【正文】 正掌握績效管理的要義和方法，用正確的方法管理員工的績效。最好能主動出擊，提供更多更好的工作思路，攻下總經(jīng)理這個(gè)堡壘，占領(lǐng)績效管理的高地。 三）培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì) 管理團(tuán)隊(duì)的意識、觀念和能力是進(jìn)行運(yùn)作的基礎(chǔ)，所以，管理團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)又是一個(gè)極為重要的項(xiàng)目。 七）項(xiàng)目的檢查評價(jià) 在項(xiàng)目開始實(shí)施后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，采用 PDCA 循環(huán)的方法進(jìn)行不斷的檢查評定，不斷地進(jìn)行總結(jié)和提高，使之不斷地完善和發(fā)展。 績效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，共同進(jìn)步，共同發(fā) 展。 績效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。這個(gè) 時(shí)候，管理者不能假設(shè)員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結(jié)果只能是害了員工，于自己績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。 爭吵是令管理者比較頭疼的一個(gè)問題，也是許多的管理者回避績效，回避考核與反饋的一個(gè)重要原因。 四）公證員 績效管理的一個(gè)較為重 要也是備受員工關(guān)注的環(huán)節(jié)就是績效考核。員工工作做的怎么樣在績效目標(biāo)、平時(shí)的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績效考核評價(jià)的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。 因此，績效管理沒有結(jié)束，只有不斷地 超越和發(fā)展，只有持續(xù)地改進(jìn)和提高。 * 員工訓(xùn)練的改變 —— 從過去的 “ 訓(xùn)練 ” 模式，改變?yōu)?“ 學(xué)習(xí) ” 、 “ 教育 ”的模式，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的學(xué)習(xí)能力和責(zé)任。既然 “ 人才 ” 成為企業(yè) 最主要的競爭差異因素，人力資源管理就不應(yīng)該停留在過去執(zhí)行人事行政事務(wù)的配角，而應(yīng)該改變?yōu)橐云髽I(yè) “ 人力資本 ”經(jīng)營為理念的企業(yè)管理的主流。 密西根大學(xué)的 DAVID ULRICH 教授提出的分工模式（如圖）是一個(gè)很好 的參考模式。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的很重要的一個(gè)原因是 直線經(jīng)理缺乏人力資源管理的知識。正如企業(yè)為非財(cái)務(wù)經(jīng)理提供針對非財(cái)務(wù)管理人員的財(cái)務(wù)管理知識培訓(xùn)，使得企業(yè)財(cái)務(wù)管理政策能順利實(shí)施。 如今人力資源管理系統(tǒng)（ HRMS）已經(jīng)逐步為企業(yè)所重視并引進(jìn)企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中?？记诠芾沓绦蛞话愣寂c這些設(shè)備相接，根據(jù)事先編排的班次信息，過濾掉錯(cuò)誤數(shù)據(jù)，生成較為清晰的員工出勤報(bào)告，并可轉(zhuǎn)入薪資和福利程序中，使考勤數(shù)據(jù)與薪資計(jì)算直接掛鉤。這些高附加值的服務(wù)，對企業(yè)有深遠(yuǎn)的影響。而人力資源管理觀念普遍為企業(yè)接受并備受重視亦是近 5 年的事。影響工作績效的因素主要有四種，即員工的激勵(lì)、技能、環(huán)境與機(jī)會，其中前兩項(xiàng)屬于員工自身的、主觀性影響因素，后兩項(xiàng)則是客觀性影響因素。 績效考核結(jié)果也是員工調(diào)遷、升降、淘汰的重要標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)橥ㄟ^績效考核可以評估員工對現(xiàn)任職位的勝任程度及其發(fā)展?jié)摿?。為了滿足員工渴望公正評價(jià)的要求，在績效考核中應(yīng)確立以下基本原則： 明確化、公開化原則 企業(yè)的人事考評標(biāo)準(zhǔn)、考評程序和考評責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在考評中應(yīng)當(dāng)遵守這些規(guī)定。直接上級相對來說最了解被考評者的實(shí)際工作表現(xiàn)（成績、能力、適應(yīng)性），也最有可能反映真空情況。 橫向程序 橫向程序是指按績效考核工作的先后順序形成的過程進(jìn)行，其主要環(huán)節(jié)有下列幾項(xiàng)： （ 1）制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)。 （４）結(jié)果反饋與實(shí)施 糾正?？?核分析的單元包括員工個(gè)人的工作行為（如是否按規(guī)定的工藝和操作規(guī)程進(jìn)行的等），員工個(gè)人的工作效果（如產(chǎn)量、廢品率、原材料消耗率、出勤等），也包括影響其行為的個(gè)人特征及品質(zhì)（如工作態(tài)度、信念、技能、期望與需要等）。 進(jìn)行指標(biāo)分析，確定指標(biāo)體系。根據(jù)考核結(jié)果應(yīng)用之后的效果等情況進(jìn)行修訂，使考核指標(biāo)內(nèi)容更加理想和完善。此法通常從五個(gè)維度進(jìn)行考評，即把品德、智力、領(lǐng)導(dǎo)能力、對職務(wù)的貢獻(xiàn)和體格，作為考評的標(biāo)準(zhǔn)尺度。 （ 5）強(qiáng)制分配法?？煞譃槔锌?核、晉升考核、轉(zhuǎn)正考核、評定職稱考核、培訓(xùn)考核、對新員工考核等。 按考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)方法劃分。通常情況下標(biāo)準(zhǔn)評分體系的效果并不理想（對于記件工作等容易量化的情況除外）。一個(gè) 100 多人的企業(yè)，想要建立一套考核制度一定要考慮好準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)。在完善的考評體系下，員工依照公司的期望和要求付出努力，就應(yīng)該出現(xiàn)與公司期望相近的結(jié)果。 公司具體績效考核中是更關(guān)注過程，還是更關(guān)注結(jié)果，應(yīng)該因應(yīng)公司所要營造、強(qiáng)化的核心價(jià)值觀和公司的具體情況而定。一般可分為絕對標(biāo)準(zhǔn)和相對標(biāo)準(zhǔn)。 趨中傾向：如果主管是好好先生，不愿意得罪部屬，或是要管的部屬過多，因而不是很了解每個(gè)部屬的表現(xiàn)，就可能采取趨中平等，不管實(shí)際表現(xiàn)的差異，讓每個(gè)人得到的結(jié)果都極為接近。即使建立了標(biāo)準(zhǔn)評分表格，最終仍然要通過人來評分。主管的主觀判斷會挫傷員工的積極性，那是他的管理水平問題，需要更多的培訓(xùn)。 管理目 的 企業(yè)在多項(xiàng)管理決策中都要使用績效考核的信息，如獎(jiǎng)金發(fā)放、薪酬調(diào)整決策、晉升決策和解雇決策等。同時(shí)，考核的指標(biāo)應(yīng)盡量簡潔，過多的指標(biāo)極易導(dǎo)致考核組織者工作量的增加，并且難以區(qū)分各考核指標(biāo)之間的權(quán)重對比；其次是確定考核的內(nèi)容指標(biāo)時(shí)，要考慮企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，建立有針對性的、切實(shí)符合企業(yè)自身管理要求的指標(biāo)體系；第三在考核工作中，每一項(xiàng)考核的結(jié)果都必須以充分的事實(shí)材料為依據(jù)。因此，要建立一定的程序，以從制度上促進(jìn)績效考核工作的合理化，達(dá)到提高組織績效的應(yīng)有作用?？冃Э己酥笜?biāo)必須從業(yè)務(wù)流程中去把握。六是可比性原則：對同一層次、同一職務(wù)或同一工作性質(zhì)崗位的指標(biāo)必須在橫向上保持一致。 對企業(yè)級指標(biāo)：需要找出企業(yè)關(guān)鍵成功因素，根據(jù)企業(yè)的核心競爭力和價(jià)值定位，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分解，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化和具體化。一是能夠量化的指標(biāo)首先應(yīng)該盡可能量化。一家企業(yè)的發(fā)展壯大可以有很多指標(biāo)來評價(jià)與預(yù)測，例如業(yè)界認(rèn)同度、標(biāo)準(zhǔn)制定能力、核心產(chǎn)品競爭力、市場占有率、銷售額、利潤、規(guī)模等。實(shí)踐中，很多企業(yè)力求指標(biāo)體系全面、完整。財(cái)務(wù)指標(biāo)代表股東的價(jià)值取向，偏重短期利益，引發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。 績效反饋計(jì)劃的概念也很快傳人中國并且在一些較為先進(jìn)的企業(yè)中開始試行。這種績效反饋過程與傳統(tǒng)的績效反饋和評價(jià)方法不同，它不僅僅把上級的評價(jià)作為員工績效信息的唯一來源，而是將在組織內(nèi)部和外部與員工有關(guān)的所有主體 (其中也包括員工本人 )作為對員工績效的不同方面提供反饋的信息來源。 首先，許多管理者過去一直都沒有能夠獲得關(guān)于個(gè)人績效的全面而誠實(shí)的反饋，所以很難形成對自己的準(zhǔn)確認(rèn)知。 二、執(zhí)行 360176。 績效反饋計(jì)劃的績效改善效應(yīng)確實(shí)不像它初看上去時(shí)那么易如反掌。此外，員工們可能會消極對待甚至抵制這一計(jì)劃。 績效反饋計(jì)劃，但是收益卻很小的原因。比如管理人員認(rèn)為它純粹是在浪費(fèi)自己的時(shí)間和精力，耽誤自己的正常工作；普通員工則認(rèn)為 它是管理層玩弄的新花招，是唬弄工人的所謂參與管理的表面文章；很多人擔(dān)心提供誠實(shí)的反饋信息會遭到報(bào)復(fù)，不如走中庸之道，明哲保身等等。 績效反饋計(jì)劃最重要價(jià)值在于開發(fā)，而不是評價(jià)，并且其最初也并不是專門為績效評價(jià)而設(shè)計(jì)的，它更為強(qiáng)調(diào)這種績效反饋過程所能夠起到的開發(fā)作用，而不是傳統(tǒng)的那種績效評價(jià)作用，因此如果簡單地將 360176。 績效反饋計(jì)劃可以簡單地移植到本企業(yè)中來。 3．明確預(yù)期目標(biāo)并且運(yùn)用相應(yīng)的評 價(jià)指標(biāo)來對其實(shí)際效果進(jìn)行評價(jià)。另外，即使企業(yè)文化、價(jià)值觀和管理理念為 360176。 2．將 360176。 績效反饋的價(jià)值。這樣， 360176。由于 360176。 績效反饋計(jì)劃其實(shí)就是績效評價(jià)計(jì)劃，把它當(dāng)成是企業(yè)用來確定員工貢獻(xiàn)以及為績效加薪和晉升等人力資源決策提供信息的一個(gè)過程。一些研究揭示出，盡管 360176。 績效反饋計(jì)劃的最終作用在于組織變革和組織改善。在這種情況下，企業(yè)重組就成為不可避免的一種趨勢，老的官僚化層級式組織被扁平化的組織所取代。 一、 360176。（ 用 360176。指標(biāo)用于衡量組織的目標(biāo)，目的是將員工的行為引向組織目標(biāo)的方向，因此，檢驗(yàn)指標(biāo)設(shè)計(jì)的水準(zhǔn)，是看指標(biāo)是否強(qiáng)化了企業(yè)所需的員工行為。職能部門站在 “ 職能 ” 的角度，為了職能管理的需要 ，為了一個(gè)子系統(tǒng)的目標(biāo)，利用自身最擅長的專業(yè)知識和技能，精心設(shè)計(jì)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離企業(yè)目標(biāo)的個(gè)性化指標(biāo)體系：考核指標(biāo)、計(jì)劃指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)、統(tǒng)計(jì)指標(biāo) ?? 企業(yè)作為一個(gè)整體的系統(tǒng)的組織，要實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)、中、近期目標(biāo)是什么？似乎沒有人關(guān)心這個(gè)，其結(jié)果是企業(yè)的目標(biāo)要么缺失，要么發(fā)散，企業(yè)上上下下迷失方向，造成很多部門和員工工作上的路線錯(cuò)誤，越 “ 正確 ” 地做事，越偏離企業(yè)目標(biāo)。 1. 指標(biāo)的正式名稱是什么？ 2. 指標(biāo)的準(zhǔn)確定義是什么？ 3. 設(shè)立指標(biāo)的直接目的 何在？ 4. 圍繞著這個(gè)績效考核指標(biāo)有哪些相關(guān)的說明？ 5. 由哪個(gè)部門或崗位負(fù)責(zé)收集所需要的數(shù)據(jù)或信息，用什么流程來收集？ 6. 所需要的數(shù)據(jù)從何而來？ 7. 計(jì)算數(shù)據(jù)的主要數(shù)學(xué)公式是什么？ 8. 統(tǒng)計(jì)的周期是什么？ 9. 哪個(gè)部門或崗位負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的審核？ 10. 指標(biāo)用什么樣的形式來表達(dá)？ 四、在提取績效考核指標(biāo)過程中需要避免的四個(gè)誤區(qū) 考核指標(biāo)提取誤區(qū)之一：量化才好管理。 具體說來，提取崗位級指標(biāo)時(shí)應(yīng)以崗位說明書為基礎(chǔ)，選取 38 項(xiàng)最能反映被考核者業(yè)績的指標(biāo)，并設(shè)置不同的權(quán)重。 其次，提取績效考核指標(biāo)必須有相應(yīng)數(shù)量限制。二是明確性原則：應(yīng)明確具體，即對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責(zé)任的輕重、業(yè)績的高低做出明確的界定和具體的要求。二是工作分析。 企業(yè)的績效評估標(biāo)準(zhǔn)、評估程序和評估責(zé)任的設(shè)置都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，吸引員工參加，并向全體員工公開，而且在評估 中應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守這些規(guī)定，做到整個(gè)評估過程的透明。當(dāng)一個(gè)員工的工作情況沒有達(dá)到公司、管理者的期望時(shí)，就需要通過績效反饋共同探討員工存在的弱點(diǎn)和不足，并且管理者要幫助員工制定相應(yīng)的能力發(fā)展計(jì)劃和實(shí)施措施，輔導(dǎo)員工的績效改進(jìn)?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的工具和方法，其對于企業(yè)管理的重要性已為廣大的管理者所認(rèn)同，相當(dāng)一批企業(yè)在這方面投入了較大的精力。實(shí)際上同時(shí)達(dá)到上述目標(biāo)是很難的。 績效考核的技巧 實(shí)行績效考核體制之前，應(yīng)先對公司的管理層做一個(gè)調(diào)整，做一個(gè)考核，這個(gè)考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團(tuán)隊(duì)意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調(diào)動起積極性。絕對標(biāo)準(zhǔn)又可分為業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)和任職資格 標(biāo)準(zhǔn)三大類。 為了保證績效評估順利進(jìn)行，必須事先制定計(jì)劃，在明確評估目的的前提下，有目的的要求選擇評估的對象、內(nèi)容、時(shí)間。它營造的是一種比較理性、任務(wù)導(dǎo)向的文化氛圍。 績效考核－關(guān)注過程還是關(guān)注結(jié)果 績效考核是從上到下層層分解、落實(shí)公司目標(biāo)的手段，也是營造、強(qiáng)化公司核心價(jià)值觀的載體。 一項(xiàng)好的考核制度一定希望達(dá)到這樣的目標(biāo)：被考核的人員覺得是可接受的，考核人覺得是可操作的，公司覺得可以鼓勵(lì)員工努力工作的。它可以確定人員的優(yōu)劣順序，但不能準(zhǔn)確地把握員工與職位要求之間的符合程度。 按考核主體劃分。可分為定期考核和不定期考核，定期考核又可分為半年期、一年期和二年期、三年期不等。 （ 4）對偶比較法。即在全體被考評員工中挑選出績效最出色的一個(gè)列于序首，再找出次優(yōu)的列作第二名，直到最差的一個(gè)列于序尾。為了使確定好的指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對其進(jìn)行修訂。根據(jù)考核目的，對被考核對象所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成這些工作所應(yīng)履行的崗位職責(zé)和應(yīng)具備的能力素質(zhì)、工作條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定出績效考核指標(biāo)。 縱向程序 縱向程序是指按組織層級逐級進(jìn)行績效考核的程序。即對員工的工作績效進(jìn)行考核、測定和記錄。 差別的原則 考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性、激勵(lì)員工的上進(jìn)心。也就是說，首先要做 到 “ 用事實(shí)說話 ” 。 在績效考核中，員工的實(shí)際工作表現(xiàn)經(jīng)過上級的考察與測試，可通過訪談或其他渠道，將其結(jié)果向被評員工反饋，并聽取其瓜、說明和申訴?？冃Э己说闹饕康陌ǎ? 績效考核本身首先是一種績效控制的手段，但因?yàn)樗彩菍T工業(yè)績的評定與認(rèn)可，因此它具有激勵(lì)功能，使員工體驗(yàn)到成就感、自豪感，從而增強(qiáng)其工作滿意感。 改變此局面的比經(jīng)之路，就是培養(yǎng)大批具有人力資源管理理論知識的專業(yè)管理人員，而現(xiàn)任人力資源管理人員，亦必須自覺主動地開展自 我培訓(xùn)，提高專業(yè)能力。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的招聘工作，強(qiáng)調(diào)滿足供需在質(zhì)和量上的匹配。公司的各種政策、制度、通知和培訓(xùn)資料也可通過這種渠道來發(fā)布，員工和各層管理人 員可以通過 Inter/Intra 自由地查詢所需要的人力資源管理各種信息等。不少公司甚至自己組織力量投 資開發(fā)專用的培訓(xùn)軟件。但這并不意味著可以減少一般性行政事務(wù)工作。管理知識在企業(yè)中是一種語言，掌握這種語言的人越多，越有溝通的基礎(chǔ)，管理實(shí)踐就越高效。如果將人力資源管理比喻為一類游戲，人力資源管理人員更多 的是承擔(dān)制定游戲規(guī)則的責(zé)任，而直線經(jīng)理是執(zhí)行游戲規(guī)則的人。 企業(yè)人力資源管理人員的價(jià)值體現(xiàn)在企業(yè)人才資