【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 種類 汽車 摩托車 拖拉機(jī) 大唐、中興的 同心多角化 54 橫向多角化：企業(yè)針對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)和顧客的需要，采用不同技術(shù)開新產(chǎn)品，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍 55 綜合多角化（集團(tuán)多元化）：企業(yè)所擴(kuò)張的新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)毫無相關(guān) 56 統(tǒng)一企業(yè)的多角化經(jīng)營(yíng) 統(tǒng)一企業(yè)在 1987年以前，是臺(tái)灣財(cái)團(tuán)中屈指可數(shù)的紡織集團(tuán)的下屬企業(yè) 臺(tái)南紡織，它是一個(gè)集紡織、纖維加工、食品、水泥、漁業(yè)等于一體的多元化企業(yè)集團(tuán)。 50年代后期到 60年代前期，臺(tái)灣正處于以纖維工業(yè)及輕工業(yè)為中心的“出口導(dǎo)向型工業(yè)化”的初期階段，在這一時(shí)期，臺(tái)南紡織積極投資，使生產(chǎn)能力不斷擴(kuò)大。這期間，企業(yè)預(yù)料到，隨著經(jīng)濟(jì)建設(shè)的進(jìn)行，對(duì)水泥的需求會(huì)急劇增加，于是在 1960年共同出資興建了環(huán)球水泥公司，這是該集團(tuán)向非紡織部門邁出的第一步。 60 年代后期到 70 年代，該集團(tuán)在纖維相關(guān)領(lǐng)域設(shè)立了一系列新公司的同時(shí)，還在非纖維部門不斷開拓新領(lǐng)域。 1967年創(chuàng)立了從事面粉制造與食品加工的統(tǒng)一企業(yè) 1970 年又創(chuàng)立了生產(chǎn)點(diǎn)心的可口企業(yè)，正式步入食品行業(yè)。熱衷于在食品部門尋求多樣化發(fā)展的吳修齊，出任統(tǒng)一、可口兩家公司的第一任董事長(zhǎng)。 70年代以后統(tǒng)一企業(yè)推行的事業(yè)多元化活動(dòng)，開始向食品以外的部門擴(kuò)展，相繼設(shè)立了生產(chǎn)電池及塑料制品的統(tǒng)一工業(yè)、從事建筑業(yè)的太子建設(shè)、生產(chǎn)電子原件的統(tǒng)一電腦等集團(tuán)企業(yè)。塑料制品的生產(chǎn)由于纖維、食品部門的大量需求而形成事業(yè)，建設(shè)部門也是為擴(kuò)大對(duì)環(huán)球水泥生產(chǎn)的水泥需求量而開拓的。 57 一是規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 多角化的好處： 二是拓展企業(yè)的發(fā)展空間 80年代后半期，南紡、統(tǒng)一集團(tuán)發(fā)生了巨大的變化，又上了一個(gè)新臺(tái)階。統(tǒng)一企業(yè)通過積極發(fā)展由食品到流通、服務(wù)行業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)，于 1987年使股票公開上市，從而募集了大量資金，事業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大。相反，臺(tái)南紡織、環(huán)球水泥等原有的集團(tuán)企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)則由于纖維行業(yè)的衰落等原因而陷入困境。在這種狀況下，高清愿率領(lǐng)的統(tǒng)一企業(yè)及其下屬公司，雖然繼續(xù)同南紡集團(tuán)保持著協(xié)作關(guān)系，但事實(shí)上已經(jīng)獨(dú)立出來，并于 80年代未成立了新的企業(yè)集團(tuán)“統(tǒng)一集團(tuán)”。 從規(guī)模上看，統(tǒng)一集團(tuán) 1993年已躍居臺(tái)灣企業(yè)集團(tuán)的第六位。如將與其保持密切關(guān)系的南紡包括在內(nèi)，則其規(guī)模或許僅次于臺(tái)塑。從其積極開展多元化經(jīng)營(yíng)和海外投資這一點(diǎn)來看，預(yù)計(jì)它今后將繼續(xù)迅速發(fā)展。 58 韓國(guó)財(cái)團(tuán)的多角化戰(zhàn)略 韓國(guó)財(cái)團(tuán)大舉進(jìn)入自己并不熟悉的領(lǐng)域，前 10位財(cái)團(tuán) (三星、現(xiàn)代、樂喜金星、大宇、鮮京、雙龍、韓進(jìn)、曉星、韓國(guó)火藥、樂天 )擁有系列公司 240家，平均每個(gè)財(cái)團(tuán)擁有 24個(gè)，位于前五位的財(cái)團(tuán)平均擁有系列公司 32個(gè)，投資領(lǐng)域一般涉及十幾個(gè)。起亞集團(tuán)原是專門生產(chǎn)汽車的，卻迅速向房地產(chǎn)業(yè)、電器、鋼鐵和貿(mào)易行業(yè)擴(kuò)張，最終因此而破產(chǎn)。這種章魚式多角化擴(kuò)張，追求的不是效率的提高和競(jìng)爭(zhēng)力的提高，而是數(shù)量的擴(kuò)張和名次，攤子鋪得越來越大，公司的經(jīng)營(yíng)管理資源卻無法滿足，其結(jié)果是財(cái)團(tuán)規(guī)模無限制膨脹，機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，內(nèi)部管理效率低下，形成外形龐大與內(nèi)部素質(zhì)低下并存的局面。集團(tuán)的人才、管理、技術(shù)水平的提高速度滯后于擴(kuò)張速度，擴(kuò)張過快造成管理失控。大宇集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)金宇中曾長(zhǎng)時(shí)間對(duì)大宇造船的真實(shí)情況不了解。大宇造船經(jīng)營(yíng)惡化的重要原因是社長(zhǎng)等經(jīng)營(yíng)骨干疏于管理。從財(cái)務(wù)資源上，財(cái)團(tuán)靠高負(fù)債來支撐其多角化經(jīng)營(yíng)，在沒有足夠財(cái)務(wù)資源的情況下，可能通過非常渠道大舉向銀行貸款來實(shí)現(xiàn)多角化擴(kuò)張，形成高負(fù)債、高風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，在金融危機(jī)沖擊下必然導(dǎo)致失敗。韓國(guó) 30家最大財(cái)團(tuán)總負(fù)債高達(dá)全國(guó)財(cái)富的三分之一，有 10家大企業(yè)負(fù)債率超過 500%，起亞集團(tuán)為519%，漢拿集團(tuán)為 2056%，真露集團(tuán)為 3075%，這些龐然大物在金融危機(jī)的沖擊下迅速垮掉。 多角化戰(zhàn)略的實(shí)施必須考慮 企業(yè)的管理資源、技術(shù)資源、財(cái)務(wù)資源等因素 59 案例： “ 巨人集團(tuán) ” 的興衰 ? 巨人集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)者史玉柱，一個(gè)剛畢業(yè)碩士研究生， 1989年（ 27歲）從 4000元起步，一年成為百萬富翁，三年成為億萬富翁。1995年，巨人集團(tuán)發(fā)展到在全國(guó)擁有 228個(gè)子公司，涉足電腦、生物工程、房地產(chǎn)等 許多行業(yè)，從業(yè)人員達(dá)到 2023多人。在技 術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)開拓、營(yíng)銷策略 等方面創(chuàng)造了許多令人瞠目的輝煌業(yè)績(jī)。 60 “ 巨人集團(tuán) ” 的多元化策略 ? 電腦 ? 桌面排版系統(tǒng)、巨人財(cái)務(wù)軟件、巨人中文手寫電腦、巨人中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人防病毒卡、巨人加密卡 ? 保健品、藥品 ? 腦黃金、巨不肥等十幾個(gè)產(chǎn)品 ? 房地產(chǎn) ? 70層的巨人大廈 61 巨人創(chuàng)業(yè)成功的奧秘 ? 史玉柱沒有通過走私、造假、販毒等黑道去掙錢，也沒有通過金融市場(chǎng)搞資本運(yùn)作、廉價(jià)購(gòu)并、實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張。他靠的是扎扎實(shí)實(shí)的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、出奇制勝的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及自己的智慧和巨人集團(tuán)職工的共同努力。 ? 這也是巨人失敗后，全國(guó)關(guān)注，共同幫助史玉柱分析原因，希望他重創(chuàng)輝煌的原因。 62 巨人失敗的原因 ? 直接原因： 巨人大廈沒有按期交房，國(guó)內(nèi)買樓的債主上門逼債。資金周轉(zhuǎn)不靈的情況被新聞界廣泛報(bào)道，債主盈門，應(yīng)收帳款沒法回收。再加上管理混亂，導(dǎo)致陷入危機(jī)。 ? 外因： 巨人大廈的地基處于珠海三條斷裂帶之上， 地基必須打入巖層 30米。 巨人大廈建造過程中，珠海發(fā)大水，地基兩次被淹。 63 巨人大廈建造后期，資金周轉(zhuǎn)不靈時(shí)，史玉柱求助銀行，恰逢國(guó)家實(shí)行宏觀緊縮政策，銀根收緊。 新聞界的過分渲染。 內(nèi)因： 多元化經(jīng)營(yíng)，攤子鋪得太大。 史玉柱個(gè)人決策，沒有借助團(tuán)隊(duì)力量。 巨人大廈從 38層 — 64層 — 70層，超出能力范圍。 史玉柱管理不善，內(nèi)部帳目混亂。 平時(shí)沒有在銀行建立信用，關(guān)鍵時(shí)借不到款。 64 多元化戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵因素 供求矛盾及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的程度 行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置 新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性 企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的根本依托核心競(jìng)爭(zhēng)力 65 Evolving Views of Marketing’s Role a. Marketing as an equal function Finance Production Marketing Human resources b. Marketing as a more important function Finance Human resources Marketing Production （四）制定職能計(jì)劃 66 Evolving Views of Marketing’s Role c. Marketing as the major function Marketing Production d. The customer as the controlling factor Customer 67 Evolving Views of Marketing’s Role e. The customer as the controlling function and marketing as the integrative function Customer Marketing Production 68 第三節(jié) 企業(yè)的營(yíng)銷管理過程 分析市 場(chǎng)機(jī)會(huì) 目標(biāo)市 場(chǎng)戰(zhàn)略 市場(chǎng)細(xì)分 目標(biāo)市場(chǎng) 市場(chǎng)定位 管理營(yíng) 銷力量 競(jìng)爭(zhēng)性定位戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷戰(zhàn)略 營(yíng)銷實(shí)施過程 設(shè)計(jì)營(yíng) 銷策略 產(chǎn)品、定價(jià)策略 分銷、促銷策略 69 一、分析企業(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì) ? 概念：市場(chǎng)機(jī)會(huì)、 企業(yè)機(jī)會(huì) 市場(chǎng)機(jī)會(huì) ≠企業(yè)機(jī)會(huì) 市場(chǎng)機(jī)會(huì)＝顧客沒有被滿足的需求 70 企業(yè)機(jī)會(huì) =? 二、研究與選擇目標(biāo)市場(chǎng) ? 目標(biāo)市場(chǎng)是企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)入為之服務(wù)并占領(lǐng)的市場(chǎng)。 ? 市場(chǎng)細(xì)分是企業(yè)選擇目標(biāo)市場(chǎng)的有效手段與方法。 71 三、設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷組合 ? 何謂“市場(chǎng)營(yíng)銷組合”？（ P30頁(yè)） ? 菲利普科特勒把“ 4P”發(fā)展為“ 6P” ? 還有人發(fā)展為“ 4C”。 72 市場(chǎng)營(yíng)銷組合的構(gòu)成 73 The Four Ps Marketing Mix Product Price Promotion Place The Four Cs Consumer Wants and needs Customer Cost Communication Convenience 74 四、管理營(yíng)銷力量 （一）競(jìng)爭(zhēng)性定位戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 聚焦戰(zhàn)略 概念 ?為行業(yè)內(nèi)低成本生產(chǎn)者，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)規(guī)模，提供標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。 ?通過增加產(chǎn)品的差異化而將自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開。 ?選擇行業(yè)中的一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)來擠走其他競(jìng)爭(zhēng)者。 75 波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差別化戰(zhàn)略 市場(chǎng)聚焦戰(zhàn)略 戰(zhàn)略基礎(chǔ) 成本 差別 全部 局部 市場(chǎng)范圍 76 差異化 失敗的中間道路 77 （二）競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷戰(zhàn)略 假設(shè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu) 10% 20% 30% 40% 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者 市場(chǎng)追隨者 市場(chǎng)利基者 市場(chǎng)份額 78 競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇 ? 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略 ? 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 ? 市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略 ? 市場(chǎng)利基者戰(zhàn)略 79 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略 ? 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位的營(yíng)銷者，占有最大市場(chǎng)份額 ? 它受到 “ 來自四面八方的攻擊 ” （ Kotler語(yǔ)）。 概念： 80 開發(fā)新用戶尋找新用途增加使用量擴(kuò)大總需求陣地防御側(cè)翼防御以攻為守反擊防御機(jī)動(dòng)防御收縮防御保護(hù)市場(chǎng)份額擴(kuò)大市場(chǎng)份額市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略81 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略 擴(kuò)大市場(chǎng)總規(guī)模戰(zhàn)略 尋找新用戶 新市場(chǎng) 市場(chǎng)滲透 地理擴(kuò)展 發(fā)現(xiàn)新用途 擴(kuò)大使用量 擴(kuò)大整體市場(chǎng)： 82 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略 保衛(wèi)市場(chǎng)份額： 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的防御策略 競(jìng)爭(zhēng)者 (3) 先發(fā)制人 (4) 反攻防守 防衛(wèi)者 (1) 陣地防守 (5) 機(jī)動(dòng)防守 (2) 側(cè)翼防守 (6) 收縮防守 83 增加市場(chǎng)份額： 擴(kuò)大市場(chǎng)價(jià)份額的方法主要有四種： 產(chǎn)品創(chuàng)新、 質(zhì)量策略、 多品牌策略、 大量廣告策略。 84 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是市場(chǎng)占有率位居市場(chǎng)領(lǐng)先者之后而在其它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之上的企業(yè) 。 是最具進(jìn)攻性的競(jìng)爭(zhēng)者 。 概念： 85 攻擊 市場(chǎng) 領(lǐng)導(dǎo)者 攻擊規(guī)模 相當(dāng)、資金 不足的 企業(yè) 攻擊規(guī)模 較小、資金 缺乏的企業(yè) 確定戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ： 86 進(jìn)攻者 防衛(wèi)者 (2) 側(cè)翼攻擊 (4) 迂回攻擊 (5) 游擊戰(zhàn) (3) 合圍攻擊 (1) 正面攻擊 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻