實效戰(zhàn)略規(guī)劃和營銷管理(編輯修改稿)
2025-02-14 02:42 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 競爭能力弱 成本高或質(zhì)量差 市場成熟，市場占有率高 企業(yè)的現(xiàn)金來源 象限 戰(zhàn)略選擇 業(yè)務(wù)單位盈利性 所需投資 現(xiàn)金流量 明星 維護或擴大市場占有率 高 多 零或負值 金牛 維護戰(zhàn)略 投資轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略 高 少 極大剩余 問題 擴大市場占有率 放棄戰(zhàn)略 低或為負值 非常多 負值 投資轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略 不投資 剩余 瘦狗 放棄或清算 低或為負值 不投資 剩余 安索夫矩陣 市場滲透戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品 現(xiàn)有市場 新市場 市場滲透（ Market Peration） —— 以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對現(xiàn)有的顧客，以其目前的產(chǎn)品市場組合為發(fā)展焦點，力求增大產(chǎn)品的市場占有率。采取市場滲透戰(zhàn)略，借由促銷或是提升服務(wù)品質(zhì)等等方式來說服消費者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說服消費者改變使用習慣、增加購買量。 市場開發(fā)（ Market Development） —— 提供現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場，企業(yè)必須在不同的市場上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變。 產(chǎn)品延伸（ Product Development） —— 推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來借力使力。通常是以擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的占有率。 多元化經(jīng)營（ Deversification） —— 提供新產(chǎn)品給新市場，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多角化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產(chǎn)品技術(shù)等方面取得競爭優(yōu)勢，否則多元化的失敗機率很高。 通用電氣（ GE）矩陣 2。 33 5。 00 1． 00 行業(yè)吸引力 企業(yè)競爭能力 強 中 弱 中 高 低 謹慎進入市場 有限擴充或 撤退 減少損失 選擇性成長 選擇性補充 全面收獲 全力奮斗 補充優(yōu)勢 有限收獲 投資 /成長 選擇 /盈利 收獲 /放棄 1． 00 2。 33 3。 67 3。 67 5。 00 通用電氣（ GE）矩陣 市場吸引力和競爭能力所含各要素 市場吸引力 權(quán)數(shù) 定值（ 15） 值 總體市場大小 年市場成長率 歷史毛利率 競爭密集程度 技術(shù)要求 通貨膨脹 能源要求 環(huán)境影響 社會 /政治 /法律 必須是可接受的 業(yè)務(wù)能力 權(quán)數(shù) 定值（ 15） 值 市場份額 份額成長 產(chǎn)品質(zhì)量 品牌知名度 分銷網(wǎng)絡(luò) 促銷效率 生產(chǎn)能力 生產(chǎn)效率 單位成本 物質(zhì)供應(yīng) 開發(fā)研究績效 管理人員 企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃與實施 目錄 戰(zhàn)略管理過程 企業(yè)環(huán)境分析 戰(zhàn)略選擇工具 競爭戰(zhàn)略選擇 企業(yè)發(fā)展的階段 生存階段 企業(yè)的市場份額低，固定成本高，實力脆弱，無法取得市場的主導(dǎo)權(quán)。此時經(jīng)營能否有現(xiàn)金利潤是最重要的 發(fā)展階段 企業(yè)有一定的市場份額，但不處于領(lǐng)導(dǎo)地位，在局部市場是領(lǐng)導(dǎo)者，此時的經(jīng)營重點在市場占有率和良性的現(xiàn)金流，改變市場競爭地位，改變市場的結(jié)構(gòu)布局 穩(wěn)定贏利階段 企業(yè)處于行業(yè)的前列，是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一。有較高的市場份額。此時的經(jīng)營重點是維持市場結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，以取得持續(xù)穩(wěn)定的收益和利潤，防止競爭者 /后來者改變市場結(jié)構(gòu) 基本競爭戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先 標新立異 3A、成本集中 3B、標新立異集中 寬大目標 窄小目標 相對成本 差異化 競爭范圍 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 控制成本結(jié)構(gòu)性因素 控制規(guī)模： a 對規(guī)模的追求應(yīng)有選擇的著眼于推動特定產(chǎn)業(yè)里重要活動成本的規(guī)模形式； b 在對規(guī)模敏感的活動中制定政策以加強規(guī)模經(jīng)濟； c 根據(jù)企業(yè)的偏好來利用規(guī)模經(jīng)濟的形式； d 重視企業(yè)擁有優(yōu)勢的規(guī)模形勢所驅(qū)動的價值活動 控制學習： a 利用學習曲線進行管理； b 保持學習專有； c 向競爭對手學習 控制生產(chǎn)能力利用率的效果： a 均衡生產(chǎn)量； b 減少產(chǎn)量波動的惡果 控制聯(lián)系： a 利用價值鏈內(nèi)部的成本關(guān)系； b 與供應(yīng)商和銷售渠道合作利用縱向聯(lián)系 控制相互聯(lián)系 控制整合 控制時機： a 利用率先行動者和遲后行動者的優(yōu)勢； b 在商業(yè)周期中選擇購買時機 控制自主政策： a 修改無助于標新立異且代價高昂的政策； b 進行技術(shù)投資以根據(jù)企業(yè)的偏好來扭轉(zhuǎn)成本驅(qū)動因素 控制地理位置 控制機構(gòu)因素 重構(gòu)價值鏈 企業(yè)相對成本地位的顯著變動最常見的是來源于由于采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈；重構(gòu)價值鏈的來源包括：不同的生產(chǎn)工藝、自動化方面的差異、新分銷渠道、新原材料、向前或向后縱向整合的重大差異、與供應(yīng)商和顧客有關(guān)的廠房設(shè)施的地點遷移、新的廣告宣傳和媒介 重構(gòu)價值鏈能夠帶來成本優(yōu)勢有兩個原因： a與滿足于零零散散的改善相比，價值鏈重構(gòu)經(jīng)常能提供從根本上改變公司成本的機會 ｂ通過利用企業(yè)優(yōu)勢的辦法改變了競爭基礎(chǔ) 差異化戰(zhàn)略 增加獨特來源 在價值鏈中增加經(jīng)營差異性的來源 使產(chǎn)品的實際使用與使用意向一致 用價值信號加強使用標準的差異性 將產(chǎn)品與信息緊密聯(lián)系在一起通常能增強經(jīng)營差異性 變差異成本為優(yōu)勢 發(fā)掘經(jīng)營差異性所有廉價的來源 控制成本驅(qū)動因素將經(jīng)營差異性的成本最小化 企業(yè)具有持久的經(jīng)營差異性成本優(yōu)勢，就應(yīng)重視經(jīng)營差異性的形式 在不影響買方價值的活動中減少成本 改變規(guī)則以創(chuàng)造獨特性 使決策者轉(zhuǎn)向使企業(yè)獨特性更有價值 揭示未被認識的購買標準 優(yōu)先對買方和銷售渠道環(huán)境的改變做出反應(yīng) 以全新方式重構(gòu)獨特價值鏈 重構(gòu)價值鏈一般涉及以下領(lǐng)域： 一種新的分銷渠道和銷售方法 向前結(jié)合以替代買方功能或消除渠道 向后結(jié)合已控制產(chǎn)品質(zhì)量的決定因素 采用全新程序的技術(shù) 目標集中戰(zhàn)略 行業(yè)內(nèi)存在不同的細分市場 1 2 3 4 在相同的目標細分市場中其他競爭對手不準備實施集中戰(zhàn)略 企業(yè)資源有限，不允許追求更廣泛的市場 企業(yè)在某個規(guī)劃、成長率、獲利水平有吸引力的市場有能力贏得競爭優(yōu)勢 實施條件 小結(jié)： 企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃與實施 戰(zhàn)略管理 過程 企業(yè)環(huán)境 分析 企業(yè)戰(zhàn)略 選擇 競爭戰(zhàn)略 選擇 182。 企業(yè)管理的核心思想 182。 企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃與實施 182。 企業(yè)營銷的管理策略 目錄 企業(yè)營銷的管理策略 目錄 市場細分與營銷戰(zhàn)略 產(chǎn)品策略分析 價格策略分析 渠道策略分析 促銷策略分析 營銷戰(zhàn)略在企業(yè)中應(yīng)有的地位 企業(yè)戰(zhàn)略 營銷戰(zhàn)略 營銷戰(zhàn)術(shù) 企
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