基本功能的說明，我們可以清晰地了解到，通過 e 話企業(yè)人力資源管理，可以大幅度地簡(jiǎn)化人力資源管理人員和直線經(jīng)理的一般人事行政業(yè)務(wù)。為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，人力資源管理人員必須將人力資源服務(wù)推到最前線，主動(dòng)分析企業(yè)的用人需求，做好人力資源規(guī)劃，并研究市場(chǎng)供應(yīng)的變化，用科學(xué)的人才測(cè)評(píng)方法篩選人才，使得在最大限度上滿足所選聘人才能力 —— 工作、個(gè)性 —— 工作的匹配性。 績(jī)效考核 員工的工作績(jī)效，是指他們那些經(jīng)過考評(píng)的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。另一 方面，績(jī)效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績(jī)效不可缺少的措施。因此，績(jī)效考核具有促進(jìn)上、下級(jí)間的溝通，了解彼此對(duì)對(duì)方期望的作用?？荚u(píng)一定要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上。 當(dāng)然，對(duì)考評(píng)承擔(dān)者進(jìn)行充分培訓(xùn)，使其盡量排除主觀因素，并能夠?qū)荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)確的、統(tǒng)一的理解，也是非常重要的。根據(jù)考核的目，績(jī)效考核可是全面的或局部。績(jī)效考核一般是先對(duì)其層績(jī)效考核，再對(duì)中層績(jī)效考核，最后對(duì)高層績(jī)效考核。一般地，目前中國企業(yè)大都根據(jù)企業(yè)給每個(gè)工作崗位制定的職責(zé)、要求，來確定相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)體系，當(dāng)然，為了減少管理成本，并不是將所有的崗位職責(zé)、要求 都作為考核的指標(biāo)，而是選取每一企業(yè)看來至關(guān)重要的崗位職責(zé)作為績(jī)效考核指標(biāo)。修訂分為兩種：（ 1）考核前修訂。 （２）交替分級(jí)法。此法是將全體員工逐一配對(duì)比較，按照配對(duì)比較中被評(píng)為較優(yōu)的總次數(shù)來確定等級(jí)名次。 按內(nèi)容劃分。可分為上級(jí)考核、自我考核、同事考核、專家考核和下級(jí)考核，以及綜合以上各種方法的立體考核。 績(jī)效考核的技巧 實(shí)行績(jī)效考核體制之前，應(yīng)先對(duì)公司的管理層做一個(gè)調(diào)整，做一個(gè)考核，這個(gè)考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績(jī)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會(huì)相信您的績(jī)效考核體制，才會(huì)配合您的工作，也才會(huì)再次調(diào)動(dòng)起積極性。實(shí)際上同時(shí)達(dá)到上述目標(biāo)是很難的。績(jī)效考核關(guān)注過程或是關(guān)注結(jié)果，考核的內(nèi)容各有側(cè)重，適用的情況也不一樣，體現(xiàn)兩種完全不同的企業(yè)文化。這種情況下由于過于看重最終的結(jié)果，可能忽略了過程，導(dǎo)致過于注重短期利益，而忽視了核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展。 確定評(píng)估 的標(biāo)準(zhǔn)和方法。 小心績(jī)效評(píng)估時(shí)可能的偏差 藉由績(jī)效評(píng)估可以加強(qiáng)部屬個(gè)人的整體工作表現(xiàn)，但績(jī)效評(píng)估最忌不公正、有偏私，主管應(yīng)該要避免以下幾種偏誤： 以偏蓋全：主管很容易因?yàn)椴繉僭谀稠?xiàng)工作上的表現(xiàn)很杰出，就在其它的工作或行為評(píng)估上，給于較高的評(píng)分；相對(duì)的，如果部屬在某項(xiàng)工作上表現(xiàn)不佳，也可能影響主管在績(jī)效評(píng)估時(shí)全面給予較低的結(jié)果。 企業(yè)需 要根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)建立有效的績(jī)效考核體系，但最重要的一點(diǎn)是將績(jī)效考核建立在量化的基礎(chǔ)上，而不能是模糊的主觀評(píng)價(jià)。最常見的結(jié)果，是誰都不滿意?？?jī)效考核，顧名思義，就是要 “ 挖掘 ”出績(jī)效來，績(jī)效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進(jìn)績(jī)效的提高。 二、提高績(jī)效考 核效果的對(duì)策 績(jī)效考核主要目的應(yīng)包括：了解工作績(jī)效，考核目標(biāo)體系實(shí)施性，為知人、選人、聘人、用人、評(píng)人、育人、留人、激勵(lì)人提供依據(jù)；完善組織工作，為職位變遷提供依據(jù)；為分配體系落實(shí)提供依據(jù)；為組織人力資源規(guī)劃，財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營提供信息；為組織變革和發(fā)展的決策提供依據(jù)，同時(shí)監(jiān)督檢查組織變革和發(fā)展的進(jìn)程、成效。這樣才能使員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生信任感受，對(duì)考核結(jié)果持理解、接受的態(tài)度。工作分析是設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)依據(jù)。三是細(xì)分化原則：指標(biāo)是對(duì)工作目標(biāo)的分解過程，要使指標(biāo)有較高的清晰度，必須對(duì)考核內(nèi)容細(xì)分，直到指標(biāo)可以直接評(píng)定為止?？?jī)效考核指標(biāo)并不是越多越好，因?yàn)榭?jī)效管理是有成本的，指標(biāo)越多，企業(yè)投入績(jī)效管理的成本相應(yīng)也越多，所以在提取指標(biāo)時(shí)，需要遵循 20/80 原理 ，選取出最需要考核的指標(biāo)。這時(shí)需要部門負(fù)責(zé)人詳細(xì)了解崗位工作內(nèi)容，找出主要工作，列出其中重要的 410 項(xiàng)指標(biāo)，由從事該崗位工作人員、該崗位的直接上級(jí)選取出 38 項(xiàng)指標(biāo)，必須時(shí)可以征求人力資源管理專家的意見。凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。 考核指標(biāo)提取誤區(qū)之三：指標(biāo)應(yīng)面面俱到。指標(biāo)不在于全面、科學(xué)，而在于聚焦 、有效。 績(jī)效反饋計(jì)劃改善績(jī)效 360176。 績(jī)效反饋計(jì)劃興起的背景 所謂 360176。這種風(fēng)險(xiǎn)越來越高的經(jīng)營環(huán)境以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整和組織結(jié)構(gòu)的變化對(duì)企業(yè)提出兩個(gè)方面的挑戰(zhàn)，一是企業(yè)管理者必須具備更高的素質(zhì)，更為全面地開發(fā)自身的管理能力，二是要求企業(yè)必須鼓勵(lì)普通員工 (有時(shí)甚至包括外部客戶和供應(yīng)商 )對(duì)管理過程的積極參與。如 果一家企業(yè)能夠通過正規(guī)的 360176。 績(jī)效反饋計(jì)劃在企業(yè)界是非常普遍的，但是真正能夠從中獲得績(jī)效改善收益的企業(yè)卻并不是很多，一項(xiàng)針對(duì) 600 家企業(yè)的 360176。所以在實(shí)踐中只是簡(jiǎn)單地把通過 360176。 績(jī)效反饋計(jì)劃對(duì)傳統(tǒng)的垂直型績(jī)效評(píng)價(jià)體系的改變?cè)诔潭壬峡梢允歉鞣N各樣的，既可以是稍微有些變化，也可 以演變成一種能夠搜集、分析和發(fā)布關(guān)于管理人員、專業(yè)技術(shù)人員甚至從事團(tuán)隊(duì)工作的一般員工的行為信息的非常復(fù)雜的信息反饋系統(tǒng)。 績(jī)效反饋計(jì)劃對(duì)于企業(yè)績(jī)效改善最有價(jià)值的部分就在有意無意之間被拋棄了，其實(shí)際執(zhí)行效果也就可想而知了。企業(yè)必須清楚地知道，盡管從理論上來說，將 360176。 績(jī)效反饋與本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、文化等結(jié)合起來，而不 是僅僅因其流行就去模仿。 績(jī)效反饋的實(shí)施提供了良好的土壤，企業(yè)還必須注意兩個(gè)問題，一是清醒地意識(shí)到本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與其他企業(yè)存在何種差異，從而從總體上了解 360176。 績(jī)效反饋計(jì)劃的有效性需要有許多具體的條件和操作規(guī)范來保證，如果在執(zhí)行過程中不能仔細(xì)、周到地安排好每一個(gè)環(huán)節(jié)的操作細(xì)節(jié)，那么最終的結(jié)果很可能是會(huì)差強(qiáng)人意的。 績(jī)效反饋對(duì)于本企業(yè)到底能夠發(fā)揮何種作用及其操作的環(huán)境要求，就僅僅因其流行而簡(jiǎn)單地假設(shè)在其他企業(yè)取得成功的 360176。但是 ， 360176。 績(jī)效反饋計(jì)劃的時(shí)候?qū)⑵洚?dāng)作管理層的一種單方面措施來推行，沒有通過溝通或者培訓(xùn)告知組織成員這種績(jī)效反饋過程的宗旨和用意，以及它與組織的發(fā)展戰(zhàn)略以及員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展之間的聯(lián)系，結(jié)果造成管理人員和普通員工對(duì)于這種管理方式的誤解。這就是為什么有些企業(yè)盡管采取了非常復(fù)雜因而執(zhí)行成本很高的 360176。一些研究表明，當(dāng)績(jī)效等級(jí)完全被用于評(píng)價(jià)目的 而不是開發(fā)目的的時(shí)候，有些評(píng)價(jià)者會(huì)故意改變他們的評(píng)價(jià)等級(jí)。因此，有效發(fā)揮 360176。而這最終會(huì)導(dǎo)致信任水平的提高以及加強(qiáng)管理者和他們身邊的人所進(jìn)行的溝通，減少員工的抱怨和不滿，提高客戶滿意度以及培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神。 績(jī)效反饋計(jì)劃本身恰恰既是 一個(gè)相關(guān)群體共同參與的過程，同時(shí)也是一個(gè)幫助管理人員開發(fā)技能的過程。當(dāng)然，這種反饋通常大多是以匿名的形式提供的。由于許多企業(yè)都將自己所取得的良好業(yè)績(jī)以及組織目標(biāo)的達(dá)成歸功于這種全新的反饋過程，所以 360176。許多企業(yè)追求單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)，注重對(duì)過去的結(jié)果的反映，不能主動(dòng)進(jìn)行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)融合。無論如何，抓住屬于關(guān)鍵或瓶頸的較少部分指標(biāo)，就足以統(tǒng)攬全局，所謂 “ 牽牛鼻子 ” 。于是，為了便于管理和考核，選取那些定量或容易量化的指標(biāo)，便成了自然的選擇。 第四，在進(jìn)行指標(biāo)提取時(shí)需要盡 可能量化，過程化、細(xì)化。目前績(jī)效考核主要是針對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ Key Performance Index，簡(jiǎn)稱 KPI） 進(jìn)行，而所謂關(guān)鍵指標(biāo)，當(dāng)然就必須有一個(gè)數(shù)量限制了。五是界限清楚原則：每項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義。三是企業(yè)業(yè)務(wù)流程。 考核申訴產(chǎn)生的原因，一是考核員工對(duì)考核結(jié)果不滿，或認(rèn)為考核者在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正；二是員工認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平。 、明確的考核標(biāo)準(zhǔn) 考核內(nèi)容是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，應(yīng)由專業(yè)人員及業(yè)務(wù)人員結(jié)合不同企業(yè)、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究制定。其中最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是，在現(xiàn)代人力資源管理中真正有效的是績(jī)效管理，而不是許多企業(yè)所理解的那種秋后算賬式的績(jī)效考核或者績(jī)效評(píng)價(jià)，績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行、績(jī)效考核、績(jī)效反饋面談等幾個(gè)階段 一、績(jī)效考核的目的： 戰(zhàn)略目的 戰(zhàn)略目的是績(jī)效考核最重要的一個(gè)目的，它主要通過強(qiáng)化員工的工作活動(dòng)和工作結(jié)果使得員工的行為和目標(biāo)能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致。一個(gè) 100 多人的企業(yè)，想要建立一套考核制度一定要考慮好準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)。通常情況下標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分體系的效果并不理想（對(duì)于記件工作等容易量化的情況除外）。 過嚴(yán)偏誤：與過寬偏誤相反，有些主管給部屬比實(shí)際表現(xiàn) 更低的評(píng)估，