【正文】 鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并確定關(guān)鍵崗位和部門 方法一：價(jià)值樹法 77 ? 可以通過魚骨圖分析企業(yè)成功要素 ， 從而獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)所必須的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) 。 69 二、設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI）體系的流程 ?關(guān)鍵點(diǎn) 1：綜合制定關(guān)鍵崗位 KPI ?關(guān)鍵點(diǎn) 2： KPI進(jìn)一步層層分解 ?關(guān)鍵點(diǎn) 3：確定具體崗位的 KPI，形成業(yè)績(jī)合同 ?關(guān)鍵點(diǎn) 4：與 KPI掛鉤的薪酬體系 70 設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI）體系的流程 制訂修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績(jī)合同 進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核 產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃 71 、修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 績(jī)合同 審核 、 采取行動(dòng) 設(shè)計(jì) KPI體系流程綜述 1個(gè)月 23個(gè)月 每月 /季度 /年 每月 /季度 /年 總經(jīng)理 人力資源部 發(fā)展規(guī)劃部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人 72 關(guān)鍵點(diǎn) 1：綜合制定關(guān)鍵崗位 KPI 73 目標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)范例 ?側(cè)重與公司會(huì)計(jì)職責(zé)相一致的價(jià)值創(chuàng)造 ?公司投資資本回報(bào) ?業(yè)務(wù)單元損益 ?側(cè)重在日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作流程以及跨職能、跨業(yè)務(wù)單元輔助流程中創(chuàng)造價(jià)值 ?提供客戶對(duì)公司經(jīng)營(yíng)滿意度的看法 ?新產(chǎn)品收入所占總收入的份額 ?細(xì)分市場(chǎng)份額 ?新渠道的收入份額 ?衡量共享服務(wù)的特定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，如提供維護(hù) ?客戶滿意度指數(shù)，例如： －服務(wù)質(zhì)量 －購(gòu)買價(jià)值 －公司形象 ?就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點(diǎn) ?員工滿意度指數(shù) ?關(guān)鍵人才流失率 ?安全生產(chǎn) ?降低投訴率 ?重大事故 ?重大投訴 ?確保創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值 ?確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn) ?包括對(duì)公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)判內(nèi)部和外部的觀點(diǎn) 財(cái)務(wù) /效益 服務(wù) /經(jīng)營(yíng) 員工管理 扣分指標(biāo) 某企業(yè)利用平衡記分卡綜合考慮如下四方面 案 例 74 ? 無論是外部導(dǎo)向法還是內(nèi)部導(dǎo)向法，都不是對(duì)已有信息的直接應(yīng)用，都需要對(duì)企業(yè)現(xiàn)有價(jià)值體系進(jìn)行層層分解，同時(shí)參照外部標(biāo)桿企業(yè)的 KPI和企業(yè)內(nèi)部成功關(guān)鍵因素，才能確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 指標(biāo)： 1 、 軟件模塊 （控件） 研發(fā)完成率 = 實(shí)際完 成數(shù) / 計(jì)劃完成數(shù) 2 、 客戶平均故障率 = 客 戶反應(yīng)故障的次數(shù) / 客戶數(shù)量 （新、老 客戶可區(qū)分計(jì)算） 策略目標(biāo)：人才隊(duì)伍的 形成與人才培養(yǎng) 指標(biāo)： 1 、 核心骨干流動(dòng)率 2 、 人才總體成長(zhǎng)指 數(shù)、組織整體學(xué)習(xí) 氛圍指數(shù) （說明： 國(guó)外正在逐步建立 此二指數(shù)，但尚不 成熟，我們建議用 事后主觀評(píng)價(jià)的方 法來代為執(zhí)行 1 ） 68 企業(yè)在制訂關(guān)鍵崗位 KPI時(shí)可以參照上述三種思路：參照標(biāo)桿企業(yè)的 KPI。 指標(biāo)： 1 ） 新產(chǎn)品銷售額在 總銷售所占比 例） （在明年的 規(guī)劃中如果推出 新產(chǎn)品的話） 2 ） 現(xiàn)有產(chǎn)品在非山 東電力內(nèi)的銷售 額所占比例 3 ） 軟件產(chǎn)品、對(duì)外 加工服務(wù)、系統(tǒng) 集成各自的營(yíng)業(yè) 額 4 ） 基本利潤(rùn)水平 （保持基本基本 水平即可） 5 ） （未來考核重要 加入資產(chǎn)回報(bào)率 和資金周轉(zhuǎn)率） 策略目標(biāo)：取得客戶對(duì) 公司和產(chǎn)品的認(rèn)可?；趹?zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的 KPI指標(biāo)體系要同本年度指標(biāo)的精細(xì)篩選相結(jié)合。 61 KPI與平衡記分卡 綜合平衡記分卡 策略目標(biāo) KPI 行動(dòng)計(jì)劃 財(cái)務(wù) 客戶 /市場(chǎng) 業(yè)務(wù)流程 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 62 一家卓越的心血管中心的平衡記分卡范例 戰(zhàn)略 戰(zhàn)術(shù) 績(jī)效衡量成果 績(jī)效衡量動(dòng)力 財(cái)務(wù)角度 成本 成本 營(yíng)銷 獲得利潤(rùn)增長(zhǎng) 提升財(cái)務(wù)績(jī)效 優(yōu)化管理醫(yī)療產(chǎn)品組合 降低每一病例總成本 提高債券等級(jí) 降低管理醫(yī)療支付者容量的邊際利潤(rùn) 降低住院時(shí)間 降低財(cái)務(wù)負(fù)債 增加友好的支付者的合同 顧客角度 營(yíng)銷 營(yíng)銷 營(yíng)銷 有效性 營(yíng)銷 提升服務(wù)熱情 開發(fā)支付者目標(biāo)市場(chǎng) 開發(fā)醫(yī)師目標(biāo)市場(chǎng) 提高健康的地位 向顧客市場(chǎng)提升 /強(qiáng)化形象 提升顧客滿意度調(diào)查 提升健康計(jì)劃市場(chǎng)占有率 提升心血管醫(yī)療市場(chǎng)占有率 提高 SF－ 36健康調(diào)查結(jié)果數(shù)值 提高焦點(diǎn)群體分值 增加為病人提供的治療教育課程 增加每個(gè)支付者合同的市場(chǎng)預(yù)算 擴(kuò)大心血管醫(yī)師治療的關(guān)系網(wǎng) 增加病人心肌梗塞所能獲得的緊急治療 增加每一床位的廣告預(yù)算 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程 有效性 有效性 成本 提升門診成果 促進(jìn)門診創(chuàng)新 提高業(yè)務(wù)生產(chǎn)率 降低心血管急救部門的犯錯(cuò)誤率 降低門診資源消費(fèi)指數(shù)相對(duì)于國(guó)家基準(zhǔn)的值 降低接受的賬戶的天數(shù) 增加急診部門開出的預(yù)防性阿司匹林的數(shù)量 增加研究基金在心血管手術(shù)預(yù)算中的比例 降低由于信息缺乏而造成的被拒絕醫(yī)療人數(shù) 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 有效性 有效性 員工素質(zhì)升級(jí) 創(chuàng)造行動(dòng)氛圍 提高戰(zhàn)略技能等級(jí) 增強(qiáng)員工風(fēng)氣調(diào)查 增加高級(jí)證書醫(yī)師的數(shù)量 增加獲得變化管理培訓(xùn)的門診員工比例 案例 1 63 客 戶 創(chuàng) 新 內(nèi) 部 財(cái) 務(wù) 公司總體 職能部門 業(yè)務(wù)單元 員工個(gè)人 各個(gè)層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標(biāo)體系 案例 2 64 案例 3 平衡記分卡中使用的矩陣舉例 一般 石油 醫(yī)療 航空 銀行 財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（回顧） 顧客服務(wù)和滿意（從外向里看） 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率（從內(nèi)部向外看） 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)（向前看） 65 案例 4 利用平衡記分卡改進(jìn)績(jī)效 ? 財(cái)務(wù)方面 ? 明年銷售預(yù)算： ? 今年銷售成績(jī)： ? 明年銷售費(fèi)用預(yù)算： 450萬 ? 客戶方面 ? 保留所有主要客戶，增加大客戶至少一個(gè)，小客戶 10個(gè) ? 客戶滿意度高于 95% ? 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面 ? 縮短客戶反應(yīng)時(shí)間：由一天之內(nèi)到四小時(shí)之內(nèi) ? 增加網(wǎng)上業(yè)務(wù)：由 20%增加到 40% ? 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新 ? 整體工作人員要接受不少于七天的培訓(xùn)（年度） ? 新產(chǎn)品 /服務(wù)提議（被接納的）不少于 10項(xiàng) 66 案例 5： A公司（ 綜合平衡記分法方法 ） ? 特點(diǎn)： ? 基于企業(yè)戰(zhàn)略分解確定 KPI指標(biāo)體系，使得考核體系不僅成為激勵(lì)約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程指標(biāo)既是影響客戶滿意的動(dòng)因，又是組織通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推動(dòng)的結(jié)果?？蛻糁笜?biāo)本身既是形成未來財(cái)務(wù)績(jī)效的動(dòng)因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過程因素驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。 57 綜合記分卡 —— 財(cái)務(wù)指標(biāo) ?要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東？ ? 財(cái)務(wù)指標(biāo)具有雙重涵義 ： 一方面是從短期的視角對(duì)組織已采取行動(dòng)所產(chǎn)生結(jié)果的評(píng)價(jià)；另一方面從長(zhǎng)期來看，它又是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動(dòng)、共同指向的結(jié)果，因此也是評(píng)價(jià)個(gè)人與組織績(jī)效，進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點(diǎn)。 48 案例： 某公司 KPIs指標(biāo)體系的構(gòu)成 ? 為了打造世界一流的通訊企業(yè)，某公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大 KPIs（全公司范圍內(nèi)）： ? 人與文化 ? 技術(shù)創(chuàng)新 ? 制造優(yōu)秀 ? 顧客服務(wù) ? 市場(chǎng)領(lǐng)先 ? 利潤(rùn)和增長(zhǎng) 49 某公司的指標(biāo)分解 人與文化 工作氛圍 文化 能力 HR系統(tǒng) 技術(shù)創(chuàng)新 制造優(yōu)秀 顧客服務(wù) 利潤(rùn)與增長(zhǎng) 市場(chǎng)領(lǐng)先 市場(chǎng)份額 營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò) 市場(chǎng)形象 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 產(chǎn)品多樣化 響應(yīng)市場(chǎng)的速度 研發(fā)的有效性 供應(yīng) 商管理 物料 管理 質(zhì)量 改善 服務(wù)質(zhì)量 培訓(xùn)客戶 主要項(xiàng)目管理 資產(chǎn)管理 收入管理 成本管理 案 例 50 客戶服務(wù) 要素 目標(biāo) 序號(hào) 主要測(cè)量指標(biāo) 服務(wù)質(zhì)量 客戶培訓(xùn) 主要項(xiàng)目 的管理 某公司的 案 例 51 要素 目標(biāo) 序號(hào) 主要測(cè)量指標(biāo) 市場(chǎng)份額 營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò) 市場(chǎng)形象 市場(chǎng)領(lǐng)先 某公司的 案 例 52 技術(shù)創(chuàng)新 要素 目標(biāo) 序號(hào) 主要測(cè)量指標(biāo) 產(chǎn)品多樣性 響應(yīng)市場(chǎng) 的速度 研發(fā)的 有效性 某公司的 案 例 53 ?組織增幅：銷售收入及增長(zhǎng)率 ?人均創(chuàng)利：人均虛擬利潤(rùn) ?成本控制：銷售成本率 ?顧客滿意：顧客滿意度（聘請(qǐng)第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)研） 案 例 某公司的年度公司級(jí) KPI 54 ?思路三： 綜合平衡記分卡（ Balanced Scorecard） 55 綜合平衡記分卡 56 綜合平衡記分卡 ? 綜合平衡記分卡 的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核 績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。 將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項(xiàng)固定的績(jī)效管理活動(dòng)持續(xù)推進(jìn)。制定具體的行動(dòng)方案，包括計(jì)劃、安排、實(shí)施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績(jī)?cè)u(píng)估。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與員工的溝通與交流同步，并將標(biāo)基準(zhǔn)化的目的、目標(biāo)與前景讓全體員工理解和支持， 根據(jù)全體員工的建議，擬定績(jī)效目標(biāo)，提出改進(jìn)方案。 （ 5） 經(jīng)營(yíng)環(huán)境與市場(chǎng)環(huán)境的差異。 （ 3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權(quán)，資 源共享程度以及內(nèi)控程度的特點(diǎn)。 在分析差距