【正文】 指標為核心的 績效考核系統(tǒng) 22 一、什么是關鍵 業(yè)績指標 （ KEY PERFORMANCE INDEX） ? KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵績效指標，其目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動，建立一種不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機制。彭劍鋒 以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)績效體系的整合與管理 之關鍵業(yè)績指標KPI體系 中國人民大學勞動人事學院教授 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁 1 績效管理的困惑 ?什么是績效？如何系統(tǒng)思考績效與績效管理？ 基于素質、基于行為（過程）、基于結果的績效管理的聯(lián)系與區(qū)別 ?績效評價與管理如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，如何 為企業(yè)的戰(zhàn)略管理尋找有效的傳遞工具 — 企業(yè)戰(zhàn)略如何落地？ 2 ?影響高績效的個體因素與組織環(huán)境因素有哪些，如何剔除環(huán)境因素對個體績效的影響 ?組織績效與個體績效為什么會出現(xiàn)差異， 組織績效、團隊績效與個人績效如何銜接？ ?績效評價的理論依據(jù)及評價機制?；谌瞬艃r值本位的績效評價機制特點是什么？能力導向與業(yè)績導向的誤區(qū) 3 績效管理的困惑 ?短期績效與長期績效的關系，如何避免員工追求短期績效而忽視長期績效 ?績效評價的分層分類；各層各類績效評價的特點；知識型員工的績效評價 ?績效評價指標標準如何設計；全面性與關鍵業(yè)績的關系， 企業(yè)績效評指標與標準龐雜，抓不住要點。 關鍵詞： ? 衡量戰(zhàn)略實施效果，基于戰(zhàn)略并建立在戰(zhàn)略假設的基礎上 ? 將戰(zhàn)略轉化為關鍵活動與指標，使戰(zhàn)略落地 ? KPI是一種機制 ? 財務指標與非財務指標 23 ?KPI與傳統(tǒng)財務指標的聯(lián)系與區(qū)別： （ 1） KPI盡量采用財務指標反映結果。 （ 3）盡量簡化，構成考核指標的最小集合 （ 4）不僅考核最終結果，而且考核關鍵流程（這是為了考核“最終結果”的驅動因素） 27 戰(zhàn)略導向 KPI指標體系與 一般績效考核體系的區(qū)別 戰(zhàn)略導向的 KPI指標體系 一般的績效考核體系 假設前提 考核的目的 指標的產生 指標的來源 指標的構成及作用 收入分配體系 與戰(zhàn)略的關系 28 競爭壓力 的分解 績效溝通 管 控 目標分解 二、 KPI體系在績效考核中的作用 企業(yè)績效管理的基礎：確定目標、考核、薪酬、崗位調整、培訓、發(fā)展 29 以 KPI為核心的企業(yè)績效管理體系 戰(zhàn)略規(guī)劃 以 KPI為核心的 績效考核 經(jīng)營管理目標與計劃 績效監(jiān)控 考核結果用于 分配和激勵 要點： ?以戰(zhàn)略關鍵成功或企業(yè)價值為驅動 ?業(yè)績透明性、行為的牽引性 ?審核強度高、便于控制 ?系統(tǒng)化、制度化 ?創(chuàng)造足夠激勵 30 圖示要點： （ 1）戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)長期績效要求的描述，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展指明了方向。 （ 2）經(jīng)營目標與計劃是指企業(yè)以年度或更小的時間單位 ,確定經(jīng)營目標及行動計劃。一方面經(jīng)營計劃要瞄準企業(yè)戰(zhàn)略目標，另一方面又要針對企業(yè)經(jīng)營過程中組織與員工中存在的關鍵問題提出解決方案與改進計劃。 （ 3） 績效監(jiān)控是企業(yè)績效管理與考核的關鍵，沒有績效監(jiān)控就沒有績效管理，績效考核也無從入手。通過 KPI指標體系，企業(yè)可以準確了解經(jīng)營情況，找出實際與戰(zhàn)略要求之間的差距，評價“工作中得人”與“人的工作”。 31 ? KPI指標體系的關鍵點在于強調指標內在的結構，所有的指標都基于實現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設計。對每個方面設計一項策略目標。請注意，這些策略目標、指標作為一體化系統(tǒng)，具有內在邏輯結構 ——— 因果關系鏈。 客戶的策略目標 取得客戶對公司和產品的認可 。 學習與成長 人才隊伍的形成與人才培養(yǎng) 若干指標 若干指標 若干指標 若干指標 32 公司策略目標與 KPI指標體系 評價 項目 評價 評價 內容 方式 財務 客戶 產品 技術 員工隊伍 策略目標 KPI指標 軟 件 33 KPI指標體系是績效管理的核心 財務指標 非財務指 標 成員企業(yè) 專業(yè)企業(yè) 企業(yè) 行為模塊 CSF 戰(zhàn)略目標 組織定位 企業(yè)形態(tài) 反映發(fā)展行動計劃與績效考核標準 反映運營行動計劃與績效改進評價標準 長期績效管理依據(jù) 短期績效管理依據(jù) 戰(zhàn)略規(guī)劃 以 KPI為核心的 績效考核 經(jīng)營管理目標與計劃 績效監(jiān)控 考核結果用于 分配和激勵 績效管理表格 34 關鍵業(yè)績指標（ KPI）是推動公司價值創(chuàng)造的驅動因素 關鍵業(yè)績指標是 …… 關鍵業(yè)績指標能 …… 麥肯錫資料 35 某公司目前的關鍵績效指標體系與國際流行的績效指標體系的比較 某公司現(xiàn)有的考核指標 地區(qū)公司 考核指標 目標 分值 國際上流行的業(yè)績合同 總 經(jīng) 理 一、財務類指標 目標 職重 現(xiàn)有指標體系的主要問題 案 例 36 第三單元 KPI指標體系設計要點 37 一、 KPI設計的三種思路 ?外部導向法 —— 標桿基準法（ Benchmarking） ?內部導向法 —— 基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關鍵設計法（ Key Success Factors） ?綜合平衡記分卡 —— Balanced Scorecard 38 ?思路一：外部導向法 標桿基準法（ Benchmarking) 39 標桿基準法（ Benchmarking) ? Benchmark是標桿、基準的意思； Benchmarking基準化就是在組織中不斷學習、變革與應用這種最佳標桿的過程。 40 ?BENCHMARKING 的起源 美國施樂公司， 1979年 41 標桿基準化的操作程序 詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準化的內容與領域。選擇基準化“標桿”有兩個標準： 第一，應具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準化的內容方面，即它們應是行業(yè)中具有最佳實踐的領先企業(yè)。選擇標桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。標桿的選擇也可以是企業(yè)內部的，即在企業(yè)內部兩個相似部門進行瞄準。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標桿瞄準活動的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。全行業(yè)即全球樣本反應了樣本范圍內的平均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國內外同行中所處的相對位置，明確努力方向。借鑒其 成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績標準及其最佳實踐。 （ 2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實踐與業(yè)績差異。 （ 4）產品特性及生產過程的差異。 45 標桿基準化的操作程序 (續(xù) 4) 溝通與交流。 采取行動。 將標桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實施階段都要進行總結、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時進行改進。 46 ?思路二：內部導向法 —— 基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關鍵設計法（ Key Success Factors） 47 ?所謂內部導向法就是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略成功關鍵，確定 KPI指標集，并依據(jù)一定時期的競爭策略及管理要點進行年度 KPI指標的選取，以此確立以 KPI為核心的績效管理機制與體系。即一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術的運用與產品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡 。 58 綜合記分卡 —— 客戶指標 ?要回答：客戶對我們的要求是什么？ ? 客戶指標的選擇應該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內的客戶指標都應該是組織戰(zhàn)略對應于客戶與市場的具體目標。 59 綜合記分卡 —— 內部經(jīng)營過程指標 ? 要回答：我們必須擅長什么？ ? 內部經(jīng)營過程指標來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務流程，包括組織擁有的關鍵技術、核心能力以及影響產品與服務質量、生產效率的因素等。 60 綜合記分卡 —— 學習與成長指標 ? 要回答：我們如何持續(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？ ? 組織的創(chuàng)新與學習能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關的，前三方面指標已經(jīng)為組織達成戰(zhàn)略目標提供了關鍵要領，而學習與成長指標即成為組織實現(xiàn)前三方面指標的最有效的推動力量。 ? 全面 KPI體系設計和當年指標選擇結合。戰(zhàn)略分解產生的是全面的體系，某一年度指標的具體采用要： ?提出當年的重點 ?具有現(xiàn)實性、可操作化、易于統(tǒng)計 67 案例： A公司（續(xù)） 公司及其 發(fā)展思路 財務 客戶 內部經(jīng)營過程 學習和成長 軟件公司： 新產品、新客 戶 策略目標：收入的增長 與收入結構的改善，促 進新產品誕生。 指標： 1 ） 新客戶數(shù)量 2 ） （軟件）對新客 戶銷售額在總銷 售額中 （軟件） 所占比例 策略目標：新軟件產品 成功研發(fā)、對外加工與 系統(tǒng)集成服務質量的提 高。參照本企業(yè)的成功關鍵因素；利用平衡記分卡綜合考慮。 ? 在具體應用中，是以外部標桿企業(yè)的 KPI為主還是以企業(yè)內部成功關鍵因素為主，還是內外指標各占 50%的權重，需要根據(jù)企業(yè)實際情況具體分析而定。 ? 案例： B公司總經(jīng)理的 KPI維度魚骨圖： 計劃調度部經(jīng)理的 KPI維度魚骨圖： 成本控制 任務完成 組織建設 客戶服務 利潤增長 市