【文章內(nèi)容簡介】 進行相應的流程優(yōu)化 26 整合的關鍵之三：利用全球化 擴大所服務的市場范圍、以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 取得原材料以確保穩(wěn)定的供應，取得技術以及廉價而有效率的勞動力 利用公司的品牌、聲譽、設計、生產(chǎn)和管理資源優(yōu)勢 在多項產(chǎn)品與多個市場分散經(jīng)營，以減低盈利的波動性，減低對出口的依賴性，避開本國政治與經(jīng)濟上的不穩(wěn)定性，與外國競爭者在它們的本土展開競爭，以繞開東道國的保護性貿(mào)易壁壘 為本國客戶的海外下屬機構(gòu)提供服務，如銀行等 例如通過有利的匯率使境外收購價格低廉 尋求全球化采購的動機一覽 獲得成長機會 1 2 取得經(jīng)營要素 3 發(fā)揮自身優(yōu)勢 4 進行防御 5 滿足客戶需求 6 博取短期優(yōu)勢 ?目標公司處于收購方的核心業(yè)務領域 ?目標公司在財務與資源方面在當?shù)乇憩F(xiàn)不凡 ?收購者注重目標公司業(yè)務體系的一些關鍵因素，尤其是全球性的 ?收購者與被收購者進行大量雙向的技能轉(zhuǎn)移 ?收購者立即整合的對象僅僅是關鍵的系統(tǒng) ?收購者能在并購中吸取經(jīng)驗 關鍵成功因素 27 例證：為什么全球化收購會失敗？ 結(jié)構(gòu)性障礙 技術性障礙 信息障礙 文化與傳統(tǒng) 法律 監(jiān)管機構(gòu)在阻止兼并方面有強大的權(quán)力。工會與職工委員會對于接收和裁員有發(fā)言權(quán)。 不記名股票、雙重表決或無表決權(quán)股票（ double voting or nonvoting shares）的發(fā)行。 不存在一股一票（ OSOV）的原則。 針對外國收購者的歧視性稅法，如扣留股息稅。 法規(guī) 反壟斷條例、外國投資審核，股票交易所及行業(yè)自律機構(gòu)的規(guī)則。 缺乏法定的或自愿的機構(gòu)對接收進行監(jiān)管。 管理 基礎設施 缺乏兼并與收購方面的服務，如法律、會計、商業(yè)銀行服務。 不能夠很快撤消或改變的雙重董事會。家族主宰股份的持有。發(fā)行異種表決權(quán)股票或向友好人士發(fā)行股票的權(quán)力。限制最大表決權(quán)的權(quán)力。在公司利益方面凌駕于股東之上的權(quán)力。 會計 無法獲得會計報表，信息質(zhì)量低下。與國際會計標準順應性低。傾向于逃避稅款的會計行為、或保守的會計方式。 股東 由于不記名股票的發(fā)行、股份持有的結(jié)構(gòu)不可知。 法規(guī) 法規(guī)程序不可知或不可預測。 態(tài)度 出售便是承認失敗”綜合證；憎恨惡意競購；憎恨對于紅利或短期利益的機構(gòu)性限制。仇外情緒。不愿意披露信息。 談判之中信任與信心的附加值比正式合同的高。 價值體系 28 整合的關鍵之四：建立更好的品牌 出現(xiàn)比例 5% 11% % % 19% 13% 品牌策略 I: 公司主導品牌 公司品牌：使用公司名稱 專利商標：使用附屬名稱 II: 混合品牌 雙重品牌：兩個或兩個以上名稱 背書式品牌（ Endorsed brand）：品牌顯示時出現(xiàn)公司名稱或商標 III:品牌主導 單一品牌：僅使用單一品牌名稱 隱藏品牌（ Furtive brands） : 采用單一品牌，不顯示公司名稱 例證 1：銀行業(yè)的品牌策略 銀行在經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)整合浪潮的過程中，經(jīng)歷了保持品牌的挑戰(zhàn)。許多銀行將合并公司的名稱連接起來作為公司合并期過渡后的名字，直到其品牌價值完全轉(zhuǎn)移到收購母體為止。 例證 2： 餐飲業(yè)的多品牌策略 百事在收購肯德基、 Taco Bell、必勝客之后，將這三個餐飲企業(yè)組建“ Yum!”。 “ Yum!”對三個餐飲品牌進行交叉營銷，聯(lián)合 Yorkshire*開設了 83家肯德基 /艾德熊店， 6家肯德基 /LJS店、 3家 Taco Bell/LJS店。消費者極大歡迎。 *注： Yorkshire是 LJS和艾德熊的所有者 29 共享成功經(jīng)驗：規(guī)模化階段中的最佳實踐 進一步加強核心能力 取勢 成為并購領袖 ?培育強大的文化吸引被收購公司，并保持原有的核心能力 ?留住關鍵員工，建立統(tǒng)一有力的管理團隊 ?建立具有擴展能力的信息平臺 ?監(jiān)控競爭對手的競爭戰(zhàn)略，從外部收集更多的正確信息 ?能進入第三階段的公司必須是行業(yè)內(nèi)一流的企業(yè)，因此必須在本階段俘獲最重要的競爭對手 ?同時運用內(nèi)外部資源建立適合自身發(fā)展的并購整合模型 ?與投資者建立良好的關系以便日后能獲得最優(yōu)的融資 集聚階段 返回目錄 產(chǎn)業(yè)演進階段之 我們需要做得更好的是要更具有預見性，必須提升預測受到攻擊的能力，我們必須足夠敏捷。 31 企業(yè)在集聚階段的收購是為了經(jīng)濟回報而非市場份額，同時戰(zhàn)略也發(fā)生了變化 不會再有暴風雪般的并購活動，但會發(fā)生超大規(guī)模的交易或并購 成功的企業(yè)在這一階段的目標是要成為該產(chǎn)業(yè)中僅有的幾個巨頭之一 過去進行大量收購的公司開始對其業(yè)務組合進行微調(diào)，進行相應的剝離和分拆 兼并結(jié)束后，本階段的市場將趨于寡頭結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品和服務的商品化成為企業(yè)的首要任務 關注的焦點集中于經(jīng)營效率和如何生存，不會對如何更有效地滿足客戶需求給予高度重視 本階段采用的主要競爭手段是企業(yè)規(guī)模大小，在全球的布局、以及成本領先等 1 2 3 4 5 32 走過集聚階段 在穩(wěn)定經(jīng)營的前提下，特別注意控制公司所有員工的力量和創(chuàng)新能力，在充分利用技術創(chuàng)新的同時不斷改進競爭戰(zhàn)略，為順利進入最后階段打下基礎 保持平穩(wěn)的集聚 控制人力資源 關注關鍵技術革新 改進競爭戰(zhàn)略 ?關鍵技術革新能很快改變一個處于集聚階段的產(chǎn)業(yè)，在動態(tài)平衡和經(jīng)濟基礎發(fā)生的基礎上，徹底改變現(xiàn)有競爭格局 ?也有可能采用這些新技術強化自身優(yōu)勢 ?現(xiàn)有的規(guī)模使并購不再是最有決定異議的戰(zhàn)略，必須采用“阻斷或搶奪式”的競爭戰(zhàn)略 ?慎重考慮后向一體化整合，如果行業(yè)技術發(fā)生重大變化，這項策略可能是致命的 ?盡可能在規(guī)模、區(qū)域、品牌、組織等領域進行集聚，由此創(chuàng)造并強化企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中的優(yōu)勢 ?盡早識別新興的競爭對手以便于進一步?jīng)Q策，可采用消滅、收購、超越等手段贏取競爭優(yōu)勢 ?在經(jīng)歷大規(guī)模兼并整合之后，對高層管理人員和關鍵員工應當嚴格管理 ?強化組織文化，調(diào)動全體員工的積極性和奉獻精神 ?集中力量貫徹公司戰(zhàn)略實施 33 為最后的沖刺作準備 重新制定競爭戰(zhàn)略 聚焦于財務 強化市場信息 ?在這個階段，企業(yè)必須發(fā)現(xiàn)它最關鍵的領域 ?需要清楚地定義自身真正優(yōu)勢并使之成為其產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略的重點 ?應識別能在產(chǎn)業(yè)演進中生存的主要公司，并盡量避免正面交鋒 ?公司應當提高對盈利能力的關注，減少低成長業(yè)務，開發(fā)盈利能力較高的業(yè)務 ?資本密集型產(chǎn)業(yè)中的公司常在本階段完成全球范圍內(nèi)的制造能力布局，提高資源的利用率 ?吸引高素質(zhì)的人才保持整個組織結(jié)構(gòu)的高效率 ?合并并統(tǒng)一品牌和市場，特別是在大規(guī)模兼并完成之后 ?本階段是強化市場、整合渠道、成功實施營銷策略的最佳時機 平衡和聯(lián)盟階段 返回目錄 產(chǎn)業(yè)演進階段之 除非你試圖做你尚不精通的事情，否則你永遠也不會有更大的發(fā)展。 35 進入平衡和聯(lián)盟階段的企業(yè)無疑是其所在領域的領導者 制鞋業(yè) 耐克在非核心業(yè)務方面通過并購取得了初步的成功 但沒有收購 North Face和 Converse使耐克喪失擁有絕對行業(yè)支配權(quán)的機會 雖然有喬丹和老虎伍茲的助力，但由于缺乏長期戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，還不能認為耐克已經(jīng)獲得了長期穩(wěn)定的成功 處于領導地位的耐克不僅要在這一階段成為戰(zhàn)略專家，還有擅長于對處于不同階段的各下屬企業(yè)進行管理 軟件業(yè) 微軟傳奇式的收購戰(zhàn)略是它神話般發(fā)展故事的關鍵組成部分 從 1994年到 2023年，微軟收購了超過 50家公司。 在沿著產(chǎn)業(yè)曲線發(fā)展的過程中，它不斷收購處于第一階段的企業(yè)以保護其市場地位。 同時，微軟還以其巨量的現(xiàn)金不斷收購新的業(yè)務以