【正文】 的價(jià)值體系，可以明確 x企業(yè)最關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并確定關(guān)鍵崗位和部門 方法一：價(jià)值樹法 77 ? 可以通過魚骨圖分析企業(yè)成功要素 ， 從而獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)所必須的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) 。 ? 案例： B公司總經(jīng)理的 KPI維度魚骨圖： 計(jì)劃調(diào)度部經(jīng)理的 KPI維度魚骨圖： 成本控制 任務(wù)完成 組織建設(shè) 客戶服務(wù) 利潤(rùn)增長(zhǎng) 市場(chǎng)領(lǐng)先 客戶服務(wù) 組織建設(shè) 優(yōu)秀 的 子公 司 優(yōu)秀的 計(jì)調(diào)部 方法二：魚骨圖法 78 制定明智的目標(biāo) ? 在對(duì)價(jià)值體系進(jìn)行分解時(shí)，要制定明智的目標(biāo)，即目標(biāo)必須 SMART — Specific 具體 — Measurable 可測(cè) — Arrival 可行 — Relative 相關(guān) — Time 時(shí)間 結(jié)果 行為 高層 中層 基層 79 確定公司高層管理的財(cái)務(wù)指標(biāo) 案 例 總經(jīng)理 網(wǎng)絡(luò)公司 總經(jīng)理 職能部門 營(yíng)銷公司 總經(jīng)理 80 第二步：進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析，選擇最有影響的幾個(gè)指標(biāo) ?公司高層領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)指標(biāo)的分類權(quán)重 ?除了敏感性分析，權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗(yàn)的積累 81 關(guān)鍵點(diǎn) 2：各主要業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解 示意性 公司整體期望 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) =XX 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 1=XX 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 2=XX 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 1‘ =XX 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 2’ =XX 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 1‘‘ =XX 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 2’’ =XX 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門副總 業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人 業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人 ………… ………… ………… 82 分解、確定業(yè)績(jī)目標(biāo)是一個(gè)互動(dòng)過程 發(fā)約人： 營(yíng)銷中心 總經(jīng)理 提出業(yè)績(jī)指 標(biāo)的要求 * ?根據(jù) — 上級(jí)目標(biāo) — 市場(chǎng)分析 — 歷史業(yè)績(jī) — 年度預(yù)算 質(zhì)詢和匯總 業(yè)績(jī)合同 ?通過對(duì)關(guān)鍵 假設(shè)的討論， 達(dá)成一致 ?雙方簽署業(yè)績(jī)合同的 利益是一致的 — 發(fā)約人希望明確受 約人的職責(zé) — 受約人希望其業(yè)績(jī) 和薪酬有明確的考 核標(biāo)準(zhǔn) ?最終的指標(biāo)一般是需 要一定努力才能幫到 的：“拔高指標(biāo)” 受約人： 大客戶部 主任 提出達(dá)到業(yè) 績(jī)指標(biāo)的預(yù) 測(cè) * ?根據(jù) — 市場(chǎng)分析 — 歷史業(yè)績(jī) — 自身能力 — 年度預(yù)算 銷售部舉例 83 ? 需要與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作人員進(jìn)行討論，在討論中發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。 ?通過公司上下坦誠(chéng)的談判，最終確定各層面的目標(biāo) 84 KPI指標(biāo)分解的原則 對(duì)人員工作具有激勵(lì)作用 該指標(biāo)分解后該部門員工有能力控制 該指標(biāo)具有較強(qiáng)的可測(cè)性 下級(jí)部門幫助領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)的指標(biāo)，所以必須能夠激勵(lì)業(yè)績(jī) 與該部門工作密切相關(guān)，不超出人員能力范圍 便于各部門數(shù)據(jù)收集以及相關(guān)人員 /部門的指標(biāo)計(jì)算 85 （ 1）確定各指標(biāo)權(quán)重 權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整 86 （ 2）明確 KPI的計(jì)算和數(shù)據(jù)來源 指標(biāo)定義舉例 87 （ 3）定性指標(biāo)需要用分級(jí)評(píng)估表的形式予以明確 評(píng)估方面 權(quán)重 優(yōu)（ 100%） 良（ 75%） 中（ 50%） 差（ 0%） 部門協(xié)調(diào)能力 政府協(xié)調(diào)能力 關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng) 客戶響應(yīng) 網(wǎng)絡(luò)分析的有效性 88 （ 4）職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)以主要工作的完成情況為基礎(chǔ) ? 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時(shí)間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素： ? 時(shí)間：職能部門完成主要工作是否及時(shí)？ ? 質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？ ? 成本：職能部門完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？ ? 由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考核，尤其是部門預(yù)算 /費(fèi)用的控制。 ? 對(duì)職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其它職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng)。 89 關(guān)鍵點(diǎn) 3 確定具體崗位的 KPI，形成業(yè)績(jī)合同 KPI制訂在實(shí)際操作中可以分四步走 KPI KPI 90 KPI KPI 篩選 KPI 91 KPI KPI 確定權(quán)重 92 KPI KPI 修改確認(rèn) 93 修改完成后即可制定最終業(yè)績(jī)合同 初步舉例 受約人姓名： 職位： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門： 營(yíng)銷公司 發(fā)約人 1姓名： 職位： 發(fā)約人 2姓名： 職位： 合同有效期： 2023年 1月 1日至 12月 31日 簽署日期： 主要業(yè)績(jī)考核方面 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ KPI） 單位 權(quán)重 目標(biāo)完成值 實(shí)際完成值 業(yè)績(jī)分值 財(cái)務(wù)指標(biāo) 服務(wù) /經(jīng)營(yíng)指標(biāo) 人員管理指標(biāo) 簽名： 受約人 簽名： 發(fā)約人 1 簽名： 發(fā)約人 2 94 通過業(yè)績(jī)合同可以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的層層控制 管控原則 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)副經(jīng)理 總經(jīng)理 部門負(fù)責(zé)人 總經(jīng)理 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人 在需要時(shí)了解細(xì)節(jié) 在需要時(shí)了解細(xì)節(jié) 好處： 95 關(guān)鍵點(diǎn) 4 與 KPI掛鉤的薪酬體系 96 案例 某公司建立以 KPI為核心的績(jī)效考核體系給企業(yè)帶來的變化 ? 建立 KPI體系并將其納入到績(jī)效管理流程中，為績(jī)效管理打下基礎(chǔ)； ? 公司目標(biāo)層層分解落實(shí)到崗位，有利于公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，崗位權(quán)利、責(zé)任更加一致； ? 指標(biāo)數(shù)量及權(quán)重的調(diào)整，使考核重點(diǎn)更加突出； ? 對(duì)財(cái)務(wù)部門及 IT系統(tǒng)提出了新的要求； ? 對(duì)考核管理人員的素質(zhì)提出了更高的要求； ? 通過業(yè)績(jī)合同可以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控。 97 實(shí)現(xiàn)指標(biāo)體系的轉(zhuǎn)換并確定關(guān)鍵崗位的 KPI指標(biāo)值 分公司 總經(jīng)理 營(yíng)銷中心 總經(jīng)理 網(wǎng)絡(luò)中心 總經(jīng)理 大客戶部 主任 人力資源部 主任 職位 原有考核指標(biāo) 新的考核指標(biāo) 98 第四單元 KPI與績(jī)效改進(jìn) ?經(jīng)營(yíng)檢討 ?中期述職 99 持 續(xù) 改 進(jìn) 集 團(tuán) 戰(zhàn) 略 集 團(tuán) 目 標(biāo) 確 定 部 門 目 標(biāo) 確 定 個(gè) 人 目 標(biāo) 確 定 個(gè) 人 考 核 指 標(biāo) 確 定 績(jī) 效 輔 導(dǎo) 過 程 考 核 溝 通 反 饋 Y 經(jīng) 營(yíng) 檢 討 部 門 會(huì) 議 等 形 式 部 門 目 標(biāo) 分 解 考 核 雙 方 溝 通 確 認(rèn) 行 為 標(biāo) 準(zhǔn) 計(jì) 劃 調(diào) 整 N 績(jī)效管理循環(huán) 經(jīng)營(yíng)檢討 績(jī)效管理的基本框架 100 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月半年合計(jì)各品牌產(chǎn)量之和 運(yùn)營(yíng)中心各品牌銷量之和 運(yùn)營(yíng)中心現(xiàn)時(shí)單品牌市場(chǎng)占有量 營(yíng)銷中心同檔次產(chǎn)品占有量 營(yíng)銷中心市場(chǎng)占有率 營(yíng)銷中心凈利潤(rùn) 運(yùn)營(yíng)中心平均凈資產(chǎn) 運(yùn)營(yíng)中心凈資產(chǎn)受益率 運(yùn)營(yíng)中心負(fù)債總額 運(yùn)營(yíng)中心資產(chǎn)總額 運(yùn)營(yíng)中心資產(chǎn)負(fù)債率 運(yùn)營(yíng)中心5 客戶滿意度 企業(yè)級(jí)營(yíng)銷中心實(shí)際引進(jìn)人才數(shù) 政工中心實(shí)際需要的人才數(shù) 政工中心人才吸引力 政工中心K P I 指標(biāo)完成情況1 產(chǎn)銷量指標(biāo)名稱序號(hào) 指標(biāo)類別 相關(guān)數(shù)據(jù)名稱數(shù)據(jù)來源部門34 資產(chǎn)負(fù)債率6 人才吸引力中心 部門2 市場(chǎng)占有率集團(tuán)公司企業(yè)級(jí)企業(yè)級(jí)企業(yè)級(jí)企業(yè)級(jí)企業(yè)級(jí)凈資產(chǎn)收益率?經(jīng)營(yíng)檢討 通過對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的監(jiān)控，找出企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理改進(jìn)的關(guān)鍵問題所在，并落實(shí)到企業(yè)及各個(gè)部門計(jì)劃與考核中。 101 企業(yè)經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略 方針 部門 SWOT分析 部門策略目標(biāo) 執(zhí)行方式 部門關(guān)鍵指標(biāo) （ KPI） 二級(jí) KPI指標(biāo)體系 部門職責(zé)定位 行為 考核要素 職位 KPI指標(biāo) 經(jīng)營(yíng)檢討與中期述職過程 部門經(jīng)營(yíng)檢討過程 102 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 戰(zhàn)略循環(huán) 盈利能力評(píng)價(jià) 發(fā)展會(huì)議 戰(zhàn)略性 經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià) 總公司 計(jì)劃會(huì)議 68周 * * * * * * * * * * * 運(yùn)營(yíng)循環(huán) 財(cái)務(wù)評(píng)估 （預(yù)算） 圖例 * = 總裁運(yùn)營(yíng)檢查 = 分公司管理委員會(huì)會(huì)議（加下一次準(zhǔn)備會(huì)） = 總裁辦公會(huì)議 = 戰(zhàn)略循環(huán)時(shí)間跨度 = 發(fā)展計(jì)劃的結(jié)果融于預(yù)算 計(jì)劃和控制程序 103 環(huán)境分析表 當(dāng)年經(jīng)營(yíng)管理主要問題 問題的根源 來自企業(yè)外部的壓力 下一年經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo) 104 部門目標(biāo)與問題 來自其他部門的 壓力與