企業(yè)經(jīng)營管理思維的挑戰(zhàn)與改革(編輯修改稿)
2025-03-02 18:01 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 lose sight of the global picture。 ) 但是實(shí)際上有嗎？ 21 A B C 20 15 18 簡單例子 1. 此工廠一天可生產(chǎn)幾個(gè)？ 2. 假如市場需求 D產(chǎn)品 8個(gè)， E產(chǎn)品 4個(gè)， F產(chǎn)品 6個(gè)，你如何決定哪一個(gè)產(chǎn)品獲利較低？ 3. A部門一天要生產(chǎn)幾個(gè)才是最好？ 4. 如何訂定 B部門的績效？ 5. 如何訂定 A與 C部門的績效？ 6. A， B 與 C 要如何改善？ 22 企業(yè)經(jīng)營是複雜或簡單 ？ 也許企業(yè)經(jīng)營是複雜的但是 Solution可能是簡單的，因?yàn)樽璧K企業(yè)達(dá)成其目標(biāo) 今天明天賺更多的錢 的事祇有一兩個(gè)。 管理者可以將其重心放在這一兩個(gè)障礙上。這一兩個(gè)障礙如能解決，企業(yè)今天明天可以賺更多的錢。 我們?nèi)绾巫C明這是對的？ 23 組織是一個(gè)鏈 (Chain) 決定組織鏈的強(qiáng)度（目標(biāo)）是最弱的環(huán)（ Weakest Link)， 我們稱為限制（ Constraint)。 限制可分為： Physical Constraints（ 產(chǎn)能，供應(yīng)商，市場）。 Policy Constraints。 24 如何管理 Physical Constraints ？ 步驟一 : 確認(rèn)系統(tǒng)限制 (IDENTIFY the system’s constraint)。 步驟二 : 決定如何充分利用系統(tǒng)限制 (Decide how to EXPLOIT the system’s constraint)。 如為企業(yè)內(nèi)部實(shí)體限制，如何充分利用的意思不是增加設(shè)備投資， 而是如何在現(xiàn)有限制下讓系統(tǒng)發(fā)揮最大效益。 步驟三 : 所有非限制充分配合步驟二所作的決策 (SUBORDINATE everything else to the above decision). 。 此為重大的典範(fàn)改變。此為部門目標(biāo)與公司目標(biāo)的調(diào)和。 步驟四 : 打破系統(tǒng)限制 (ELEVATE the system’s constraint)。 現(xiàn)在才是做正確投資的時(shí)候。 步驟五 : 如果系統(tǒng)限制在步驟四被打破 , 回到步驟一 (If in the previous steps a constraint has been broken, GO BACK to step 1)。 警告 : 不要讓惰性（典範(fàn)）成為系統(tǒng)限制。 25 組織的 Policy Constraints 目標(biāo)管理 到處推行 TQM 績效衡量 Full Absorption Costing 效率 我們不能讓資源閒置 管理者的 Mindset? 26 Direction of Solutions: 公司建立新的 Policy， 將部門（或個(gè)人）目標(biāo)與公司目標(biāo)Alignment。 27 如何挑戰(zhàn)經(jīng)營管理典範(fàn)思維 系統(tǒng)思考 問題在那裡？ 要改變什麼？ (What to Change？ ) Solution在那裡？ 要改變成什麼？ (What to Change to？ ) 28 無法有效解決問題 其實(shí)組織會(huì)有問題是很正常的。同時(shí)大部分的問題一開始多不是很嚴(yán)重，祇要有人願(yuàn)意主動(dòng)負(fù)責(zé)用心解決，問題皆可被化解或不會(huì)惡化。然而我們都不願(yuàn)意主動(dòng)負(fù)責(zé)去面對問題，以致到問題不可收拾或老闆介入時(shí)才來解決。這時(shí)已經(jīng)太晚了，需花費(fèi)更多人力與物力來解決問題，同時(shí)也造成人們互相推卸責(zé)任，互相指責(zé)，人際關(guān)係惡化。 29 無法有效解決問題 成功的做好 管理工作。 對組織做出貢獻(xiàn)。 要主動(dòng)負(fù)責(zé)解決問題。 不要主動(dòng)負(fù)責(zé)解決問題。 避免錯(cuò)誤或負(fù)荷過重。 目前狀況： 大家互相指責(zé)抱怨，推卸責(zé)任。 30 無法有效的溝通 溝通不良會(huì)造成人際關(guān)係惡化，問題無法有效的解決。其實(shí)我們多知道有效溝通的前題是必須獲得充足與正確的資訊，避免因不足與不正確的資訊而產(chǎn)生誤解。而要獲得充足與正確的資訊，我們必須主動(dòng)的去傾聽對方的聲音同時(shí)向?qū)Ψ奖磉_(dá)自己的看法。然而往往我們採取主動(dòng)卻常常給自己帶來傷害，使雙方關(guān)係更加惡化。 31 無法有效的溝通 成功的做好 管理工作。 對組織做出貢獻(xiàn)。 要主動(dòng)去跟對方溝通。 不要主動(dòng)去跟對方溝通。 避免受到傷害或關(guān)係惡化。 目前狀況： 不願(yuàn)意說真話，保護(hù)自己， ...。 32 無法有效的管理專案 客戶要求研發(fā)的產(chǎn)品雖然不見得每一案子皆能能為公司帶來利潤，然而市場競爭非常激烈，我們不得不來者不拒，以致我們常常超出負(fù)荷。更糟糕的是市場人員為了得到訂單，常常答應(yīng)客戶非常短的產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間，以致專案一成立就需馬上開始做，無法等待一下。 很不幸我們有許多專案正在進(jìn)行。為了讓目前的客戶滿意，我們必須準(zhǔn)時(shí)完成目前正在進(jìn)行的專案。而要準(zhǔn)時(shí)完成目前正在進(jìn)行的專案，新的專案則必須直到這些專案完成才能開始（或晚點(diǎn)開始）。然而由於新專案規(guī)劃的開發(fā)時(shí)間很短，我們必須馬上開始否則無法讓新客戶滿意。 這樣的情形毫無疑問的是市場人員的錯(cuò)所造成的。當(dāng)然他們也認(rèn)為是我們的錯(cuò)所造成的。難怪我們常常爭吵，人際關(guān)係不好，溝通不良，問題無法有效解決。 33 無法有效的管理專案 成功地管理 專案。 確定我們的組織盡力達(dá)成對已經(jīng)開始的專案的承諾。 新的專案盡可能晚點(diǎn)開始。 新的專案盡可能早點(diǎn)開始。 確定我們的組織盡可能地著眼於企業(yè)的機(jī)會(huì)。 因?yàn)椋簩０冈缦戮涂梢詼?zhǔn)時(shí)完成 目前狀況： Resources Manager 抱怨專案優(yōu)序不明確以至Resources需做 MultiTask， 無法有效應(yīng)用，導(dǎo)致大部分專案皆無法準(zhǔn)時(shí)完成。 34 成功地管理 專案。 確定我們的組織盡力達(dá)成對已經(jīng)開始的專案的承諾。 新的專案盡可能晚點(diǎn)開始。 新的專案盡可能早點(diǎn)開始。 確定我們的組織盡可能地著眼於企業(yè)的機(jī)會(huì)。 不要主動(dòng)去跟對方溝通。 不要主動(dòng)負(fù)責(zé)解決問題。 避免受到傷害或關(guān)係惡化。 避免錯(cuò)誤或負(fù)荷過重。 成功的做好 管理工作。 成功的做好 管理工作。 要主動(dòng)去跟對方溝通。 要主動(dòng)負(fù)責(zé)解
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