某集團培訓策劃方案(編輯修改稿)
2025-02-15 12:54 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 上 ： ?以質(zhì)量管理人員為試點推行建立質(zhì)檢人員培訓體系，以長興地區(qū)企業(yè)設(shè)備管理技術(shù)人員為試點推行建立設(shè)備技術(shù)人員培訓體系。 2 3 4 1 目錄 概述 培訓體系介紹 培訓管理體系介紹 職稱管理介紹 討論：對培訓效果的影響 1表示最重要， 9表示最不重要 訓前 訓中 訓后 合計 講師 學員 上級 合計 需求分析工作對培訓效果的影響 1表示最重要， 9表示最不重要 訓前 訓中 訓后 合計 講師 3 4 8 15 學員 7 5 6 18 上級 1 9 2 12 11 18 16 數(shù)據(jù)來源 :美國 ASTD大會 培訓需求分析模型 組織戰(zhàn)略 分析 績效表現(xiàn) 分析 崗位能力 分析 需求分析結(jié)果 =是否采用培訓方式 =受訓者要學些什么 ? =誰接受培訓 ? =培訓類型 =培訓次數(shù) =購買或自行開發(fā)培訓決策 =借助培訓還是選擇 其他人力資源管理方式 如 : 甄選或工作重新設(shè)計 勝任力模型 ?戰(zhàn)略目標 ?客戶 /外部環(huán)境變化 人員發(fā)展 分析 年度培訓需求分析的七個核心步驟 步驟 內(nèi)容 目的與作用 常用需求分析方法 Step 1 組織戰(zhàn)略分析 通過資料分析與高層訪談，分析公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)來明確公司培訓的目的與重點方向 訪談法；問卷法 資料分析法 Step 2 崗位能力分析 明確關(guān)鍵崗位的職責與業(yè)務(wù)目標對員工素質(zhì)與能力的要求標準 問卷法；訪談法 觀察法 Step 3 績效表現(xiàn)分析 通過對員工和經(jīng)理進行能力評估和績效分析，來明確現(xiàn)有人員的崗位能力差距 績效分析法 能力評估法 Step 4 人員發(fā)展分析 通過對員工和經(jīng)理雙通道職業(yè)發(fā)展路徑，來分析員工現(xiàn)有崗位與未來崗位的能力差距 能力評估法 Step 5 需求數(shù)據(jù)匯總與分析 匯總與分析數(shù)據(jù)，對關(guān)鍵能力差距需求進行排序，明確能力提升的重點 培訓計劃表 Step 6 撰寫年度培訓計劃 根據(jù)戰(zhàn)略重點和能力、資源狀況，確定公司和各業(yè)務(wù)重點培訓項目，制定培訓計劃 Step 7 培訓計劃的溝通與確認 讓高層和業(yè)務(wù)部門認可和確認最終的培訓計劃 培訓需求分析 步驟 內(nèi)容 目的與作用 常用需求分析方法 Step 1 組織戰(zhàn)略分析 通過資料分析與高層訪談，分析公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)來明確公司培訓的目的與重點方向 訪談法；問卷法 資料分析法 Step 2 工作分析 明確關(guān)鍵崗位的職責與業(yè)務(wù)目標對員工素質(zhì)與能力的要求標準 問卷法；訪談法 觀察法 Step 3 績效表現(xiàn)分析 通過對員工和經(jīng)理進行能力評估和績效分析，來明確現(xiàn)有人員的崗位能力差距 績效分析法 能力評估法 Step 4 人員發(fā)展分析 通過對員工和經(jīng)理雙通道職業(yè)發(fā)展路徑，來分析員工現(xiàn)有崗位與未來崗位的能力差距 能力評估法 step5 培訓可行性分析 step6 培訓計劃形成 5W2H ： What(培訓項目） Who（師資） When(時間） Where(地點 ) Whom(受訓對象） How to do(培訓形式） How much （費用預算） 人員分析 培訓必要性 Step1:培訓需求分析 組織戰(zhàn)略分析 組織分析的基本要素 : 1. 戰(zhàn)略：公司經(jīng)營模式和戰(zhàn)略規(guī)劃分析 2. 事件：企業(yè)常規(guī)活動和重大事件分析 3. 文化：公司培訓文化與氛圍分析 4. 資源：公司內(nèi)外的培訓資源支持分析 如何從公司經(jīng)營戰(zhàn)略中發(fā)現(xiàn)培訓需求？ 1. 資料分析法 ? 公司使命與宗旨 。公司經(jīng)營戰(zhàn)略與年度目標 ? 公司戰(zhàn)略 /年度規(guī)劃文件和會議 ? 會議紀要 （案例營銷經(jīng)理人茶話會會議紀要） 2. 高層訪談法 3. 上級拍板法 4. 專家診斷法 5. 行業(yè)標桿法 組織戰(zhàn)略分析的關(guān)鍵所在 ?走上層路線，發(fā)動經(jīng)理參與 ?緊跟戰(zhàn)略形式，狠抓少數(shù)重點 ?緊盯目標，根據(jù)資源調(diào)整手段 ?發(fā)揮積極主動精神，策略性地影響和推進戰(zhàn)略 ?警惕個人偏好和組織政治 step2:工作分析 建立能力素質(zhì)模型 ?步驟 ?內(nèi)容 ?成果 組織結(jié)構(gòu)圖 職位說明書 能力素質(zhì)模型卡 ? 明確職種職類，梳理并規(guī)范各職位，并形成位體系 ? 依據(jù)職位體系 ,描繪本系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖，直觀地明確隊伍組成 ? 分析各職位或職種在組織中角色與工作職責 ,有條件地形成職位說明書 ? 分析勝任各崗位工作員工所應(yīng)具備的知識、技能與職業(yè)素養(yǎng)等 步驟解析 如何區(qū)分職類、職種、職位 名詞 名詞解釋 舉例 職位 需要由一位任職者完成，具備一定素質(zhì)要求的工作項目結(jié)合。職位強調(diào)的是以 “ 事 ” 為中心，而不是承擔該職位的 “ 人 ” 能源科技人力資源部經(jīng)理 職種 將同類職位分類歸并而成，這些職位要求任職者需要具備的素質(zhì)種類相同或相關(guān)，承擔的職責與職能相似或相同 人力資源部經(jīng)理 職類 將工作流關(guān)系以及組織結(jié)構(gòu)相同或相似、績效標準、薪酬要素等管控激勵方式相同的或相似的職種分類歸并而成 人力資源條線 1：形成職位體系 151413121110987654321職等專業(yè)職能類財務(wù)管理技術(shù)類 市場(營銷)類 生產(chǎn)作業(yè)類 其他投資發(fā)展運營管理人力資源管理品牌管理安全管理檔案管理綜合事務(wù)專項研究法律審計技術(shù)研發(fā)質(zhì)檢質(zhì)保工藝技術(shù)客戶服務(wù)采購供應(yīng)生產(chǎn)操作工程技術(shù)IT技術(shù)產(chǎn)品銷售營銷策劃基礎(chǔ)房地產(chǎn)管理核心中堅骨干生產(chǎn)輔助維修技工物業(yè)服務(wù)酒店管理技術(shù)服務(wù)職業(yè)等級 職類 /職種 職位 ? 附件 1：隊伍職種與職類 舉例：人力資源管理條線職位體系 ——組織結(jié)構(gòu)圖 人力資源總監(jiān) 招聘經(jīng)理 招聘主管 招聘專員 人事經(jīng)理 培訓經(jīng)理 培訓主管 培訓專員 人力資源
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