【文章內容簡介】 建立高層領導班子持續(xù)學習機制，廣泛融智，修煉決策技能，塑造決策風格，提高決策水平和質量。167。 建立高層溝通機制 167。 建立決策顧問機制，利用雙方認可和信任的常年顧問 —— 第三方架起重大決策協(xié)商溝通的橋梁。 – 梳理和確定公司重大決策目錄；– 制定公司重大決策管理和溝通制度；– 制定公司重大決策運行保障制度；– 制定公司重大決策論證與風險評估制度；– 制定公司重大決策異議處理和責任追究制度；– 制定公司重大決策相關管理流程。第三部分 人力資源管理問題公司實施戰(zhàn)略任務、目標設定組織結構確定部門職能崗位設定與職務分析工作分析（崗位職責、權限、崗位技能要求、任職資格、待遇等）員工的招聘（根據(jù)職務說明書的要求進行員工的招聘）員工的培訓（根據(jù)職務說明書中的要求、工作需要制定培訓計劃）注：不在本次咨詢范圍內崗位評估（評價出每個崗位的價值、確定崗位等級）設定年度工作實現(xiàn)目標（進行評估、目標管理）制定薪資方案（由崗位等級建立工資等級制度以及相應的工資、福利）績效考核（進行目標考核、根據(jù)結果決定獎金、晉升等）人力資源體系構想－ 人力資源管理的最終目的是使企業(yè)的人力資 源管理能夠充分配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一、組織體系 組織是公司目標實現(xiàn)的載體， 一個好的組織結構使權力和職責分明，并劃清了對最終結果的責任， 不論是從企業(yè)流程來看，還是從功能來看，組織結構設置的基本要求都是企業(yè)目標導向的并且各子系統(tǒng)之間相互聯(lián)接、相互支持。 一個組織如果只保持今天的眼光，今天的優(yōu)點和成就，必將喪失對未來的適應能力。因為一切事物都在變化，維持現(xiàn)狀，就不能在變化了的明天中生存。組織體系問題人力資源管理與開發(fā)薪酬激勵員工發(fā)展組織體系工作描述績效管理招聘 /甄選167。 目前的組織架構不能有力支撐錦興集團可持續(xù)的發(fā)展167。 部分組織層級不清晰或層級過多167。 部門職能不健全框架 問題描述問題描述 － 目前的組織架構不能有力支撐 xxxx集團可持續(xù)的發(fā)展167。 從公司發(fā)展的角度看，人力資源管理應該在公司組織機構中占據(jù)重要地位。現(xiàn)行組織機構，人力資源置于行政部之下 ，難發(fā)揮人力資源企業(yè)管理中應有的作用。167。 在不同的市場環(huán)境下，企業(yè)組織結構設計應有不同的導向，供不應求時應以生產為導向，市場供求基本平衡時應以產品為導向，市場供給局部過剩時應以銷售為導向，市場競爭激烈時應以市場為導向。公司現(xiàn)以銷售為主缺乏搜索新市場機會的職能 .167。 公司應設生產部但生產部是生產管理的職能部門，和一線生產部門（聚合部、紡絲部、假捻部等）是平級的關系而不是上下級的關系。問題描述 － 部分組織層級不清晰或層級過多167。 財務部內設五個層級，部門下設部門、主任、主辦、職員層級過多。167。 行政部下設處和主管，層級過多同時也不清晰問題描述 － 部門職能不健全167。 財務部目前主要職能是會計職能，財務分析、資金預決算、成本核算、財務審計、投資風險管理等職能沒有充分發(fā)揮出來。167。 營銷目前起到產品銷售的職能，市場調研、市場分析、客戶信息管理等職能沒有發(fā)揮出來。167。 人力資源職能附屬行政部，目前起到的是人事管理的職能，而人力資源獲取、保留和激勵的職能沒有發(fā)揮出來。組織結構– 錦興的競爭對手和其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得協(xié)信借鑒？– 這些成功的經驗和做法如何有效地運用在錦興集團？– 新的組織結構如何解決目前存在的各種問題？– 內部人員對未來的組織體系和管理方法有什么期望？– 錦興集團的外部市場環(huán)境對組織結構設計提出了什么樣的要求？– 新的組織結構需要具備什么樣的特點才能有效滿足市場競爭的需要？– 錦興集團需要制定什么樣的組織結構來支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？– 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對組織結構提出了什么樣的要求？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 內部人員的要求外部市場要求 其它企業(yè)的成功做法解決思路－ 重新梳理企業(yè)的組織結構 　　 針對上述問題，我們認為應按以下四個方面來思考并設置企業(yè)的組織機構。二、工作分析 工作分析是指有系統(tǒng)地收集相關工作信息的過程。工作分析又稱職務分析，是將企業(yè)中各項工作之內容、責任、性質與員工所應具備的基條件，包括知識、能力等加以研究分析的過程。而有系統(tǒng)的工作分析必須依下列項目來進行，通常稱為「工作分析公式」，即：員工為什么要做？ (目的； why)；員工要做什么？ (內容； what)。員工誰來做？ (責任； who)；所需技能如何？ (程度； skill)。 工作分析問題框架 問題描述167。 部門內部崗位設置不合理、不健全167。 中層管理人員職責不清，授權不明167。 職務說明書不健全、不完善人力資源管理與開發(fā)薪酬激勵員工發(fā)展組織體系工作分析績效管理招聘 /甄選問題描述 － 部門內部崗位設置不合理、不健全167。 人力資源只有勞資、人事兩個崗位，缺乏薪酬、績效管理崗位。 167。 采購部門沒有內勤，供應商檔案沒人管理等 。167。 一個部門內存在兩個領導職責不清，分工不明：采購部兩個經理、財務部兩個經理 。167。 部門副職設置沒有明確的原則，根據(jù)管理幅度的理論和不設虛職只設實職的原則，部門人員 ≤5 人的不設副經理，部門人員 610人的可設一名副經理。在必須設置副經理崗位時，應該考慮副職設置的模式。副職設置模式一般有以下幾種：層級模式，參謀模式，分管模式，混合模式。 正職副職圖一、層級模式正職副職圖二、參謀模式正職副職圖三、分管模式圖四、混合模式正職副職 副職副職建議采用分管模式。即如果設副經理，則必須讓副經理分管一部分實際業(yè)務。 問題描述 － 中層管理人員職責不清，授權不明 在訪談中大部分員工認為自己的職責是清晰的，但是中層管理人員認為自身的職責公司沒有給與明確的規(guī)定，導致部門之間推諉、扯皮現(xiàn)象是有發(fā)生，降低了工作效率和工作質量。同時中層管理人員認為公司沒有給予充分的授權。問題描述 － 職務說明書不健全、不完善167。 沒有按各部門組織架構為每個崗位都編寫職務說明書167。 職務說明書中沒有對權限和任職資格做明確的規(guī)定167。 職務說明書中應體現(xiàn)職責、權限、任職資格和隸屬管理四大塊內容工作分析改進建議 167。 在樹立公司組織結構和部門職能的基礎上，重新梳理部門的崗位設計167。 建立規(guī)范化的崗位設置清單167。 為公司每一個崗位編制職務說明書工作分析任職資格167。知識167。技術167。能力167。個人特質167。興趣167。偏好其它人力資源活動167。招募167。遴選167。訓練167?？冃Ч芾?67。薪資工作職責權限167。工作目的167。主要工作項目167。工作條件167。工作權限工作分析功能圖三、招聘管理好的招聘能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，包括