【文章內(nèi)容簡介】 紹：39。此次新的生產(chǎn)基地建設(shè)， 是安信實施 39。后向一體化戰(zhàn)略 39。，打通產(chǎn)業(yè)鏈條的又一關(guān)鍵步驟， 重點在于加強地板基材供應(yīng)能力和進一步擴張產(chǎn)能 39。據(jù)了解，以生產(chǎn)實木地板與實木復(fù)合地板聞名于業(yè)內(nèi)的安信近年來擴張迅速，進入新的領(lǐng)域之后，安信進一步實施其 39。后向一體化戰(zhàn)略 39。，保持其一貫的資源性優(yōu)勢。 54 近年來，國內(nèi)地板行業(yè)的一些以印尼、馬來西亞為原材料供應(yīng)基地的地板廠家經(jīng)營困難，其根本原因就是去年開始印尼、馬來西亞等國家對木材采伐與出口進行了強力限制，主要使用東南亞材源的廣東眾多地板品牌的 上游供應(yīng)鏈遭重挫， 而此前 安信通過實施‘后向一體化策略 ’，在南美地區(qū)與巴西 120多個供應(yīng)商建立緊密的業(yè)務(wù)聯(lián)系并取得優(yōu)先采購權(quán)，有力的保障了材源供給。據(jù)悉，安信新生產(chǎn)基地一期工程主要用于生產(chǎn)實木復(fù)合地板、實木地板坯料和實木復(fù)合地板表板，工程建成之后，可為安信的整個生產(chǎn)鏈條提供地板基材，從而有效整合產(chǎn)業(yè)鏈條。 55 企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢 ? ① 向后一體化戰(zhàn)略可以使企業(yè)對原材料具有更大的控制權(quán)。 ② 向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道 ③ 企業(yè)可以通過縱向一體化實現(xiàn)壟斷 56 企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢 ? ① 縱向一體化使企業(yè)范圍和規(guī)模擴大，不宜掉頭，提高企業(yè)的退出障礙 ? ② 企業(yè)經(jīng)營范圍擴大，帶來管理上的復(fù)雜化 ? ③ 向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā) ? ④ 可能出現(xiàn)生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡問題 57 ?啟示：企業(yè)是否一體化，必須慎重！ 定義 擁有競爭者的所有權(quán)或增加對其的控制 案例： 中國網(wǎng)通收購香港電訊盈科 20%的股權(quán)，全力拓展海外業(yè)務(wù)。 聯(lián)想并購 IBM全球 PC業(yè)務(wù)。 歐萊雅收購小護士。 青島啤酒的水平一體化 。 水平一體化 可以贏得行業(yè)的壟斷 可以在高速增長行業(yè)中競爭 增加經(jīng)濟規(guī)?？梢蕴峁┲饕母偁巸?yōu)勢 可以解決本企業(yè)缺少管理專家或特殊的資源的問題 58 聯(lián)想并購 IBM全球 PC業(yè)務(wù) 2023年 12月 8日聯(lián)想集團以總價 美元收購 IBM的全球臺式、筆記本電腦業(yè)務(wù)及其研發(fā)和采購， IBM公司將持有聯(lián)想%的股份。這種“蛇吞象”式的收購是一條快捷方式，可以快速地獲得核心技術(shù)、品牌和市場影響力。 青島啤酒的水平一體化 ： ? 青島啤酒早在 1994年、 1995年就有過一體化戰(zhàn)略的嘗試，先后收購了揚州啤酒廠和西安漢斯啤酒廠，但由于當(dāng)時經(jīng)驗、管理、技術(shù)、外部環(huán)境等問題，并沒有達到預(yù)期的效果。從 1997年開始，青島啤酒公司在吸取前兩次并購經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，加快了低成本擴張的步伐，通過破產(chǎn)收購、政策兼并、控股聯(lián)合等方式，先后收購兼并了平度、日照、平原、菏澤、薛城、榮成、馬鞍山、黃石、應(yīng)城、蓬萊、蕪湖、上海等地的近 40家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，形成了北有黑龍江興凱湖、北京五星等企業(yè)，西有西安漢斯、渭南啤酒，南有中日合資深圳青島朝日啤酒有限公司、珠海公司、三水公司等企業(yè)，西南有四川瀘州及火炬啤酒廠，中有上海、揚州、蕪湖、馬鞍山和湖北黃石、應(yīng)城等子公司的大型企業(yè)集團。使企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模迅速擴大到 250萬噸以上，躍居國內(nèi)同行業(yè)前茅。 ? 到 2023年上半年，青島啤酒集團效益大幅增長，產(chǎn)銷量突破 120萬噸，比 2023年同期增長 40%，利稅增長了 82%，這其中 60%的利潤來自于青島啤酒并購的 38家企業(yè)。 制造商 副產(chǎn)品 競爭產(chǎn)品 互補產(chǎn)品 分銷分部 運輸 營銷信息 維修 /服務(wù) 原材料生產(chǎn) 零部件生產(chǎn) 機器生產(chǎn) 原材料供應(yīng) 零部件供應(yīng) 機器供應(yīng) 運輸 后向一體化 橫向一體化 前向一體化 研究 /開發(fā) 財務(wù) 一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例） 61 （ 3）關(guān)于多角化增長戰(zhàn)略的解釋 企業(yè)的發(fā)展擴張是在現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上增加新的、與原有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)既非同種也不存在“上下游”關(guān)系的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。 62 多角化成長 技 術(shù) 現(xiàn)有 新 現(xiàn)有 新 市 場 同心多角化 水平 多角化 綜合多角化 63 ?同心多角化：以現(xiàn)有產(chǎn)品為核心向外擴展業(yè)務(wù)范圍，可充分利用企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)和營銷人員。 汽車 摩托車 拖拉機 案例： 伊利股份 在生產(chǎn)牛奶的 同時生產(chǎn)酸奶、 冰淇淋等產(chǎn)品。 色拉油企業(yè)利用 副產(chǎn)品生產(chǎn)飼料。 64 水平 多角化：企業(yè)針對現(xiàn)有市場和顧客的需要，采用不同技術(shù)開新產(chǎn)品，擴大業(yè)務(wù)范圍 65 案例： 納愛斯在生產(chǎn)雕牌肥皂的同時，還生產(chǎn)洗衣粉、洗潔精、沐浴露、牙膏等產(chǎn)品。 綜合多角化（集團多元化）：企業(yè)所擴張的新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場毫無相關(guān) 66 案例： 統(tǒng)一集團生產(chǎn)潤滑油 統(tǒng)一企業(yè)的多角化經(jīng)營 ? 統(tǒng)一企業(yè)在 1987年以前，是臺灣財團中屈指可數(shù)的紡織集團的下屬企業(yè) 臺南紡織，它是一個集紡織、纖維加工、食品、水泥、漁業(yè)等于一體的多元化企業(yè)集團。 ? 50年代后期到 60年代前期，臺灣正處于以纖維工業(yè)及輕工業(yè)為中心的“出口導(dǎo)向型工業(yè)化”的初期階段，在這一時期，臺南紡織積極投資，使生產(chǎn)能力不斷擴大。這期間，企業(yè)預(yù)料到，隨著經(jīng)濟建設(shè)的進行，對水泥的需求會急劇增加，于是在 1960年共同出資興建了環(huán)球水泥公司，這是該集團向非紡織部門邁出的第一步。 ? 60 年代后期到 70 年代，該集團在纖維相關(guān)領(lǐng)域設(shè)立了一系列新公司的同時，還在非纖維部門不斷開拓新領(lǐng)域。 ? 1967年創(chuàng)立了從事面粉制造與食品加工的統(tǒng)一企業(yè) 1970 年又創(chuàng)立了生產(chǎn)點心的可口企業(yè)，正式步入食品行業(yè)。熱衷于在食品部門尋求多樣化發(fā)展的吳修齊，出任統(tǒng)一、可口兩家公司的第一任董事長。 ? 70年代以后統(tǒng)一企業(yè)推行的事業(yè)多元化活動，開始向食品以外的部門擴展，相繼設(shè)立了生產(chǎn)電池及塑料制品的統(tǒng)一工業(yè)、從事建筑業(yè)的太子建設(shè)、生產(chǎn)電子原件的統(tǒng)一電腦等集團企業(yè)。塑料制品的生產(chǎn)由于纖維、食品部門的大量需求而形成事業(yè)，建設(shè)部門也是為擴大對環(huán)球水泥生產(chǎn)的水泥需求量而開拓的。 ? 80年代后半期，南紡、統(tǒng)一集團發(fā)生了巨大的變化，又上了一個新臺階。統(tǒng)一企業(yè)通過積極發(fā)展由食品到流通、服務(wù)行業(yè)的多元化經(jīng)營，于 1987年使股票公開上市，從而募集了大量資金，事業(yè)規(guī)模進一步擴大。相反，臺南紡織、環(huán)球水泥等原有的集團企業(yè)，其經(jīng)營則由于纖維行業(yè)的衰落等原因而陷入困境。在這種狀況下，高清愿率領(lǐng)的統(tǒng)一企業(yè)及其下屬公司，雖然繼續(xù)同南紡集團保持著協(xié)作關(guān)系，但事實上已經(jīng)獨立出來，并于 80年代未成立了新的企業(yè)集團“統(tǒng)一集團”。 ? 從規(guī)模上看，統(tǒng)一集團 1993年已躍居臺灣企業(yè)集團的第六位。如將與其保持密切關(guān)系的南紡包括在內(nèi)，則其規(guī)?；蛟S僅次于臺塑。從其積極開展多元化經(jīng)營和海外投資這一點來看，預(yù)計它今后將繼續(xù)迅速發(fā)展。 一是規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險 多角化的好處： 二是拓展企業(yè)的發(fā)展空間 71 韓國財團的多角化戰(zhàn)略 ?韓國財團大舉進入自己并不熟悉的領(lǐng)域，前10位財團 (三星、現(xiàn)代、樂喜金星、大宇、鮮京、雙龍、韓進、曉星、韓國火藥、樂天 )擁有系列公司 240家，平均每個財團擁有 24個，位于前五位的財團平均擁有系列公司 32個，投資領(lǐng)域一般涉及十幾個。 ?起亞集團 原是專門生產(chǎn)汽車的，卻迅速向房地產(chǎn)業(yè)、電器、鋼鐵和貿(mào)易行業(yè)擴張，最終因此而破產(chǎn)。這種章魚式多角化擴張，追求的不是效率的提高和競爭力的提高，而是數(shù)量的擴張和名次，攤子鋪得越來越大，公司的經(jīng)營管理資源卻無法滿足，其結(jié)果是財團規(guī)模無限制膨脹，機構(gòu)臃腫，人浮于事，內(nèi)部管理效率低下，形成外形龐大與內(nèi)部素質(zhì)低下并存的局面。集團的人才、管理、技術(shù)水平的提高速度滯后于擴張速度，擴張過快造成管理失控。 ?大宇造船經(jīng)營惡化的重要原因是社長等經(jīng)營骨干疏于管理。從財務(wù)資源上，財團靠高負債來支撐其多角化經(jīng)營，在沒有足夠財務(wù)資源的情況下，可能通過非常渠道大舉向銀行貸款來實現(xiàn)多角化擴張，形成高負債、高風(fēng)險財務(wù)結(jié)構(gòu)，在金融危機沖擊下必然導(dǎo)致失敗。韓國 30家最大財團總負債高達全國財富的三分之一，有 10家大企業(yè)負債率超過500%，起亞集團為 519%，漢拿集團為2056%，真露集團為 3075%，這些龐然大物在金融危機的沖擊下迅速垮掉。 ?多角化戰(zhàn)略的實施必須考慮： ?企業(yè)的管理資源、技術(shù)資源、財務(wù)資源等因素。 案例： “ 巨人集團 ” 的興衰 ? 巨人集團的創(chuàng)業(yè)者史玉柱，一個剛畢業(yè)碩士研究生， 1989年（ 27歲）從 4000元起步，一年成為百萬富翁，三年成為億萬富翁。 1995年，巨人集團發(fā)展到在全國擁有 228個子公司，涉足電腦、生物工程、房地產(chǎn)等 許多行業(yè)，從業(yè)人員達到 2023多人。在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓、營銷策略等方面創(chuàng)造了許多令人瞠目的輝煌業(yè)績。 76 “ 巨人集團 ” 的多元化策略 ? 電腦 ? 桌面排版系統(tǒng)、巨人財務(wù)軟件、巨人中文手寫電腦、巨人中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人防病毒卡、巨人加密卡 ? 保健品、藥品 ? 腦黃金、巨不肥等十幾個產(chǎn)品 ? 房地產(chǎn) ?70層的巨人大廈 77 巨人創(chuàng)業(yè)成功的奧秘 ? 史玉柱沒有通過走私、造假、販毒等黑道去掙錢，也沒有通過金融市場搞資本運作、廉價購并、實現(xiàn)低成本擴張。他靠的是扎扎實實的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、出奇制勝的經(jīng)營戰(zhàn)略以及自己的智慧和巨人集團職工的共同努力。 ? 這也是巨人失敗后，全國關(guān)注，共同幫助史玉柱分析原因，希望他重創(chuàng)輝煌的原因。 78 巨人失敗的原因 ? 直接原因： 巨人大廈沒有按期交房，國內(nèi)買樓的債主上門逼債。資金周轉(zhuǎn)不靈的情況被新聞界廣泛報道，債主盈門，應(yīng)收帳款沒法回收。再加上管理混亂，導(dǎo)致陷入危機。 79 ?外因： ? 巨人大廈的地基處于珠海三條斷裂帶之上， 地基必須打入巖層 30米。 ? 巨人大廈建造過程中，珠海發(fā)大水，地基兩次被淹。 ? 巨人大廈建造后期，資金周轉(zhuǎn)不靈時，史玉柱求助銀行，恰逢國家實行宏觀緊縮政策，銀根收緊。 新聞界的過分渲染。 80 ?內(nèi)因： 多元化經(jīng)營，攤子鋪得太大。 史玉柱個人決策，沒有借助團隊力量。 巨人大廈從 38層 — 64層 — 70層，超出能力范