【文章內(nèi)容簡介】 的流程優(yōu)化 26 整合的關(guān)鍵之三：利用全球化 擴(kuò)大所服務(wù)的市場范圍、以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 取得原材料以確保穩(wěn)定的供應(yīng)，取得技術(shù)以及廉價(jià)而有效率的勞動(dòng)力 利用公司的品牌、聲譽(yù)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和管理資源優(yōu)勢 在多項(xiàng)產(chǎn)品與多個(gè)市場分散經(jīng)營，以減低盈利的波動(dòng)性，減低對出口的依賴性，避開本國政治與經(jīng)濟(jì)上的不穩(wěn)定性，與外國競爭者在它們的本土展開競爭，以繞開東道國的保護(hù)性貿(mào)易壁壘 為本國客戶的海外下屬機(jī)構(gòu)提供服務(wù)，如銀行等 例如通過有利的匯率使境外收購價(jià)格低廉 尋求全球化采購的動(dòng)機(jī)一覽 獲得成長機(jī)會(huì) 1 2 取得經(jīng)營要素 3 發(fā)揮自身優(yōu)勢 4 進(jìn)行防御 5 滿足客戶需求 6 博取短期優(yōu)勢 ?目標(biāo)公司處于收購方的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域 ?目標(biāo)公司在財(cái)務(wù)與資源方面在當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)不凡 ?收購者注重目標(biāo)公司業(yè)務(wù)體系的一些關(guān)鍵因素，尤其是全球性的 ?收購者與被收購者進(jìn)行大量雙向的技能轉(zhuǎn)移 ?收購者立即整合的對象僅僅是關(guān)鍵的系統(tǒng) ?收購者能在并購中吸取經(jīng)驗(yàn) 關(guān)鍵成功因素 27 例證：為什么全球化收購會(huì)失??？ 結(jié)構(gòu)性障礙 技術(shù)性障礙 信息障礙 文化與傳統(tǒng) 法律 監(jiān)管機(jī)構(gòu)在阻止兼并方面有強(qiáng)大的權(quán)力。工會(huì)與職工委員會(huì)對于接收和裁員有發(fā)言權(quán)。 不記名股票、雙重表決或無表決權(quán)股票（ double voting or nonvoting shares）的發(fā)行。 不存在一股一票（ OSOV）的原則。 針對外國收購者的歧視性稅法，如扣留股息稅。 法規(guī) 反壟斷條例、外國投資審核，股票交易所及行業(yè)自律機(jī)構(gòu)的規(guī)則。 缺乏法定的或自愿的機(jī)構(gòu)對接收進(jìn)行監(jiān)管。 管理 基礎(chǔ)設(shè)施 缺乏兼并與收購方面的服務(wù)，如法律、會(huì)計(jì)、商業(yè)銀行服務(wù)。 不能夠很快撤消或改變的雙重董事會(huì)。家族主宰股份的持有。發(fā)行異種表決權(quán)股票或向友好人士發(fā)行股票的權(quán)力。限制最大表決權(quán)的權(quán)力。在公司利益方面凌駕于股東之上的權(quán)力。 會(huì)計(jì) 無法獲得會(huì)計(jì)報(bào)表，信息質(zhì)量低下。與國際會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)順應(yīng)性低。傾向于逃避稅款的會(huì)計(jì)行為、或保守的會(huì)計(jì)方式。 股東 由于不記名股票的發(fā)行、股份持有的結(jié)構(gòu)不可知。 法規(guī) 法規(guī)程序不可知或不可預(yù)測。 態(tài)度 出售便是承認(rèn)失敗”綜合證；憎恨惡意競購；憎恨對于紅利或短期利益的機(jī)構(gòu)性限制。仇外情緒。不愿意披露信息。 談判之中信任與信心的附加值比正式合同的高。 價(jià)值體系 28 整合的關(guān)鍵之四：建立更好的品牌 出現(xiàn)比例 5% 11% % % 19% 13% 品牌策略 I: 公司主導(dǎo)品牌 公司品牌：使用公司名稱 專利商標(biāo)：使用附屬名稱 II: 混合品牌 雙重品牌：兩個(gè)或兩個(gè)以上名稱 背書式品牌（ Endorsed brand）：品牌顯示時(shí)出現(xiàn)公司名稱或商標(biāo) III:品牌主導(dǎo) 單一品牌：僅使用單一品牌名稱 隱藏品牌（ Furtive brands） : 采用單一品牌，不顯示公司名稱 例證 1：銀行業(yè)的品牌策略 銀行在經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)整合浪潮的過程中，經(jīng)歷了保持品牌的挑戰(zhàn)。許多銀行將合并公司的名稱連接起來作為公司合并期過渡后的名字，直到其品牌價(jià)值完全轉(zhuǎn)移到收購母體為止。 例證 2： 餐飲業(yè)的多品牌策略 百事在收購肯德基、 Taco Bell、必勝客之后，將這三個(gè)餐飲企業(yè)組建“ Yum!”。 “ Yum!”對三個(gè)餐飲品牌進(jìn)行交叉營銷，聯(lián)合 Yorkshire*開設(shè)了 83家肯德基 /艾德熊店， 6家肯德基 /LJS店、 3家 Taco Bell/LJS店。消費(fèi)者極大歡迎。 *注： Yorkshire是 LJS和艾德熊的所有者 29 共享成功經(jīng)驗(yàn)：規(guī)模化階段中的最佳實(shí)踐 進(jìn)一步加強(qiáng)核心能力 取勢 成為并購領(lǐng)袖 ?培育強(qiáng)大的文化吸引被收購公司，并保持原有的核心能力 ?留住關(guān)鍵員工，建立統(tǒng)一有力的管理團(tuán)隊(duì) ?建立具有擴(kuò)展能力的信息平臺(tái) ?監(jiān)控競爭對手的競爭戰(zhàn)略，從外部收集更多的正確信息 ?能進(jìn)入第三階段的公司必須是行業(yè)內(nèi)一流的企業(yè)，因此必須在本階段俘獲最重要的競爭對手 ?同時(shí)運(yùn)用內(nèi)外部資源建立適合自身發(fā)展的并購整合模型 ?與投資者建立良好的關(guān)系以便日后能獲得最優(yōu)的融資 集聚階段 返回目錄 產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之 我們需要做得更好的是要更具有預(yù)見性，必須提升預(yù)測受到攻擊的能力，我們必須足夠敏捷。 31 企業(yè)在集聚階段的收購是為了經(jīng)濟(jì)回報(bào)而非市場份額，同時(shí)戰(zhàn)略也發(fā)生了變化 不會(huì)再有暴風(fēng)雪般的并購活動(dòng)，但會(huì)發(fā)生超大規(guī)模的交易或并購 成功的企業(yè)在這一階段的目標(biāo)是要成為該產(chǎn)業(yè)中僅有的幾個(gè)巨頭之一 過去進(jìn)行大量收購的公司開始對其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行微調(diào)，進(jìn)行相應(yīng)的剝離和分拆 兼并結(jié)束后，本階段的市場將趨于寡頭結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品和服務(wù)的商品化成為企業(yè)的首要任務(wù) 關(guān)注的焦點(diǎn)集中于經(jīng)營效率和如何生存，不會(huì)對如何更有效地滿足客戶需求給予高度重視 本階段采用的主要競爭手段是企業(yè)規(guī)模大小，在全球的布局、以及成本領(lǐng)先等 1 2 3 4 5 32 走過集聚階段 在穩(wěn)定經(jīng)營的前提下，特別注意控制公司所有員工的力量和創(chuàng)新能力，在充分利用技術(shù)創(chuàng)新的同時(shí)不斷改進(jìn)競爭戰(zhàn)略，為順利進(jìn)入最后階段打下基礎(chǔ) 保持平穩(wěn)的集聚 控制人力資源 關(guān)注關(guān)鍵技術(shù)革新 改進(jìn)競爭戰(zhàn)略 ?關(guān)鍵技術(shù)革新能很快改變一個(gè)處于集聚階段的產(chǎn)業(yè)，在動(dòng)態(tài)平衡和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)發(fā)生的基礎(chǔ)上，徹底改變現(xiàn)有競爭格局 ?也有可能采用這些新技術(shù)強(qiáng)化自身優(yōu)勢 ?現(xiàn)有的規(guī)模使并購不再是最有決定異議的戰(zhàn)略，必須采用“阻斷或搶奪式”的競爭戰(zhàn)略 ?慎重考慮后向一體化整合，如果行業(yè)技術(shù)發(fā)生重大變化，這項(xiàng)策略可能是致命的 ?盡可能在規(guī)模、區(qū)域、品牌、組織等領(lǐng)域進(jìn)行集聚，由此創(chuàng)造并強(qiáng)化企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的優(yōu)勢 ?盡早識(shí)別新興的競爭對手以便于進(jìn)一步?jīng)Q策，可采用消滅、收購、超越等手段贏取競爭優(yōu)勢 ?在經(jīng)歷大規(guī)模兼并整合之后，對高層管理人員和關(guān)鍵員工應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格管理 ?強(qiáng)化組織文化，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和奉獻(xiàn)精神 ?集中力量貫徹公司戰(zhàn)略實(shí)施 33 為最后的沖刺作準(zhǔn)備 重新制定競爭戰(zhàn)略 聚焦于財(cái)務(wù) 強(qiáng)化市場信息 ?在這個(gè)階段，企業(yè)必須發(fā)現(xiàn)它最關(guān)鍵的領(lǐng)域 ?需要清楚地定義自身真正優(yōu)勢并使之成為其產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略的重點(diǎn) ?應(yīng)識(shí)別能在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)中生存的主要公司，并盡量避免正面交鋒 ?公司應(yīng)當(dāng)提高對盈利能力的關(guān)注，減少低成長業(yè)務(wù)，開發(fā)盈利能力較高的業(yè)務(wù) ?資本密集型產(chǎn)業(yè)中的公司常在本階段完成全球范圍內(nèi)的制造能力布局，提高資源的利用率 ?吸引高素質(zhì)的人才保持整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的高效率 ?合并并統(tǒng)一品牌和市場，特別是在大規(guī)模兼并完成之后 ?本階段是強(qiáng)化市場、整合渠道、成功實(shí)施營銷策略的最佳時(shí)機(jī) 平衡和聯(lián)盟階段 返回目錄 產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之 除非你試圖做你尚不精通的事情，否則你永遠(yuǎn)也不會(huì)有更大的發(fā)展。 35 進(jìn)入平衡和聯(lián)盟階段的企業(yè)無疑是其所在領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者 制鞋業(yè) 耐克在非核心業(yè)務(wù)方面通過并購取得了初步的成功 但沒有收購 North Face和 Converse使耐克喪失擁有絕對行業(yè)支配權(quán)的機(jī)會(huì) 雖然有喬丹和老虎伍茲的助力，但由于缺乏長期戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，還不能認(rèn)為耐克已經(jīng)獲得了長期穩(wěn)定的成功 處于領(lǐng)導(dǎo)地位的耐克不僅要在這一階段成為戰(zhàn)略專家，還有擅長于對處于不同階段的各下屬企業(yè)進(jìn)行管理 軟件業(yè) 微軟傳奇式的收購戰(zhàn)略是它神話般發(fā)展故事的關(guān)鍵組成部分 從 1994年到 2023年，微軟收購了超過 50家公司。 在沿著產(chǎn)業(yè)曲線發(fā)展的過程中，它不斷收購處于第一階段的企業(yè)以保護(hù)其市場地位。 同時(shí)，微軟還以其巨量的現(xiàn)金不斷收購新的業(yè)務(wù)以保持其