飲食行業(yè)企業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核(編輯修改稿)
2025-02-12 18:34 本頁面
【文章內容簡介】 目標設計的思路 第一層關鍵 績效指標 集團客戶部 公司貢獻（準利潤） 公司收入增長 公司 營銷部門 運營部門 其他部門１ 其他部門２ 集團客戶部貢獻 集團客戶收入增長 公司的貢獻（準利潤） 公司的投資資本回報率 第二層關鍵 績效指標 第三層關鍵 績效指標 商業(yè)客戶部 …… 員工 員工 第四層關鍵 業(yè)績指標 行業(yè)客戶貢獻 行業(yè)客戶收入增長 價值樹 關鍵績效指標自上而下地分解 關鍵績效指標 總 目標 部門目標 關鍵成功領域 KRA 部門任務 正確的事 正確衡量 關鍵區(qū)域 Key Result Area 加強客戶 管理力度 關鍵指標 Key Performance Indicators 按時交付率 目標 Target 95% KRA與 KPI KPI在管理循環(huán)中的作用 企業(yè)愿景和使命 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 成功關鍵因素（ CSF） 戰(zhàn)略性財務 KPI和非財務 KPI KPI指標與行為模塊的對接 KPI指標體系結構 KPI指標庫 KPI指標體系 落實 對接 經(jīng)營檢討機制 KPI在管理循環(huán)中的作用 KPI提供了行動的基礎： ?流程 ?職務描述 ?組織架構 KPI有助于： ?盡早識別潛在問題 ?監(jiān)控績效目標的進展 ?確認績效改進領域并為組織、部門和個人提供反饋 KPI有助于建立基于： ?愿景 ?戰(zhàn)略 ?業(yè)務發(fā)展計劃 ?財務預算 的績效目標 行動 測量 計劃 ?精心設計并建立客戶數(shù)據(jù)庫 ?最大限度地留住客戶 ?達到最高的客戶滿意程度 穩(wěn)定目前的經(jīng)營狀況 提高客戶質量能力 提高獲利能力 不斷提高服務能力 建立核心能力 ?后臺運作 ?風險管理 管理多種渠道組合 ?保持服務水平，穩(wěn)住目前已有的客戶 ?留住頂尖人才，使營業(yè)部保持穩(wěn)定 ?積極爭取新客戶 ?樹立新品牌 ?提高各營業(yè)部的利潤率 ?嚴格控制運營成本 ?不斷改進各營業(yè)部的服務工作 ?提供增值服務，滿足客戶需求 ?建立網(wǎng)上交易能力，抓住機遇 ?為各個分行建立并管理最有效、最高效的銷售渠道組合 ?在大陸各地及香港建立一體化后臺 ?建立系統(tǒng)化的風險管理結構與流程 最高管理層和業(yè)務單位之間 業(yè)務單位和經(jīng)理之間 短期成效 核心技能 長遠成效 從組織及其下屬單位的業(yè)績樹形圖中挑選管理的重點領域 某投資銀行舉例 運用價值樹與 KPI建立 目標設定 關鍵指標與價值樹分解示例 事業(yè)投資資 本回報率 各事業(yè)部 息稅前利潤 事業(yè)部平均 占用營運資本 事業(yè)部 息稅前利潤 其它事業(yè)部 息稅前利潤 事業(yè)部 流動資金 其它事業(yè)部 流動資金 事業(yè)本部 固定資產(chǎn) 平均應付帳款 平均存貨 平均應收帳款 費用 毛利率 銷售收入 銷量 價格 市場費用 銷售管理費用 倉儲運輸費 其它 擴大品牌知名度 發(fā)展行業(yè)客戶 維護渠道關系和數(shù)量 優(yōu)化產(chǎn)品組合 廠商關系 產(chǎn)品品牌知名度 行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長 渠道數(shù)量，渠道收入增長 產(chǎn)品目標銷量完成率 回傭后毛利 策劃市場費用的使用 市場費用占銷售收入比例 使用銷售管理費用 銷售管理費用占收入比例 優(yōu)化物流調度 減少轉儲次數(shù) 單臺產(chǎn)的平均直接營運費 轉儲次數(shù) 加快應收帳款周轉 及時報告應收帳款信息 應收帳款周轉率 營運信息準確及時性 加快存貨周轉，優(yōu)化物流調度 準確預測產(chǎn)品銷售情況 及時銷售庫存產(chǎn)品 存貨周轉率 存貨周轉率 存貨周轉率 KRA 對應 KPI X X + – + + + + + ? – + KRA STRATEGY KPI指標舉例 — 采用相關聯(lián)的指標 ＫＰＩ 采用原因 指標定義 考核期 投資資本回報率 自由現(xiàn)金流 有效利用資本創(chuàng)造回報的能力 創(chuàng)造現(xiàn)金流入的能力 息稅前利潤 X(1所得稅率 ) 固定資產(chǎn)凈值 +營運資本
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