【文章內容簡介】 方，他就要把那個漏水的水管找出來，他就帶了一個工人跟他出去。工人背著鋤頭，他在那兒畫了一個圈，就叫那工人挖一個一米深的坑，他一看，沒有水管，搞錯了。在這里又畫一個圈，又說挖一米深，那工人又挖一米深，一看，還是沒有水管。第三個地方又畫一個圈，那工人把鋤頭一甩，說：“你神經病啊，你變態(tài)啊，東挖一個坑，西挖一個坑，不挖了，你來挖！” 不可只告訴他怎樣做，使其了解做的意義、必然性，依據(jù)和理由等，以策動其責任感和使命感 有一些藥廠的規(guī)程，有出藥，藥要入口的，也是很繁瑣 的，工人很不理解，你告訴他這個東西要人命的，萬一這個藥出去，是你家里面誰買來吃的，不這么控制最后出人命算誰的？我們上次發(fā)生那個醫(yī)藥案件，都是因為沒有按那種繁瑣的方法來做。 所以，一定要告訴員工為什么要這么做。其實教員工有兩點：一個是要他愿意做，一個要他會做。讓他愿意做比較難，所以一定要告訴他為什么做。 這樣，他知道為什么做以后，他有一種責任感，他知道這個東西是人家要吃的，要命的，這個東西是安全的，他就有一定的責任感。 以 5W2H方式系統(tǒng)化教育 也可以用 5W2H的方式來進行教育訓練，就是告訴他為什么要 做？做什么？什么時候做？在哪里做？誰來做？怎么做？要花多少錢？這些東西也可以告訴他。 刺激部屬產生（內發(fā)性）動機、以鼓舞其工作熱誠 當你告訴他以后，就可以刺激部屬的一些內發(fā)性的動機，他就有工作熱忱了。當然了，讓員工的情緒比較輕松快樂，也是一件很重要的事情。大家都不快樂怎么做的好？所以教育 訓練也有這一條，告訴他們快樂也要工作，不快樂也要工作，不如快樂一點，這也是教育訓練要做的事情。 配合人員與單位須充分教育 訓練完開始實施了，實施的時候一定要把實施的意志明確地告訴你的下屬，就是要怎么做，一定要 做到，就是命令要比較堅決，不要模棱兩可。起碼要給他知道，這個是必須完成的，這個要慢慢形成一種企業(yè)文化才能做到。 工作實施 ? 主管須將“貫徹實施”的意志，明確地傳達給部屬、同事 ? 命令下達應該一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改 ? 實施過程若遇到困難主管勿灰心，除了深入檢討外，并積極鼓勵部屬 ? 適當?shù)厥跈? ? 收集有關數(shù)據(jù) {案例 3}?? 很多領導怎么教員工的？ 你先做第一步，做完第一步再來請示我，我再告訴你第二步、第三步、第四步，這是一種很沒有效率的方法。 有一個國營企業(yè)的領導在 討論自己心得的時候說：他發(fā)現(xiàn)他的部下太沒有主動性了，踢一下屁股就動一動，不踢他就不動，氣死了，完全沒有責任心。 后來他慢慢地檢討發(fā)現(xiàn)，這個原因在他自己，他布置工作就這么布置的，他擔心怕他知道太多記不住。 第一步，你過來做，做完以后第二步又做，第三步又做，把員工變成傻乎乎的，叫你這么做就這么做，叫這么做，一點頭腦都沒有，最后員工就變得好像踢一踢就動一動。 后來，他自己發(fā)現(xiàn)了自己的問題以后，就改變做法，他怎么做？ 第一次就把所有的任務全部告訴他，然后還告訴員工：你好好去做，你做好了我?guī)湍銘c功，你做壞了我給你承擔 責任。 如果你這么告訴你的員工，你的員工一定會認認真真去做。 如果碰到困難，部屬就來報告：“報告領導，碰到困難怎么辦？放棄吧。”這個時候我們就要給他鼓勁，記住，主管在部下面前，一定要講鼓勁的話，不能講消極的話。 因為我們的執(zhí)行過程中，一定會碰到困難的，沒有一件事情是沒有困難的，有困難我們就鼓勵、講正面的話，講鼓勵的話。 有的企業(yè)甚至制定了一條規(guī)章制度：所有的主管都不允許在部下面前講消極的話，一旦發(fā)現(xiàn)撤職查辦；因為我們在執(zhí)行的過程中一定會碰到困難的，這個時候部下最需要的是信心和鼓勵。 如何檢查 透過調 查，使問題顯在化，并掌握偏差不合理的原因，使用查核、觀察、測定、檢查、確認、分析、判斷等手段使計劃能如期達成目的。 {案例 4}…… 如果我們要求員工做設備保養(yǎng)，先做了一個設備保養(yǎng)表，做了就涂黑或者打勾，有的項目是每天一次，有的項目是三天一次，有的項目是一周一次，員工會不會每次都認認真真去做完以后打勾？有沒有作假的行為？有。怎么避免作假的行為？檢查。 現(xiàn)在有三種檢查方式，哪種檢查方式最好？ 第一種 定期定時檢查 第二種 定期定次數(shù)不定時檢查 第三種 不定時不定次數(shù)檢查 哪一種最好？第三種最好。為 什么？ 以前檢查過的，一個月檢查三次，最后一次 25 號檢查，檢查完了以后，他知道不會檢查了，到后面再也不做了，所以，最好是不定時檢查。不定期檢查不知道什么時候來？也不知道檢查多少次。 {案例 5}?? 李老師原來在一家企業(yè)做廠務部經理，副理是一個臺灣人，總經理的父親，大家管他叫王伯伯，王伯伯分管保安。保安有一個問題，晚上睡覺的問題怎么解決？這是個最大的問題，因為保安晚上一睡覺，小偷就進來了。那你怎么去管他？你要睡覺的。那個王伯伯真的是很盡心盡責，每天晚上都爬起來查崗，但是他發(fā)現(xiàn)有個問題，那些保安先就硬撐著眼 皮，因為知道他要查崗，等他一查完崗，就放心睡覺了，知道今天晚上不會來了。結果王伯伯跟我說：“李經理，我用了一招，有時候剛剛睡下來，又爬起來殺他一個回馬槍，逮住他了。”這就是檢查。 這么做沒有其他目的，就是要你認認真真的做，否則檢查就沒有用，如果檢查形同虛設，那就不要檢查了，所以檢查也是有方法的。如果沒有方法，檢查就變得無用。 當然檢查還有要注意一個問題，就是數(shù)據(jù)，要有些記錄。 怎么制定方便檢查的表格，也是我們要做的一些事情。檢查完了以后就要確認、分析、判斷，用這種手段來讓計劃如期地達到目的，檢查的目的就 是要完成計劃，沒有其他目的，就是為了完成計劃。 員工一定要檢查，因為人都是有惰性的，不要說員工，干部也需要檢查，一個人沒有督促、沒有檢查，很少人能夠自動自發(fā)地工作，只有一種人可以自動自發(fā)地工作，誰呢？老板，所以他是老板，因為他自動自發(fā)工作，所以每個人不自動自發(fā)工作都是正常的，要他自動自發(fā)工作怎么辦？檢查。 {案例 6}?? 跟兩個老板在吃飯，一個大老板，一個小老板，都是民營企業(yè)的。兩個人都有一個特征，以前都在國營企業(yè)工作過。吃飯的中間小老板就說：現(xiàn)在的工人責任心簡直是太差了，一點責任心都沒有。大老板馬上接 上話來：兄弟啊，可不要這么說，我覺得現(xiàn)在的工人，他們的責任心比我們當年在國營企業(yè)的責任心要強多了。那個大老板有彈性心態(tài)，所以他是大老板，那個人就是小老板。 二 . 如何檢查及查檢要因 ? 實施過程有無徹底遵守作業(yè)方法條件 ? 巡視現(xiàn)場須具目的、重點意識 ? 最好以具體表格來查檢 ? 過程若與計劃有差異，須迅速追究原因 ? 要因查檢衡量由下級主管（班、組長）負責 ? 重要的要因或以往未做過的事件可由上級主管（課長以上）點檢 ? 結果須以數(shù)據(jù)來定期比較、檢查 ? 結果的實績與計劃與差異時，須徹 查過程中的異常真因 ? 須追根究底追到源頭，以發(fā)現(xiàn)潛在原因 ? 須客觀、誠實地面對自己 ? 統(tǒng)計解析配合固有技術 三．如何處置及再發(fā)防止措施 檢查到原因最后如何處置。處置有兩項：第一是發(fā)現(xiàn)問題了先做應急措施，馬上解決問題；第二就是再防發(fā)生，很多人只把它解決了，就不擔心它再次發(fā)生。一定要讓它不再次發(fā) 生，那么這個時候又要做一個小 PDCA 循環(huán)了，又要分析原因，做計劃、做實施、解決，每發(fā)生一個問題，我們都要找出它的原因，讓它下一次不再發(fā)生，這個時候才有價值，否則這個檢查、這個改進就沒有價值。所以，再防發(fā)生 的措施是最重要的。 這個時候可以做橫向水平展開，比如這條生產線的這個部位出了問題，就推到跟他相同的其他生產線的類似的部位，換句話說，一個人摔了一跤，其他人就不會再摔跤了。 源頭管理就是一直追到頭，查找原因。 四．質量管理中 PDCA/SDCA 循環(huán) SDCA循環(huán)就是標準化 —— 執(zhí)行 —— 再查核 —— 再組織，還有另外一個說法，就是先做一個標準，去做，做完發(fā)現(xiàn)問題，檢查 —— 改進 —— 再做 —— 再標準化，這兩個循環(huán)是差不多的。 每一次轉動 PDCA循環(huán)，不良就會減少，管理水平就會越來越高。 個人的 PDCA循環(huán)，讓個人不斷地進 步；部門的 PDCA循環(huán)也會讓部門不斷地進步，一步一步地前進。 PDCA循環(huán)其實是一個持續(xù)改善的工具。