企業(yè)經(jīng)營(yíng)典范與改革概述(編輯修改稿)
2025-02-13 06:50 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 lose sight of the global picture。 ) 但是實(shí)際上有嗎？ 21 A B C 20 15 18 簡(jiǎn)單例子 1. 此工廠一天可生產(chǎn)幾個(gè)？ 2. 假如市場(chǎng)需求 D產(chǎn)品 8個(gè)， E產(chǎn)品 4個(gè)， F產(chǎn)品 6個(gè)，你如何決定哪一個(gè)產(chǎn)品獲利較低？ 3. A部門一天要生產(chǎn)幾個(gè)才是最好？ 4. 如何訂定 B部門的績(jī)效？ 5. 如何訂定 A與 C部門的績(jī)效？ 6. A， B 與 C 要如何改善？ 22 企業(yè)經(jīng)營(yíng)是複雜或簡(jiǎn)單 ？ 也許企業(yè)經(jīng)營(yíng)是複雜的但是 Solution可能是簡(jiǎn)單的，因?yàn)樽璧K企業(yè)達(dá)成其目標(biāo) 今天明天賺更多的錢 的事祇有一兩個(gè)。 管理者可以將其重心放在這一兩個(gè)障礙上。這一兩個(gè)障礙如能解決，企業(yè)今天明天可以賺更多的錢。 我們?nèi)绾巫C明這是對(duì)的？ 23 組織是一個(gè)鏈 (Chain) 決定組織鏈的強(qiáng)度（目標(biāo)）是最弱的環(huán)（ Weakest Link)， 我們稱為限制（ Constraint)。 限制可分為： Physical Constraints（ 產(chǎn)能，供應(yīng)商，市場(chǎng)）。 Policy Constraints。 24 如何管理 Physical Constraints ？ 步驟一 : 確認(rèn)系統(tǒng)限制 (IDENTIFY the system’s constraint)。 步驟二 : 決定如何充分利用系統(tǒng)限制 (Decide how to EXPLOIT the system’s constraint)。 如為企業(yè)內(nèi)部實(shí)體限制，如何充分利用的意思不是增加設(shè)備投資， 而是如何在現(xiàn)有限制下讓系統(tǒng)發(fā)揮最大效益。 步驟三 : 所有非限制充分配合步驟二所作的決策 (SUBORDINATE everything else to the above decision). 。 此為重大的典範(fàn)改變。此為部門目標(biāo)與公司目標(biāo)的調(diào)和。 步驟四 : 打破系統(tǒng)限制 (ELEVATE the system’s constraint)。 現(xiàn)在才是做正確投資的時(shí)候。 步驟五 : 如果系統(tǒng)限制在步驟四被打破 , 回到步驟一 (If in the previous steps a constraint has been broken, GO BACK to step 1)。 警告 : 不要讓惰性（典範(fàn)）成為系統(tǒng)限制。 25 組織的 Policy Constraints 目標(biāo)管理 到處推行 TQM 績(jī)效衡量 Full Absorption Costing 效率 我們不能讓資源閒置 管理者的 Mindset? 26 Direction of Solutions: 公司建立新的 Policy， 將部門（或個(gè)人）目標(biāo)與公司目標(biāo)Alignment。 27 如何挑戰(zhàn)經(jīng)營(yíng)管理典範(fàn)思維 系統(tǒng)思考 問(wèn)題在那裡？ 要改變什麼？ (What to Change？ ) Solution在那裡？ 要改變成什麼？ (What to Change to？ ) 28 無(wú)法有效解決問(wèn)題 其實(shí)組織會(huì)有問(wèn)題是很正常的。同時(shí)大部分的問(wèn)題一開(kāi)始多不是很嚴(yán)重，祇要有人願(yuàn)意主動(dòng)負(fù)責(zé)用心解決，問(wèn)題皆可被化解或不會(huì)惡化。然而我們都不願(yuàn)意主動(dòng)負(fù)責(zé)去面對(duì)問(wèn)題，以致到問(wèn)題不可收拾或老闆介入時(shí)才來(lái)解決。這時(shí)已經(jīng)太晚了，需花費(fèi)更多人力與物力來(lái)解決問(wèn)題，同時(shí)也造成人們互相推卸責(zé)任，互相指責(zé)，人際關(guān)係惡化。 29 無(wú)法有效解決問(wèn)題 成功的做好 管理工作。 對(duì)組織做出貢獻(xiàn)。 要主動(dòng)負(fù)責(zé)解決問(wèn)題。 不要主動(dòng)負(fù)責(zé)解決問(wèn)題。 避免錯(cuò)誤或負(fù)荷過(guò)重。 目前狀況： 大家互相指責(zé)抱怨，推卸責(zé)任。 30 無(wú)法有效的溝通 溝通不良會(huì)造成人際關(guān)係惡化，問(wèn)題無(wú)法有效的解決。其實(shí)我們多知道有效溝通的前題是必須獲得充足與正確的資訊，避免因不足與不正確的資訊而產(chǎn)生誤解。而要獲得充足與正確的資訊，我們必須主動(dòng)的去傾聽(tīng)對(duì)方的聲音同時(shí)向?qū)Ψ奖磉_(dá)自己的看法。然而往往我們採(cǎi)取主動(dòng)卻常常給自己帶來(lái)傷害，使雙方關(guān)係更加惡化。 31 無(wú)法有效的溝通 成功的做好 管理工作。 對(duì)組織做出貢獻(xiàn)。 要主動(dòng)去跟對(duì)方溝通。 不要主動(dòng)去跟對(duì)方溝通。 避免受到傷害或關(guān)係惡化。 目前狀況： 不願(yuàn)意說(shuō)真話，保護(hù)自己， ...。 32 無(wú)法有效的管理專案 客戶要求研發(fā)的產(chǎn)品雖然不見(jiàn)得每一案子皆能能為公司帶來(lái)利潤(rùn)，然而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，我們不得不來(lái)者不拒，以致我們常常超出負(fù)荷。更糟糕的是市場(chǎng)人員為了得到訂單，常常答應(yīng)客戶非常短的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間，以致專案一成立就需馬上開(kāi)始做，無(wú)法等待一下。 很不幸我們有許多專案正在進(jìn)行。為了讓目前的客戶滿意，我們必須準(zhǔn)時(shí)完成目前正在進(jìn)行的專案。而要準(zhǔn)時(shí)完成目前正在進(jìn)行的專案，新的專案則必須直到這些專案完成才能開(kāi)始（或晚點(diǎn)開(kāi)始）。然而由於新專案規(guī)劃的開(kāi)發(fā)時(shí)間很短，我們必須馬上開(kāi)始否則無(wú)法讓新客戶滿意。 這樣的情形毫無(wú)疑問(wèn)的是市場(chǎng)人員的錯(cuò)所造成的。當(dāng)然他們也認(rèn)為是我們的錯(cuò)所造成的。難怪我們常常爭(zhēng)吵，人際關(guān)係不好，溝通不良，問(wèn)題無(wú)法有效解決。 33 無(wú)法有效的管理專案 成功地管理 專案。 確定我們的組織盡力達(dá)成對(duì)已經(jīng)開(kāi)始的專案的承諾。 新的專案盡可能晚點(diǎn)開(kāi)始。 新的專案盡可能早點(diǎn)開(kāi)始。 確定我們的組織盡可能地著眼於企業(yè)的機(jī)會(huì)。 因?yàn)椋簩０冈缦戮涂梢詼?zhǔn)時(shí)完成 目前狀況： Resources Manager 抱怨專案優(yōu)序不明確以至Resources需做 MultiTask， 無(wú)法有效應(yīng)用，導(dǎo)致大部分專案皆無(wú)法準(zhǔn)時(shí)完成。 34 成功地管理 專案。 確定我們的組織盡力達(dá)成對(duì)已經(jīng)開(kāi)始的專案的承諾。 新的專案盡可能晚點(diǎn)開(kāi)始。 新的專案盡可能早點(diǎn)開(kāi)始。 確定我們的組織盡可能地著眼於企業(yè)的機(jī)會(huì)。 不要主動(dòng)去跟對(duì)方溝通。 不要主動(dòng)負(fù)責(zé)解決問(wèn)題。 避免受到傷害或關(guān)係惡化。 避免錯(cuò)誤或負(fù)荷過(guò)重。 成功的做好 管理工作。 成功的做好 管理工作。 要主動(dòng)去跟對(duì)方溝通。 要主動(dòng)負(fù)責(zé)解
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