【文章內(nèi)容簡介】 0。 辦公費用 9 2 1 設(shè)備費用 11 1 責(zé)任目標人員選聘 8 2 2 培訓(xùn)開發(fā) 9 1 1 績考服務(wù) 9 2 1 薪資管理 12 0 勞資融和 10 1 1 項目目標 工作評價 12 0 0 合計 40 0 1 30表 4—19 丁經(jīng)理年終績效考核的絕對成績計算表 　　假設(shè)前例中全勝集團不是一般性質(zhì)的企業(yè)，而是一個大型產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，人力資源部丁經(jīng)理的年終績效考核得分可由表 4—19 計算得出： W丁 =[(s2YjT0＋ s－ 2Tc)＋ ∑QbTbf]∑∑RiZiW=[(4110＋ 1/40)＋ 30]　 ≈778幫您思考 　　一個小鎮(zhèn)發(fā)生了一場大火災(zāi)，火勢極大，現(xiàn)場溫度很高，逼得所有的消防人員都退得遠遠的，束手無策，眼看著火苗就要漫延開來了 ……　　就在此時，一輛救火車忽然單獨沖進火場中，從車上跳下數(shù)個救火員，拼命地灑水救火，不到一下子，就把火給熄了。于是鎮(zhèn)長就頒獎給那幾鍋英勇的救火隊員一筆獎金。　　就在頒獎典禮會場上，鎮(zhèn)長問那個隊長， “ 你要如何使用這筆獎金?。?” 隊長尚未回答，只聽到一起站在旁邊的一個隊員喃喃說道， “ 首先 要把那個 該 死的 abs 剎 車給 修好 ……” 員工績效得分的橫向可比性 216。 通過選擇變化比率作為核心目標的指標。216。 通過運用員工目標考核相對成績計算模型計算每個員工的成績特征得分來實現(xiàn)。通過選擇變化比率作為核心目標的指標圖 4—26 變化比率的比較曲線 　 　 例 1：以成本費用率降低率為核心目標值進行計算。某銷售公司實現(xiàn)銷售收入 1000萬元，銷售費用為 120萬元，包括銷售人員的工資、獎金和福利開支，及廣告費、人員辦公費、旅差費、公關(guān)交際費。其銷售費用率為：120247。1000=12%　 　 實施目標化管理，銷售公司經(jīng)理制定了當年降低 10%的銷售費用率的目標。當年銷售費用率為：12%（ 1－ 10%） =%　 　 假設(shè)銷售收入不變，銷售費用只有不超過 108萬元才能達標。若銷售公司經(jīng)理又制定了下年降低 8%的銷售費用率的目標。下年銷售費用率為：%（ 1－ 8%） =%　 　 假設(shè)銷售收入不變，銷售費用只有不超過 能達標。 　 　 例 2：以利潤率的增長率為核心目標值進行計算。某事業(yè)部實現(xiàn)稅后利潤率 1500萬元，全年平均占用資金 10000萬元，其利潤率為 15%。實施目標化管理，事業(yè)部經(jīng)理制定了當年提高 10%的利潤率的目標。當年利潤率為：　 15%（ 1+10%） =%　　假設(shè)當年資金占用增加了 5000萬元，當年利潤只有達到：（ 10000+5000） %=2475（萬元）　 　 這才能達標。若事業(yè)部又制定了下年增長 5%的利潤率的目標。下年的利潤率為：%（ 1+5%） =%　　假設(shè)新增加投資 5000萬元，下年利潤只有達到：（ 15000+5000） %=3465（萬元）才能達標。 　 　 例 3：以投資回報率的增長率為核心目標值進行計算。某公司實現(xiàn)稅后利潤率 2023萬元，自有凈資產(chǎn) 20230萬元，其利潤率為 10%。實施目標化管理，公司總經(jīng)理制定了當年提高10%的利潤率的目標。當年投資回報率為：　　 10%（ 1+10%） =11%　 　 假設(shè)追加投資，增加凈資產(chǎn) 5000萬元，當年凈利潤只有達到：　?。?20230+5000） 11%=2750（萬元）才能達標?！?　 若公司又制定了下年增長 5%的投資回報率的目標。下年的投資回報率為：　　 11%（ 1+5%） =%　 　 假設(shè)又新增加投資，新增凈資產(chǎn) 10000萬元，下年凈利潤只有達到：　　 25000+10000） %=（萬元）才能達標。 員工目標考核相對成績計算模型　 　 按照中數(shù)定理，我們把在企業(yè)內(nèi)達到平均績效水平的成績設(shè)定為 50分，這就可得到員工目標考核成績特征得分的計算模型：Hi=Wi/(∑W i)/N50Hi—— 為企業(yè)第 i個員工目標考核成績相對特征得分，它也是特定員工 i的績效成績在企業(yè)內(nèi)的名次排序比較值。Wi—— 為第 i個員工的目標考核絕對成績得分。N—— 為企業(yè)員工總數(shù)。按一般性質(zhì)企業(yè)假設(shè)計算：前例中全勝集團人力資源部丁經(jīng)理的特征成績?yōu)椋杭偃羧珓偌瘓F員工目標考核絕對成績平均為210分，即 (∑Wi)/N=210。丁經(jīng)理的目標考核相對成績?yōu)?311/21050=74分。即丁經(jīng)理的考核成績居于全集團的前 26%的位置。按特殊性質(zhì)企業(yè)假設(shè)計算：　　假若全勝集團員工目標考核絕對成績平均為500分，即 (∑Wi)/N=500。丁經(jīng)理的目標考核相對成績?yōu)?778/50050=。即丁經(jīng)理的考核成績居于全集團的前 23%的位置。員工如何確定其工作目標體系？幫您思考 某大公司老板巡視倉庫，發(fā)現(xiàn)一個工人正坐在地上看連環(huán)畫。老板最恨工人在工作時間偷懶，便問： “你一個月掙多少？ ”“一千。 ”工人回答。老板立刻叫旁邊的職員給他一千元，并大叫： “拿了錢給我滾！ ”事后老板問職員： “那工人是誰介紹來的？ ”職員說： “那是別的公司派來送貨的?！钡谝徊剑懻摯_定目標化管理方案制度。252。 企業(yè)為什么要存在，為什么要發(fā)展？企業(yè)怎樣才能存在，怎樣才能發(fā)展？252。 社會需求發(fā)展趨勢如何？即影響自己企業(yè)市場的消費結(jié)構(gòu)、技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)品生命、替代產(chǎn)品的趨勢如何？ 252。 企業(yè)資源現(xiàn)狀如何？總量、特點怎樣？企業(yè)還能發(fā)展和積累一些什么樣的、多大規(guī)模的資源？ 252。 企業(yè)資源與社會需求，二者的重合區(qū)在哪里？這種重合區(qū)將來會有什么變化？根據(jù)這種重合區(qū)進行分析，企業(yè)必須設(shè)定什么樣的中長期戰(zhàn)略目標才能保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展？ 252。 通過什么樣的戰(zhàn)略措施來保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？ 252。 按照企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，本年度企業(yè)和自己單位、部門必須達到什么樣的目標？怎樣達到這一目標？ 252。 為完成年度目標計劃，各自單位、部門每一個時段 ―― 每一個季度或月度必須作些什么？作到什么程度？第二步，組織員工討論，提升員工對企業(yè)目標體系的認同程度。這要讓員工明了以下問題：第三步：選擇設(shè)定崗位角色個人的目標體系 在員工已經(jīng)準確理解、全面認同企業(yè)經(jīng)營目標之后，讓員工個人思考自己的年度工作目標要素和目標要求。其所要解決的問題是讓員工明了：252。 我能為企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標和年度計劃目標的實現(xiàn)作什么？ 252。 最高我能作到什么程度？ 這步工作可分為七小步：252。 綜合 說明 自己崗位績效水平或工作效率水平的指標是什么？我自己該選擇確立什么樣的核心目標？ 252。 保證我工作核心目標達成的關(guān)鍵工作有哪些？這些關(guān)鍵性工作作到什么程度才能保障我工作核心目標的達成？ 252。 達成各個重要指標目標的關(guān)鍵措施是什么？ 由員工個人根據(jù)自己崗位職責(zé)實際，分析設(shè)定核心目標，并分解確定保障核心目標達成的有量綱指標，選擇三到五個重要的指標，作為崗位角色個人目標體系中的指標目標。要解決的問題是讓員工明了：v 讓員工自己判定自己所設(shè)定的核心目標是否過低或過高； v 對核心目標確立過低者施加一定的心理壓力，使之重新思考，調(diào)高其目標值； v 提醒核心目標確立過高者，審視其達成的措施力度，使之重新思考，以確認自己所設(shè)定的目標值的準確可行性。 匯總統(tǒng)計各個崗位角色個人的核心目標值，并公布平均值、最低值，然后讓各個崗位角色重新審定和調(diào)整所選擇確立的各項目標。其目的是：v 自己崗位工作的核心目標是什么？ v 自己崗位工作的指標目標是什么？ v 自己崗位工作的責(zé)任目標是什么？ v 自己崗位工作的項目目標是什么？ 明確自己崗位工作的核心目標、指標目標、責(zé)任目標、項目目標的內(nèi)容和要求，建立自己崗位的目標體系。要解決的問題是讓員工明了：v 什么目標的達成對企業(yè)發(fā)展影響最大、次大？ v 什么目標的達成對自己績效得分影響最大、次大？ v 我應(yīng)該如何分配自己的精力和時間？ 員工個人根據(jù)自己崗位所承擔(dān)的工作職責(zé)的重要性、履行難度，初步確定核心目標之外各個目標的權(quán)重。要解決的問題是讓員工明了： v 要完成年度工作目標，每月要作哪些工作？v 每項工作要做到什么程度 ―― 達成什么的月度目標？ v 采取什么樣的措施來保證目標達成？ 由員工個人在時序上進行目標分解，確定年度、月度個人工作目標體系草案，擬訂完成目標的措施計劃。要解決的問題是讓員工明了：由員工個人實行自主控制，把月度目標計劃分解為日工作目標。要解決的問題是讓員工明了： v 為保證月度目標的達成，我每個工作日必須完成什么樣質(zhì)量和數(shù)量的工作？ v 能否找到新途徑新辦法來保證目標的達成？v 下屬的工作職責(zé)歸納全不全？ v 各個目標達成的重要性和履行難度把握準不準？ v 保證其目標實現(xiàn)的措施是否真正有效？ v 個人工作目標體系確立當不當？ v 是否存在上下之間、左右之間的崗位角色個人目標體系不協(xié)調(diào)的問題？ 第四步：溝通、討論、審定、確認、頒布崗位角色個人的工作目標體系。 這一步工作可分為四小步：由各個崗位角色的上司審核下屬各崗位角色的工作職責(zé)，以及由它分解確定的核心目標和非核心目標及權(quán)重設(shè)置。要解決的問題： v 通過溝通討論，對崗位角色個人的工作目標體系達成和共識； v 明確各項目標達成的措施，核準其資源條件要求，即對下屬履職所需資源的支配權(quán)進行確認和授與； v 確定各個崗位角色個人的工作目標體系。 由各崗位角色的上司與所屬崗位角色個人進行工作職責(zé)、目標要求、目標權(quán)重進行溝通。要解決的問題：v 下屬員工的匯總目標與企業(yè)單位、部門的年度目標計劃有無差距？差距有多大？其原因何在？消除差距的措施何在？ v 把崗位角色個人目標體系與企業(yè)或單位、部門的目標進行對接：企業(yè)單位的經(jīng)營目標值減去下屬目標總值，等于必須新增崗角色的目標；下屬目標總值減企業(yè)單位經(jīng)營目標值，等于調(diào)減崗位角色的目標。 對各個崗位角色個人工作目標進行匯總后與企業(yè)經(jīng)營目標進行對接，并采取措施消除二者的差距。要解決的問題：v 目標化管理是企業(yè)發(fā)展史上的大事，必須認真對待； v 企業(yè)總目標體系中，包含著每個崗位角色個人的目標體系，任何崗位角色個人工作目標的不達標，都會給企業(yè)造成損失； v 任何一個沒有達成工作目標的個人都要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。 確定企業(yè)的目標總體系，并鄭重頒布后實施。要解決的問題是讓員工明了：幫您思考 一只母老鼠帶著幾只小老鼠在草地里漫步 ,突然來了一只貓 ,小老鼠嚇的全都躲了起來 ,只有母老鼠沉著冷靜 ,沒有躲開。遠看貓越走越近 ,小老鼠們非常害怕 ,就在這時 ,母老鼠學(xué)了一聲狗叫 ,貓不知其中有詐 ,調(diào)頭跑了。等貓跑遠了 ,小老鼠一個個膽顫心驚的走出來 ,望著它們的媽媽 ,等所有的小老鼠都到齊了 ,母老鼠才語重心長地教導(dǎo)小老鼠。 孩子們 ,掌握一門外語是多么的重要啊 !如何進行目標管理的跟蹤和考核？v 通過看板，實現(xiàn)自我激勵。目標看板會隨時隨地提醒履職人，自己每天、每月的工作目標是什么，全年的目標是什么，隨時隨地想到它，并不斷優(yōu)化工作方式方法，保證它的達成。 v 強化同事、下屬和上司的目標實施監(jiān)督，增加外在激勵。同事、下屬和上司會自主不自主地提醒履職人工作目標約束的存在，甚至一個眼神也會讓履職人警覺，約束自己的行為，以保證工作目標的達成。 第一步： 各個崗位角色個人分別制作自己的目標體系看板，并置于眾人能看見的地方。在此再次明確一點，單位、部門負責(zé)人的個人目標體系也就是本單位、部門這個團隊所共有的目標體系。要解決的問題： v 各崗位角色個人達成工作目標的進展如何？ v 下屬員工按目標計劃履行職責(zé)有無什么困難？ v 下屬員工要達成目標還需要提供什么幫助？ 第二步： 對目標實施過程進行跟蹤。上司主管對下屬員工目標的實現(xiàn)情況通過定期或不定期地溝通交流，檢查、了解下屬員工工作目標的實現(xiàn)過程，督促、指導(dǎo)下屬員工為工作目標的達成努力。要解決的問題是：第三步： 由崗位角色個人收集工作目標達成情況的見證材料，進行目標達標總結(jié)自評，并填寫《員工績效考核表》。要解決的問題是：252。 明確崗位角色個人的工作目標達成情況； 252。 由崗位角色個人進行潛力挖掘和創(chuàng)新壓力分析，以為新一輪目標體系的選擇設(shè)定提供基礎(chǔ)。 第四步： 由上司收集、審核所屬崗位角色個人工作目標達標情況的見證材料，并據(jù)以對下屬員工的個人總結(jié)自評進行審核計分。在這里強調(diào)的一點是，上司主管平時要對下屬員工的履職情況定期準確如實作好記錄，并收集相關(guān)見證材料。 252。 消除下屬員工績效考核后的不當心理，包括自大、自卑心理； 252。 鼓勵下屬員工設(shè)立好目標，并為企業(yè)價值和目標的實現(xiàn)主動創(chuàng)造性地開展工作； 252。 討論、分析、確定下屬員工實現(xiàn)績效改善的途徑和辦法。 第五步： 上司主管進行績效考核溝通準備，填寫《績效考核面談溝通表》，并與所屬崗位角色個人進行績效考核溝通。在此要解決的問題是：252。企業(yè)激勵機制是否能順利發(fā)揮作用？ 252。企業(yè)激勵機制的作用是否能不斷強化？第六步： 由