【文章內容簡介】 ?思路三： 綜合平衡記分卡（ Balanced Scorecard） 55 綜合平衡記分卡 56 綜合平衡記分卡 ? 綜合平衡記分卡 的核心思想是通過財務、客戶、內部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現(xiàn)績效考核 績效改進以及戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略修正的目標。即一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術的運用與產(chǎn)品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡 。 57 綜合記分卡 —— 財務指標 ?要回答：我們應怎樣滿足股東？ ? 財務指標具有雙重涵義 ： 一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標相互驅動、共同指向的結果，因此也是評價個人與組織績效，進行績效改進與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。 58 綜合記分卡 —— 客戶指標 ?要回答：客戶對我們的要求是什么？ ? 客戶指標的選擇應該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內的客戶指標都應該是組織戰(zhàn)略對應于客戶與市場的具體目標。客戶指標本身既是形成未來財務績效的動因，又是組織內部的業(yè)務經(jīng)營過程因素驅動的結果。 59 綜合記分卡 —— 內部經(jīng)營過程指標 ? 要回答：我們必須擅長什么？ ? 內部經(jīng)營過程指標來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務流程，包括組織擁有的關鍵技術、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務質量、生產(chǎn)效率的因素等。內部經(jīng)營過程指標既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學習與創(chuàng)新推動的結果。 60 綜合記分卡 —— 學習與成長指標 ? 要回答：我們如何持續(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？ ? 組織的創(chuàng)新與學習能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關的，前三方面指標已經(jīng)為組織達成戰(zhàn)略目標提供了關鍵要領，而學習與成長指標即成為組織實現(xiàn)前三方面指標的最有效的推動力量。 61 KPI與平衡記分卡 綜合平衡記分卡 策略目標 KPI 行動計劃 財務 客戶 /市場 業(yè)務流程 學習與創(chuàng)新 62 一家卓越的心血管中心的平衡記分卡范例 戰(zhàn)略 戰(zhàn)術 績效衡量成果 績效衡量動力 財務角度 成本 成本 營銷 獲得利潤增長 提升財務績效 優(yōu)化管理醫(yī)療產(chǎn)品組合 降低每一病例總成本 提高債券等級 降低管理醫(yī)療支付者容量的邊際利潤 降低住院時間 降低財務負債 增加友好的支付者的合同 顧客角度 營銷 營銷 營銷 有效性 營銷 提升服務熱情 開發(fā)支付者目標市場 開發(fā)醫(yī)師目標市場 提高健康的地位 向顧客市場提升 /強化形象 提升顧客滿意度調查 提升健康計劃市場占有率 提升心血管醫(yī)療市場占有率 提高 SF－ 36健康調查結果數(shù)值 提高焦點群體分值 增加為病人提供的治療教育課程 增加每個支付者合同的市場預算 擴大心血管醫(yī)師治療的關系網(wǎng) 增加病人心肌梗塞所能獲得的緊急治療 增加每一床位的廣告預算 內部業(yè)務流程 有效性 有效性 成本 提升門診成果 促進門診創(chuàng)新 提高業(yè)務生產(chǎn)率 降低心血管急救部門的犯錯誤率 降低門診資源消費指數(shù)相對于國家基準的值 降低接受的賬戶的天數(shù) 增加急診部門開出的預防性阿司匹林的數(shù)量 增加研究基金在心血管手術預算中的比例 降低由于信息缺乏而造成的被拒絕醫(yī)療人數(shù) 學習與成長 有效性 有效性 員工素質升級 創(chuàng)造行動氛圍 提高戰(zhàn)略技能等級 增強員工風氣調查 增加高級證書醫(yī)師的數(shù)量 增加獲得變化管理培訓的門診員工比例 案例 1 63 客 戶 創(chuàng) 新 內 部 財 務 公司總體 職能部門 業(yè)務單元 員工個人 各個層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標體系 案例 2 64 案例 3 平衡記分卡中使用的矩陣舉例 一般 石油 醫(yī)療 航空 銀行 財務優(yōu)勢（回顧） 顧客服務和滿意（從外向里看） 內部運營效率（從內部向外看） 學習和成長（向前看） 65 案例 4 利用平衡記分卡改進績效 ? 財務方面 ? 明年銷售預算： ? 今年銷售成績： ? 明年銷售費用預算： 450萬 ? 客戶方面 ? 保留所有主要客戶，增加大客戶至少一個，小客戶 10個 ? 客戶滿意度高于 95% ? 內部業(yè)務流程方面 ? 縮短客戶反應時間：由一天之內到四小時之內 ? 增加網(wǎng)上業(yè)務：由 20%增加到 40% ? 學習和創(chuàng)新 ? 整體工作人員要接受不少于七天的培訓（年度） ? 新產(chǎn)品 /服務提議（被接納的）不少于 10項 66 案例 5： A公司（ 綜合平衡記分法方法 ） ? 特點： ? 基于企業(yè)戰(zhàn)略分解確定 KPI指標體系，使得考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。 ? 全面 KPI體系設計和當年指標選擇結合?；趹?zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的 KPI指標體系要同本年度指標的精細篩選相結合。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標的具體采用要： ?提出當年的重點 ?具有現(xiàn)實性、可操作化、易于統(tǒng)計 67 案例： A公司（續(xù)） 公司及其 發(fā)展思路 財務 客戶 內部經(jīng)營過程 學習和成長 軟件公司： 新產(chǎn)品、新客 戶 策略目標：收入的增長 與收入結構的改善，促 進新產(chǎn)品誕生。 指標： 1 ） 新產(chǎn)品銷售額在 總銷售所占比 例） （在明年的 規(guī)劃中如果推出 新產(chǎn)品的話） 2 ） 現(xiàn)有產(chǎn)品在非山 東電力內的銷售 額所占比例 3 ） 軟件產(chǎn)品、對外 加工服務、系統(tǒng) 集成各自的營業(yè) 額 4 ） 基本利潤水平 （保持基本基本 水平即可） 5 ） （未來考核重要 加入資產(chǎn)回報率 和資金周轉率） 策略目標：取得客戶對 公司和產(chǎn)品的認可。 指標： 1 ） 新客戶數(shù)量 2 ） （軟件）對新客 戶銷售額在總銷 售額中 （軟件） 所占比例 策略目標：新軟件產(chǎn)品 成功研發(fā)、對外加工與 系統(tǒng)集成服務質量的提 高。 指標： 1 、 軟件模塊 （控件） 研發(fā)完成率 = 實際完 成數(shù) / 計劃完成數(shù) 2 、 客戶平均故障率 = 客 戶反應故障的次數(shù) / 客戶數(shù)量 （新、老 客戶可區(qū)分計算） 策略目標：人才隊伍的 形成與人才培養(yǎng) 指標： 1 、 核心骨干流動率 2 、 人才總體成長指 數(shù)、組織整體學習 氛圍指數(shù) （說明： 國外正在逐步建立 此二指數(shù)，但尚不 成熟，我們建議用 事后主觀評價的方 法來代為執(zhí)行 1 ） 68 企業(yè)在制訂關鍵崗位 KPI時可以參照上述三種思路：參照標桿企業(yè)的 KPI。參照本企業(yè)的成功關鍵因素；利用平衡記分卡綜合考慮。 69 二、設計關鍵績效指標（ KPI）體系的流程 ?關鍵點 1：綜合制定關鍵崗位 KPI ?關鍵點 2： KPI進一步層層分解 ?關鍵點 3：確定具體崗位的 KPI，形成業(yè)績合同 ?關鍵點 4：與 KPI掛鉤的薪酬體系 70 設計關鍵績效指標（ KPI）體系的流程 制訂修改關鍵業(yè)績指標 設定目標簽訂業(yè)績合同 進行經(jīng)營業(yè)績審核 產(chǎn)生行動計劃 71 、修改關鍵業(yè)績指標 績合同 審核 、 采取行動 設計 KPI體系流程綜述 1個月 23個月 每月 /季度 /年 每月 /季度 /年 總經(jīng)理 人力資源部 發(fā)展規(guī)劃部 計劃財務部 業(yè)務部門領導 業(yè)務單元負責人 72 關鍵點 1：綜合制定關鍵崗位 KPI 73 目標 關鍵業(yè)績目標范例 ?側重與公司會計職責相一致的價值創(chuàng)造 ?公司投資資本回報 ?業(yè)務單元損益 ?側重在日常經(jīng)營運作流程以及跨職能、跨業(yè)務單元輔助流程中創(chuàng)造價值 ?提供客戶對公司經(jīng)營滿意度的看法 ?新產(chǎn)品收入所占總收入的份額 ?細分市場份額 ?新渠道的收入份額 ?衡量共享服務的特定關鍵業(yè)績指標，如提供維護 ?客戶滿意度指數(shù)，例如： －服務質量 －購買價值 －公司形象 ?就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點 ?員工滿意度指數(shù) ?關鍵人才流失率 ?安全生產(chǎn) ?降低投訴率 ?重大事故 ?重大投訴 ?確保創(chuàng)造財務價值 ?確保近期和遠期的側重點 ?包括對公司業(yè)績評判內部和外部的觀點 財務 /效益 服務 /經(jīng)營 員工管理 扣分指標 某企業(yè)利用平衡記分卡綜合考慮如下四方面 案 例 74 ? 無論是外部導向法還是內部導向法，都不是對已有信息的直接應用，都需要對企業(yè)現(xiàn)有價值體系進行層層分解，同時參照外部標桿企業(yè)的 KPI和企業(yè)內部成功關鍵因素，才能確定關鍵績效指標。 ? 在具體應用中，是以外部標桿企業(yè)的 KPI為主還是以企業(yè)內部成功關鍵因素為主，還是內外指標各占 50%的權重，需要根據(jù)企業(yè)實際情況具體分析而定。 如何制訂關鍵崗位 KPI 75 如何制訂關鍵崗位 KPI 第一步： 確定業(yè)務的價值體系 價值樹、魚骨圖 第二步： 找出具有重大影響的關鍵業(yè)績指標 有重大影響的指標項目 一般以投資資本回報率（ ROIC）為分析起點 ?對公司效益和業(yè)務管理重點影響大的指標 ?相對可控的指標 ?有很大的改善潛力 －波動性較大 －與最佳做法之間的差距較大 76 第一步：分解 xx行業(yè)及本企業(yè)