【文章內(nèi)容簡介】 職責(zé)實施 公司 +部門 +崗位的職能分解：自上而下 生產(chǎn)制造功能　職位功能分析M:監(jiān) 督 P :規(guī)劃 擬定 E:運 行 S :協(xié)助單位: 單位: 單位: 單位:職稱: 職稱: 職稱: 職稱:M P E S M P E S M P E S M P E S新技術(shù)研究發(fā)展新技術(shù)測試承認新技術(shù)導(dǎo)入試作新技術(shù)移轉(zhuǎn)作業(yè)新技術(shù)制程工時分析新技術(shù)修正改善技術(shù)資料建檔維護技術(shù)文檔移轉(zhuǎn)管制產(chǎn)能目標制程分析制程工時計算分析制程生產(chǎn)線設(shè)計安裝制程作業(yè)標準規(guī)范創(chuàng)建制程變更管理生產(chǎn)線移轉(zhuǎn)作業(yè)自動化技術(shù)研究發(fā)展自動化設(shè)備開發(fā)設(shè)計自動化設(shè)備組立生產(chǎn)設(shè)備安裝試車生產(chǎn)設(shè)備運轉(zhuǎn)問題改善生產(chǎn)設(shè)備效率改善C 　2 0 0 1 ，咨鼎管理顧問有限公司，本資料僅提供臺達電子使用。新技術(shù)開發(fā)測試制程規(guī)劃管理生產(chǎn)設(shè)備建置一級職能 二級職能 三級職能（業(yè)務(wù)活動） 財務(wù)管理 財務(wù)制度的制定 報銷制度 差旅制度 審批制度 編制財務(wù)計劃 編制財務(wù)計劃 監(jiān)督財務(wù)執(zhí)行 財務(wù)管理 資金管理、成本核算、財務(wù)分析、重要經(jīng)濟合同審查并監(jiān)督合同執(zhí)行、收款流程優(yōu)化設(shè)計審核預(yù)算、帳目、帳目調(diào)整；向決策層提供財務(wù)報告及財務(wù)信息和經(jīng)濟活動分析資料 會計核算 記帳 編制報表 清產(chǎn)核資 內(nèi)部審計 分公司費用預(yù)算與實際發(fā)生額審計 重要經(jīng)濟合同執(zhí)行情況審計 應(yīng)收、應(yīng)付帳款審計 職能分解：一級到三級 —— 工作規(guī)范： 具體說明工作的物質(zhì)特點和環(huán)境特點，主要包括職務(wù)、名稱、工作活動和工作秩序、工作條件和物理環(huán)境，及社會環(huán)境、聘用條件等方面。 —— 職位說明書： 說明從事某項工作的人員必須具備的一般要求、生理要求和心理要求。 崗位描述的內(nèi)容 崗位描述的步驟 計劃 設(shè)計 分析 結(jié)果 運用 確定工 作分析目 的和結(jié)果 使用范圍 選擇分 析方法和 分析人員 收集、 分析、綜 合所獲得 的信息資 料 工作規(guī) 范和編制 工作說明 書 報告分 析結(jié)果并 指導(dǎo)運用 分析結(jié)果 分配進行 崗位分析 活動的責(zé) 任與權(quán)限 崗位分析活動 的組織與實施 崗位描述 工 作 標 準 工 作 權(quán) 限 工 作 關(guān) 系 職 務(wù) 名 稱 工 作 活 動 工 作 環(huán) 境 聘 用 條 件 崗位描述的內(nèi)容 職位說明書 一般要求 心理要求 生理要求 年 齡 性 別 學(xué) 歷 經(jīng) 驗 健 康 狀 況 體 力 力 量 運 動 靈 活 性 感的 覺靈 器敏 官度 能力 態(tài)度 觀 察 愛 好 性 格 合 作 思 考 創(chuàng) 新 興 趣 學(xué) 習(xí) 職位說明書的內(nèi)容 工作分析的流程 1. 個人職位分析 （現(xiàn)況） 2. 部門功能分析 （現(xiàn)況） 3. 企業(yè)組織分析 （現(xiàn)況） 4. 企業(yè)組織規(guī)劃 （應(yīng)該） 5. 部門功能規(guī)劃 （應(yīng)該） 6. 個人職位規(guī)劃 （應(yīng)該） 撰寫崗位說明書的步驟 轉(zhuǎn)交上級修改 轉(zhuǎn)給 HR修改 主管修改 主管與員工溝通認可 任職者起草 員工簽字 評定企業(yè)內(nèi)各職位間的相對重要性與價值 ? 為了設(shè)計與維持一個公正且具競爭力的薪資結(jié)構(gòu)，創(chuàng)建并提供一個合理的基礎(chǔ)。 ? 協(xié)助企業(yè)內(nèi)職位間相關(guān)性的管理。 ? 在職等的劃分和薪資的給付方面，提供一致性的決策依據(jù)。 ? 創(chuàng)建職位間的比較基礎(chǔ)，以作為人力資源管理之依據(jù)。 薪資設(shè)計的流程：職位評價 ? 海氏系統(tǒng)法認為，所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種： 智能水平 （職業(yè)領(lǐng)域的理論知識，思維環(huán)境，思維難度等） 解決問題的能力（管理水平，人際關(guān)系技巧等） 職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任（行動的自由度，職務(wù)對后果形成的作用，職務(wù)責(zé)任、授權(quán)等） 課堂討論：職位評價 Analysis Comparison 考慮職位因素 考慮整個職位 Job to Job 因素比較法 排列法 Job to Scale 評分法 分類法 職位評價介紹 職位評價方法 排序法或排列法 比較對象是職位整體而不是對職位的個別層面進行評估。 首先列出企業(yè)內(nèi)的所有職位，然后采取順序性方式（類似高矮個站隊排序的方式）逐一比較兩個職位間的重要性，排列出各職位的相對位置。 分類法 首先決定公司職位等級的數(shù)量（根據(jù)技巧、職能、責(zé)任、決策層次、知識、使用的裝備、教育程度及必要的訓(xùn)練等因素來決定職位等級）； 然后評價者再將各個職位安置到合適的職位等級中。 因素比較法 先決定職位比較 因素（例如技能、職責(zé)、工作條件等）， 在規(guī)劃各個因素的等級時，每個因素賦予金錢的價值，構(gòu)成工作價值的各個因素的相互比較。 評點法 先將職位劃分出構(gòu)成的因素及主要成分，對各個因素予以量化打分，確定每個職位在每一因素項上的得分； 然后把各個因素的各項得分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級標準得出每一職位的具體等級。 職位評價方法 排序法或排列法 優(yōu)點 缺點與弊端 比較對象是職位整體而不是對職位的個別層面進行評估。首先列出企業(yè)內(nèi)的所有職位，然后采取順序性方式（類似高矮個站隊排序的方式）逐一比較兩個職位間的重要性，排列出各職位的相對位置。 該 方法的好處是簡單 ， 易懂 、 易操作、 易實行 ， 耗用的時間和資源較少 。 通常 ， 這種方法適用于規(guī)模較小的公司 ， 因為它們無力花費更多時間和開支去開發(fā)或采用比較復(fù)雜但是相對精確的體系 。 職位順序排列上 無 任何理論基礎(chǔ) ， 只依靠評估者的主觀判斷 ， 很難達成評價上的客觀性 ， 缺少說服力； 不精確 ， 只能得出職位高低順序 ， 卻難以判斷兩個相鄰職位之間實際差距的大小 ， 無法進一步解釋評估后的結(jié)果 ， 以及說明各職位間重要性的差異程度 當(dāng)后來又有新職位產(chǎn)生或增加時 ， 難以與當(dāng)初排列的規(guī)律和標準相匹配 。 因而無法將新職位適當(dāng)?shù)夭迦朐械穆毼豁樞蛑?，而導(dǎo)致必須將所有的職位再重新進行一次評價 。 分類法 優(yōu)點 缺點與弊端 首先決定公司職位等級的數(shù)量（ 根據(jù)技巧 、 職能 、 責(zé)任 、 決策層次 、 知識 、 使用的裝備 、 教育程度及必要的訓(xùn)練等因素來決定職位等級 ） ； 然后評價者再將各個職位安置到合適的職位等級中 。 1 、 簡單 、 快速 、 容易實施； 各職位很容易納入預(yù)先設(shè)立的職位結(jié)構(gòu)中； 可提供一些判斷職位等級的標準 ， 容易與員工解釋每個職位的定位； 與薪資結(jié)構(gòu)建立一致的關(guān)聯(lián)性 。 當(dāng)職位跨越不同職位功能時 ， 缺少評價的彈性； 當(dāng)職位等級的定義不清時， 一個職位就很容易同時落在兩個相鄰的職位等級中； 當(dāng)企業(yè)的技術(shù)層次改變或組織結(jié)構(gòu)改變時 ， 分類法將不容易適應(yīng) 。 職位評價方法 因素比較法 優(yōu)點 缺點與弊端 先決定職位的比較因素（例如技能、職責(zé)、工作條件等），并且在規(guī)劃各個因素的等級時，每個因素賦予金錢的價值，構(gòu)成工作價值的各個因素的相互比較。 1 、 由于采用的比較因素項目較少 ， 所以沒有因素間相互重疊的弊端； 在選擇因素等級的同時 ， 便決定了薪資的等級 ， 因而不必進行職等的換算 。 選擇正確的代表性工作較為困難； 各個因素等級之金錢價值的賦予均屬于主觀臆斷 ， 不易正確； 很少被企業(yè)使用 。 職位評價方法 評點法 優(yōu)點 缺點與弊端 又稱要素計點法、點值法、海 氏法 等。先將職位劃分出構(gòu)成的因素及主要成分，并使用數(shù)量化的尺度對各個因素予以量化打分，確定每個職位在每一因素項上的得分；然后，把各個因素的各項得分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級標準（比如每 25分相差一級），得出每一職位的具體等級。 最大的優(yōu)點體現(xiàn)在它的公平性和準確性 。 是目前應(yīng)用最為廣泛、 最精確 、 最復(fù)雜的職位評價方法 。 世界最著名的人力資源顧問公司如 HAY、 CRG（ 后與 William Mercer 合并 ） 、Watson Wyatt等 ，都是采用此類方法 。在美國 ， 有 60%～70%的公司采用此法 。 在發(fā)展 、 推行和維護方面都十分復(fù)雜而且費時； 在科學(xué)的準確性方面多少會給人一個錯誤的印象 ，因為在因素的選擇 、 因素層級的定義 ， 以及各個因素和因素層級的定義解釋方面 ， 還是需要加入人的主觀判斷的 。 實施復(fù)雜 ， 周期長 ， 所耗用的時間 、 費用非常大 。對一個員工人數(shù)不大的公司來說 ， 版權(quán)費加培訓(xùn)費和評估費 ， 就要花上數(shù)萬美元甚至數(shù)十萬美元 ， 一般的公司難以承受 。 職位評價方法 Impact onOrganization40%ProblemSolving11%EnvironmentConditions3%Area ofResponsibility13%Interaction8%Qualification16%Supervision9%解決問題難