【文章內(nèi)容簡介】 ?思路三： 綜合平衡記分卡（ Balanced Scorecard） 55 綜合平衡記分卡 56 綜合平衡記分卡 ? 綜合平衡記分卡 的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核 績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡 。 57 綜合記分卡 —— 財務(wù)指標(biāo) ?要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東？ ? 財務(wù)指標(biāo)具有雙重涵義 ： 一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結(jié)果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動、共同指向的結(jié)果，因此也是評價個人與組織績效，進(jìn)行績效改進(jìn)與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。 58 綜合記分卡 —— 客戶指標(biāo) ?要回答：客戶對我們的要求是什么？ ? 客戶指標(biāo)的選擇應(yīng)該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶指標(biāo)都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對應(yīng)于客戶與市場的具體目標(biāo)?？蛻糁笜?biāo)本身既是形成未來財務(wù)績效的動因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營過程因素驅(qū)動的結(jié)果。 59 綜合記分卡 —— 內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo) ? 要回答：我們必須擅長什么？ ? 內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推動的結(jié)果。 60 綜合記分卡 —— 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo) ? 要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？ ? 組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標(biāo)已經(jīng)為組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)即成為組織實現(xiàn)前三方面指標(biāo)的最有效的推動力量。 61 KPI與平衡記分卡 綜合平衡記分卡 策略目標(biāo) KPI 行動計劃 財務(wù) 客戶 /市場 業(yè)務(wù)流程 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 62 一家卓越的心血管中心的平衡記分卡范例 戰(zhàn)略 戰(zhàn)術(shù) 績效衡量成果 績效衡量動力 財務(wù)角度 成本 成本 營銷 獲得利潤增長 提升財務(wù)績效 優(yōu)化管理醫(yī)療產(chǎn)品組合 降低每一病例總成本 提高債券等級 降低管理醫(yī)療支付者容量的邊際利潤 降低住院時間 降低財務(wù)負(fù)債 增加友好的支付者的合同 顧客角度 營銷 營銷 營銷 有效性 營銷 提升服務(wù)熱情 開發(fā)支付者目標(biāo)市場 開發(fā)醫(yī)師目標(biāo)市場 提高健康的地位 向顧客市場提升 /強(qiáng)化形象 提升顧客滿意度調(diào)查 提升健康計劃市場占有率 提升心血管醫(yī)療市場占有率 提高 SF－ 36健康調(diào)查結(jié)果數(shù)值 提高焦點群體分值 增加為病人提供的治療教育課程 增加每個支付者合同的市場預(yù)算 擴(kuò)大心血管醫(yī)師治療的關(guān)系網(wǎng) 增加病人心肌梗塞所能獲得的緊急治療 增加每一床位的廣告預(yù)算 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程 有效性 有效性 成本 提升門診成果 促進(jìn)門診創(chuàng)新 提高業(yè)務(wù)生產(chǎn)率 降低心血管急救部門的犯錯誤率 降低門診資源消費指數(shù)相對于國家基準(zhǔn)的值 降低接受的賬戶的天數(shù) 增加急診部門開出的預(yù)防性阿司匹林的數(shù)量 增加研究基金在心血管手術(shù)預(yù)算中的比例 降低由于信息缺乏而造成的被拒絕醫(yī)療人數(shù) 學(xué)習(xí)與成長 有效性 有效性 員工素質(zhì)升級 創(chuàng)造行動氛圍 提高戰(zhàn)略技能等級 增強(qiáng)員工風(fēng)氣調(diào)查 增加高級證書醫(yī)師的數(shù)量 增加獲得變化管理培訓(xùn)的門診員工比例 案例 1 63 客 戶 創(chuàng) 新 內(nèi) 部 財 務(wù) 公司總體 職能部門 業(yè)務(wù)單元 員工個人 各個層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標(biāo)體系 案例 2 64 案例 3 平衡記分卡中使用的矩陣舉例 一般 石油 醫(yī)療 航空 銀行 財務(wù)優(yōu)勢（回顧） 顧客服務(wù)和滿意（從外向里看） 內(nèi)部運營效率（從內(nèi)部向外看） 學(xué)習(xí)和成長（向前看） 65 案例 4 利用平衡記分卡改進(jìn)績效 ? 財務(wù)方面 ? 明年銷售預(yù)算： ? 今年銷售成績： ? 明年銷售費用預(yù)算： 450萬 ? 客戶方面 ? 保留所有主要客戶，增加大客戶至少一個，小客戶 10個 ? 客戶滿意度高于 95% ? 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面 ? 縮短客戶反應(yīng)時間：由一天之內(nèi)到四小時之內(nèi) ? 增加網(wǎng)上業(yè)務(wù)：由 20%增加到 40% ? 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新 ? 整體工作人員要接受不少于七天的培訓(xùn)（年度） ? 新產(chǎn)品 /服務(wù)提議（被接納的）不少于 10項 66 案例 5： A公司（ 綜合平衡記分法方法 ） ? 特點： ? 基于企業(yè)戰(zhàn)略分解確定 KPI指標(biāo)體系，使得考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。 ? 全面 KPI體系設(shè)計和當(dāng)年指標(biāo)選擇結(jié)合?；趹?zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的 KPI指標(biāo)體系要同本年度指標(biāo)的精細(xì)篩選相結(jié)合。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標(biāo)的具體采用要： ?提出當(dāng)年的重點 ?具有現(xiàn)實性、可操作化、易于統(tǒng)計 67 案例： A公司（續(xù)） 公司及其 發(fā)展思路 財務(wù) 客戶 內(nèi)部經(jīng)營過程 學(xué)習(xí)和成長 軟件公司： 新產(chǎn)品、新客 戶 策略目標(biāo)：收入的增長 與收入結(jié)構(gòu)的改善，促 進(jìn)新產(chǎn)品誕生。 指標(biāo)： 1 ） 新產(chǎn)品銷售額在 總銷售所占比 例） （在明年的 規(guī)劃中如果推出 新產(chǎn)品的話） 2 ） 現(xiàn)有產(chǎn)品在非山 東電力內(nèi)的銷售 額所占比例 3 ） 軟件產(chǎn)品、對外 加工服務(wù)、系統(tǒng) 集成各自的營業(yè) 額 4 ） 基本利潤水平 （保持基本基本 水平即可） 5 ） （未來考核重要 加入資產(chǎn)回報率 和資金周轉(zhuǎn)率） 策略目標(biāo)：取得客戶對 公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。 指標(biāo)： 1 ） 新客戶數(shù)量 2 ） （軟件）對新客 戶銷售額在總銷 售額中 （軟件） 所占比例 策略目標(biāo)：新軟件產(chǎn)品 成功研發(fā)、對外加工與 系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提 高。 指標(biāo)： 1 、 軟件模塊 （控件） 研發(fā)完成率 = 實際完 成數(shù) / 計劃完成數(shù) 2 、 客戶平均故障率 = 客 戶反應(yīng)故障的次數(shù) / 客戶數(shù)量 （新、老 客戶可區(qū)分計算） 策略目標(biāo)：人才隊伍的 形成與人才培養(yǎng) 指標(biāo)： 1 、 核心骨干流動率 2 、 人才總體成長指 數(shù)、組織整體學(xué)習(xí) 氛圍指數(shù) （說明： 國外正在逐步建立 此二指數(shù)，但尚不 成熟，我們建議用 事后主觀評價的方 法來代為執(zhí)行 1 ） 68 企業(yè)在制訂關(guān)鍵崗位 KPI時可以參照上述三種思路：參照標(biāo)桿企業(yè)的 KPI。參照本企業(yè)的成功關(guān)鍵因素；利用平衡記分卡綜合考慮。 69 二、設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）體系的流程 ?關(guān)鍵點 1：綜合制定關(guān)鍵崗位 KPI ?關(guān)鍵點 2： KPI進(jìn)一步層層分解 ?關(guān)鍵點 3：確定具體崗位的 KPI，形成業(yè)績合同 ?關(guān)鍵點 4：與 KPI掛鉤的薪酬體系 70 設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）體系的流程 制訂修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同 進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核 產(chǎn)生行動計劃 71 、修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 績合同 審核 、 采取行動 設(shè)計 KPI體系流程綜述 1個月 23個月 每月 /季度 /年 每月 /季度 /年 總經(jīng)理 人力資源部 發(fā)展規(guī)劃部 計劃財務(wù)部 業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人 72 關(guān)鍵點 1：綜合制定關(guān)鍵崗位 KPI 73 目標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)范例 ?側(cè)重與公司會計職責(zé)相一致的價值創(chuàng)造 ?公司投資資本回報 ?業(yè)務(wù)單元損益 ?側(cè)重在日常經(jīng)營運作流程以及跨職能、跨業(yè)務(wù)單元輔助流程中創(chuàng)造價值 ?提供客戶對公司經(jīng)營滿意度的看法 ?新產(chǎn)品收入所占總收入的份額 ?細(xì)分市場份額 ?新渠道的收入份額 ?衡量共享服務(wù)的特定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，如提供維護(hù) ?客戶滿意度指數(shù)，例如： －服務(wù)質(zhì)量 －購買價值 －公司形象 ?就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點 ?員工滿意度指數(shù) ?關(guān)鍵人才流失率 ?安全生產(chǎn) ?降低投訴率 ?重大事故 ?重大投訴 ?確保創(chuàng)造財務(wù)價值 ?確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點 ?包括對公司業(yè)績評判內(nèi)部和外部的觀點 財務(wù) /效益 服務(wù) /經(jīng)營 員工管理 扣分指標(biāo) 某企業(yè)利用平衡記分卡綜合考慮如下四方面 案 例 74 ? 無論是外部導(dǎo)向法還是內(nèi)部導(dǎo)向法，都不是對已有信息的直接應(yīng)用，都需要對企業(yè)現(xiàn)有價值體系進(jìn)行層層分解，同時參照外部標(biāo)桿企業(yè)的 KPI和企業(yè)內(nèi)部成功關(guān)鍵因素，才能確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。 ? 在具體應(yīng)用中，是以外部標(biāo)桿企業(yè)的 KPI為主還是以企業(yè)內(nèi)部成功關(guān)鍵因素為主，還是內(nèi)外指標(biāo)各占 50%的權(quán)重，需要根據(jù)企業(yè)實際情況具體分析而定。 如何制訂關(guān)鍵崗位 KPI 75 如何制訂關(guān)鍵崗位 KPI 第一步： 確定業(yè)務(wù)的價值體系 價值樹、魚骨圖 第二步： 找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 有重大影響的指標(biāo)項目 一般以投資資本回報率（ ROIC）為分析起點 ?對公司效益和業(yè)務(wù)管理重點影響大的指標(biāo) ?相對可控的指標(biāo) ?有很大的改善潛力 －波動性較大 －與最佳做法之間的差距較大 76 第一步：分解 xx行業(yè)及本企業(yè)