第二章戰(zhàn)略規(guī)劃和營銷管理過程(編輯修改稿)
2025-03-13 14:25 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 現(xiàn)有市場上充分挖掘潛力，努力提高銷售額、利潤額及市場占有率 。 制定企業(yè)增長戰(zhàn)略 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟 市場滲透 市場開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 25 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟 制定企業(yè)增長戰(zhàn)略 市場滲透： 主要方法：鼓勵現(xiàn)有顧客多買。 爭取競爭對手的顧客 。 爭取尚未購買的潛在顧客說服不使用公司 產(chǎn)品的人成為公司產(chǎn)品的購買者。 條件 ： 現(xiàn)有市場沒有飽和， 現(xiàn)有顧客的產(chǎn)品使用率還可大幅度的增加， 行業(yè)總體市場穩(wěn)定， 競爭對手的市場份額下降， 規(guī)模經(jīng)濟(jì)支持了更多的競爭優(yōu)勢。 26 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟 制定企業(yè)增長戰(zhàn)略 市場開發(fā)： 主要方法：在原有銷售地區(qū)內(nèi)增加新的目標(biāo)市場 。 高檔產(chǎn)品進(jìn)入一般消費(fèi)者市場； 從團(tuán)體用戶市場進(jìn)入個(gè)人家庭市場； 增加新的銷售渠道； 增加新的銷售地區(qū)。 條件 ： 具有可靠、便捷以及高質(zhì)量的新分銷渠道， 未開發(fā)的或未飽和的市場， 生產(chǎn)能力過剩， 基礎(chǔ)工業(yè)快速的全球化。 27 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟 制定企業(yè)增長戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)： 主要方法：增加新的特色， 增加新的檔次， 增加新的換代品。 條件 ： 產(chǎn)品處于生命周期的成熟期，在技術(shù)快速變革的行業(yè)中進(jìn)行競爭，在同等價(jià)格下，競爭者提供質(zhì)量更好的產(chǎn)品，在高增長率的行業(yè)中進(jìn)行競爭，具有很好的研發(fā)能力。 28 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟 制定企業(yè)增長戰(zhàn)略 市場滲透 ， 市場開發(fā) ， 產(chǎn)品開發(fā)構(gòu)成了密集型增長戰(zhàn)略的三種形式 ， 我們還可以把密集型增長戰(zhàn)略看作 專業(yè)化戰(zhàn)略 。 因?yàn)檫@三種戰(zhàn)略 ， 不管是市場滲透 ， 市場開發(fā) ， 產(chǎn)品開發(fā) ，他要么基于現(xiàn)有產(chǎn)品 ， 要么基于現(xiàn)有市場 ， 它是一種比較保守的發(fā)展戰(zhàn)略 。 他有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；有利于在行業(yè)或市場上建立起較強(qiáng)的競爭力 。 但是由于產(chǎn)品 、 市場范圍有限 ， 發(fā)展總有盡頭 ， 密集戰(zhàn)略有一定的局限性 ， 而且將所有雞蛋放入一個(gè)籃子里的做法畢竟存在一定風(fēng)險(xiǎn) 。 29 縱向一體化 一體化戰(zhàn)略 橫向一體化 前向一體化 縱向一體化 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟 制定企業(yè)增長戰(zhàn)略 一體化增長戰(zhàn)略： 企業(yè)在供產(chǎn)銷鏈條上謀求一體化發(fā)展，在行業(yè)內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增強(qiáng)實(shí)力，形成集團(tuán)化企業(yè)，成為行業(yè)主導(dǎo)者。 30 產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售過程圖： 31 制定企業(yè)增長戰(zhàn)略 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟 前向一體化 :公司向前控制銷售系統(tǒng)，可通過一定形式對其產(chǎn)品的加工和銷售取得控制權(quán)至所有權(quán)。 條件 :首先現(xiàn)有的渠道昂貴、不可靠，不能滿足公司的需求；高質(zhì)量的渠道可用性有限，公司所在的行業(yè)成長顯著；現(xiàn)有的渠道具有高的邊際收益。 特征 :使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道，當(dāng)企業(yè)的經(jīng)銷商具有很大利潤時(shí)，企業(yè)可以通過向前一體化戰(zhàn)略增加自己的利潤。 32 制定企業(yè)增長戰(zhàn)略 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟 后向一體化 :公司向后控制供應(yīng)系統(tǒng)，具體可以通過自辦、契約、聯(lián)營或兼并等形式，最終實(shí)現(xiàn)對它的供給來源取得控制權(quán)。 條件 :現(xiàn)有的供應(yīng)商費(fèi)用高、不可靠，不能滿足公司的需求，供應(yīng)商的數(shù)目少，競爭者的數(shù)目多，行業(yè)的某個(gè)部分高速度增長，公司具有足夠的資本和人力資源來管理新的企業(yè)，現(xiàn)有供應(yīng)商具有很高的邊際收益。 特征 :使企業(yè)對原材料具有更大的控制權(quán)。如果原材料行業(yè)利潤較多，企業(yè)可以通過向后一體化將成本轉(zhuǎn)化為利潤。剛才安信地板的例子就證明了這一點(diǎn) 。 33 制定企業(yè)增長戰(zhàn)略 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟 安信案例 安信通過實(shí)施后向一體化策略，在南美地區(qū)與巴西 120多個(gè)供應(yīng)商建立緊密的業(yè)務(wù)聯(lián)系并取得優(yōu)先采購權(quán)，有力的保障了木材供給。而同時(shí)，國內(nèi)地板行業(yè)的一些以印尼、馬來西亞為原材料供應(yīng)基地的地板廠家經(jīng)營困難，其根本原因就是去年開始印尼、馬來西亞等國家對木材采伐與出口進(jìn)行了強(qiáng)力限制，主要使用東南亞材源的廣東眾多地板品牌的上游供應(yīng)鏈遭重挫。 后向一體化對資源依賴行業(yè)的重要性 。 34 制定企業(yè)增長戰(zhàn)略 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟 縱向一體化的缺點(diǎn)： 縱向一體化使企業(yè)范圍和規(guī)模擴(kuò)大，不宜掉頭，提高企業(yè)的退出障礙，企業(yè)經(jīng)營范圍擴(kuò)大，帶來管理上的復(fù)雜化，向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)，可能出現(xiàn)生產(chǎn)過程中各個(gè)階段的生產(chǎn)能力不平衡問題。 縱向一體化還會帶來這些經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)：業(yè)務(wù)鏈的任何一點(diǎn)波動都會引起整個(gè)鏈條的波動； 管理風(fēng)險(xiǎn)：上下游由于關(guān)系固定，可能弱化某些單位或部門的激勵。公司向前控制銷售系統(tǒng)，可通過一定形式對其產(chǎn)品的加工和銷售取得控制權(quán)至所有權(quán)。 35 制定企業(yè)增長戰(zhàn)略 第二節(jié)
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