某集團(tuán)薪酬管理課程設(shè)計(jì)報(bào)告(編輯修改稿)
2025-02-14 00:26 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 名新員工，對(duì)于控制力量本身有著較強(qiáng)的需求，控制的效果也應(yīng)該不會(huì)太差。但是，如果某項(xiàng)工作職責(zé)在最終結(jié)果出來(lái)以前要求在職者接受多年的培訓(xùn)、在很長(zhǎng)的時(shí)間里與不同的崗位打交道，那么對(duì)其進(jìn)行監(jiān)控就不會(huì)有很明顯的效果。這種情況下，借助于社會(huì)控制和自我控制的力量往往能夠收到更為理想的效果。 薪酬控制的途徑 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，薪酬控制在很大程度上指的是對(duì)于勞動(dòng)力成本的控制，大多數(shù)企業(yè)里也都存在著正式的薪酬控制體系。一般情況下，企業(yè)的勞動(dòng)力成本可以用下面的公式表示：勞動(dòng)力成本 =雇傭量 *(平均薪酬水平 +平均福利成本 )。因此，我們可以認(rèn)為勞動(dòng)力成本主要取決于企業(yè)的雇傭量以及在員工基本薪酬、可變薪酬和福利與服務(wù)這三個(gè)方面的支出，所以可以通以下幾個(gè)方面來(lái)關(guān)注企業(yè)里的薪酬控制： (1)通過(guò)控制雇傭量來(lái)控制薪酬。 (2)通過(guò)對(duì)平均薪酬水平、薪酬體系的構(gòu)成的調(diào)整以及有目的地設(shè)計(jì)企業(yè)的福利計(jì)劃以達(dá)到控制薪酬的目的。 (4)利用一些薪酬技術(shù)對(duì)薪酬進(jìn)行潛在的控制。 薪酬調(diào)查 表 銷(xiāo)售部經(jīng)理薪酬水平折線圖集團(tuán)薪酬水平最低水平平均水平最高水平 研發(fā)人員薪酬水平折線圖集團(tuán)薪酬水平最低水平平均水平最高水平 根據(jù)圖表顯示：與同行業(yè)的典型企業(yè)海爾集團(tuán)、美的集團(tuán)相比，除采購(gòu)部總監(jiān)，其他兩個(gè)職位的平均薪酬水平均低于另外兩個(gè)集團(tuán)，薪酬水平缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力，特別是對(duì)于稀缺性較強(qiáng)的研發(fā)人員，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看， TCL集團(tuán)難以吸引大量的科技人才，使得創(chuàng)新能力落后于行業(yè)其他競(jìng)爭(zhēng)者。 采購(gòu)部總監(jiān)薪酬水平折線圖集團(tuán)薪酬水平最低水平平均水平最高水平 TCL薪酬管理體系改進(jìn) （ 1）薪酬策略 以 TCL集團(tuán)既定的發(fā)展戰(zhàn)略和人才發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，制定對(duì)內(nèi)具有公平性、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬戰(zhàn)略。其中，對(duì)內(nèi)提供以崗位承擔(dān)的責(zé)任和貢獻(xiàn)為考核依據(jù)的崗位薪酬，同時(shí)向中高層管理崗位和關(guān)鍵技術(shù)崗位傾斜；對(duì)外根據(jù)不同發(fā)展階段的目標(biāo)，保持對(duì)外部直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力。 （ 2）薪酬管理突出戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向是要將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)，是薪酬體系成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。第一：滯留和吸納對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要價(jià)值的員工；第二：激發(fā)員工提升自身的潛質(zhì)，從薪酬方面改善企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；第三：激發(fā)員工盡其所能奉獻(xiàn)智慧與心力；所以，需要設(shè)計(jì)出有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬政策，以更好實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。 （ 3）調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu) 做到與崗位和能力掛鉤的固定工資部分簡(jiǎn)單明了，與業(yè)績(jī)掛鉤的浮動(dòng)工資部分一目了然，簡(jiǎn)化薪酬體系，提高管理效率。 TCL管理體系改進(jìn) （ 4）提高績(jī)效工資比重 公司要實(shí)行績(jī)效工資制度。要變發(fā)獎(jiǎng)金為與公司業(yè)績(jī)掛鉤，并針對(duì)不同類(lèi)別的崗位員工，設(shè)計(jì)不同的績(jī)效掛鉤指標(biāo)和比重，與公司整體的經(jīng)營(yíng)效益指標(biāo)和所指導(dǎo)的行業(yè)、區(qū)域經(jīng)營(yíng)指標(biāo)掛鉤進(jìn)行綜合考評(píng)。 （ 5）實(shí)行員工持股計(jì)劃 實(shí)施員工持股計(jì)劃，廣大員工的收入將呈現(xiàn)多樣化， 使 員工的分紅收入占員工收入的比重提高 。 （ 6）對(duì)企業(yè)急需的管理人才和技術(shù)骨干實(shí)行股票增值期權(quán) 在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，為了加入長(zhǎng)期激勵(lì)力度，擬增設(shè)股票期權(quán)計(jì)劃，在高級(jí)管理人員范圍內(nèi)形成以月度績(jī)效工資為基礎(chǔ)的短期激勵(lì)，以年度績(jī)效工資為基礎(chǔ)的中期激勵(lì)，以股票期權(quán)為基礎(chǔ)的長(zhǎng)期激勵(lì)。 （ 7）提供更具激勵(lì)性的福利項(xiàng)目 為了提供具有外部競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，體現(xiàn)差別，企業(yè)需提供具有激勵(lì)性的福利項(xiàng)目，如對(duì)先進(jìn)員工的帶薪休假或免費(fèi)旅游，為員工提供免費(fèi)午餐 等。 報(bào)酬要素的等級(jí)界定 確定要素報(bào)酬在職位體系中的權(quán)重 確定每一種報(bào)酬要素的不同等
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