【文章內(nèi)容簡介】 xx5. 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)對公司目標(biāo)影響各指標(biāo)增加 10%帶來貢獻(xiàn) /凈利潤的變化案例一解析：簡化指標(biāo)體系，選擇重點(diǎn)指標(biāo)備選指標(biāo)216。保留指標(biāo) 3216。去掉指標(biāo) 5案例二： 360度評價(jià)為什么達(dá)不到效果? 某企業(yè)在其績效考核體系中廣泛采用了 360度評價(jià)法，目的是為了確保多方采集被評估者的信息，獲得全面的評價(jià)結(jié)果。但是，事與愿違，獲得的評估結(jié)果多數(shù)是贊揚(yáng)聲一片，而個(gè)別較為嚴(yán)厲的領(lǐng)導(dǎo)的各項(xiàng)評分都非常低，導(dǎo)致評價(jià)結(jié)果失去了參考價(jià)值，員工無法從評價(jià)結(jié)果中獲得有價(jià)值的改進(jìn)建議，最終 360度評價(jià)法被取消了。F 分析：216。 區(qū)分考核指標(biāo)的類型： 績效考核的內(nèi)容可以劃分為評價(jià)性信息與發(fā)展性信息，這兩種類型的信息分別適用不同的考核方法，不能一概而論；216。 各種考核方法組合應(yīng)用 ：各個(gè)考核工具不是演進(jìn)和替代關(guān)系，而是各有所長，要用得其所 ；216。 綜合看待不同類型考核指標(biāo)結(jié)果 ：不同類型的考核結(jié)果對于企業(yè)有不同的意義，需結(jié)合起來分析和處理，不能僅憑某一類指標(biāo)的結(jié)果作出對員工的判斷和獎(jiǎng)懲 。案例二解析： 360度評價(jià)的合理運(yùn)用評估主體不是確定不變的，需要根據(jù)考核指標(biāo)的性質(zhì)來組合選擇相對應(yīng)的評估主體。每種評估主體的組合對考核結(jié)果來說都是有利有弊，關(guān)鍵是看什么人能相對客觀地評價(jià)某個(gè)指標(biāo)。360度評價(jià)法的利弊：216。 考核成本高。由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過考核所帶來的價(jià)值。216。 成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。將工作上的問題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì) “公報(bào)私仇 ”。 216。 考核培訓(xùn)工作難度大。216。 可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的 “光環(huán)效應(yīng) ”、 “居中趨勢 ”、 “偏緊或偏松 ”、 “個(gè)人偏見 ”和 “考核盲點(diǎn) ”等現(xiàn)象。216。 較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。 主要的評估主體：216。上級(jí)216。同事216。下級(jí)216?？蛻?16。系統(tǒng)（自動(dòng)采集數(shù)據(jù)）適合能力素質(zhì)類指標(biāo)的評價(jià)GE公司案例：360度評價(jià)并不普遍地使用，一般是在領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展、自我提高時(shí)使用。由被考核者自己在上級(jí)、下級(jí)、同事、客戶中選擇幾個(gè)人來評價(jià)，考核的結(jié)果由外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)來分析，可以保證更客觀、更科學(xué)。不用擔(dān)心員工會(huì)只選擇與他關(guān)系好的人，因?yàn)檫@種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發(fā)展不會(huì)去找一片贊揚(yáng)聲。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)點(diǎn)案例二解析： 績效指標(biāo)需與評價(jià)方法相匹配績效指標(biāo)需與評價(jià)方法相匹配不同類型的績效指標(biāo)適用不同的考核方法，必須將多種方法組合使用，把各種考核工具的優(yōu)缺點(diǎn)用好用對，才能達(dá)到好的評價(jià)效果。對企業(yè)價(jià)值 對員工價(jià)值 指標(biāo)特點(diǎn) 考核方法評價(jià)性信息216。為員工的任免、晉升與降職提供依據(jù)216。對員工的獎(jiǎng)勵(lì)216。對企業(yè)政策的檢討216。了解自己過去的工作表現(xiàn)216。多為硬性、客觀的指標(biāo)216。側(cè)重業(yè)績指標(biāo)216。直線考核法216。目標(biāo)管理法發(fā)展性信息216。了解企業(yè)現(xiàn)存的人力資源216。了解企業(yè)未來人力發(fā)展需要216。了解個(gè)別員工發(fā)展?jié)撃?16。了解自己的長短處216。了解自己需要改善之處216。多為軟性、主觀的指標(biāo)216。主要為能力、素質(zhì)方面指標(biāo)216。360度評價(jià)法而平衡計(jì)分卡則較適用于集團(tuán)公司對分子公司、利潤中心的考核，可以有效防止短期行為，卻不見得適用于對個(gè)人層面的考核。案例三：為什么績效考核成了負(fù)激勵(lì)? 某電信運(yùn)營商的某二級(jí)部門下設(shè)多個(gè)三級(jí)部門，這些三級(jí)部門間的工作內(nèi)容、要求的專業(yè)技能、承擔(dān)的壓力、工作影響等存在較大差異，但是由于公司總體的薪酬結(jié)構(gòu)、晉升通道都存在很多約束，薪酬結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)這些部門間的工作差異，且公司已 5年沒有安排晉升調(diào)整。該公司的績效考核結(jié)果采用的是強(qiáng)制分布，得分為 A、 B（優(yōu)秀、良好）的人數(shù)不超過總?cè)藬?shù)的 20%，但是 A、 B、 C每兩級(jí)間的薪酬差異僅為 200元。某個(gè)工作強(qiáng)度最大、壓力最大的部門員工反應(yīng)，每次績效評估成為讓大家非常痛苦的事情，每次評估后沒得優(yōu)良的員工覺得 “特別傷心 ”，需要很長時(shí)間來調(diào)整情緒。F 分析：216。 在薪酬結(jié)構(gòu)上來反映不同部門間工作的差異，充分體現(xiàn)對核心部門、員工的激勵(lì)，而 不能單純依靠績效考核 ；216。 認(rèn)識(shí)到 強(qiáng)制分布法的負(fù)面作用 ，在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境中采用，或者利用其他方法彌補(bǔ)其負(fù)面影響；216。 充分尊重員工 ，認(rèn)可員工的工作努力，績效評估不是為了將人分為 “ 三六九等 ” ；216。 績效管理除了考核以外，更要注重績效的溝通、提高，要 關(guān)注整個(gè)績效管理循環(huán)的每個(gè)步驟。案例三解析：績效考核需與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制匹配本案例中該部門員工本身即處于欠激勵(lì)狀態(tài)。對于大多數(shù)企業(yè)來說，其員工多處于欠激勵(lì)狀態(tài)。對處于欠激勵(lì)狀態(tài)的員工，考核不能作為施加壓力的工具，此時(shí)壓力太大，只會(huì)導(dǎo)致人才流失?？冃Э己?激勵(lì)–面向過去 –面向未來–評價(jià)績效，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)點(diǎn) –提供改進(jìn)的動(dòng)力激勵(lì)低 高高低考核壓力216。 更努力的工作216。 更高的績效水平216。 員工輕松又愉快216。 組織業(yè)績不見提高216。 厭煩、害怕工作216。 離職意向216。 工作無動(dòng)力216。 干好干壞一個(gè)樣特點(diǎn)比較績效考核與激勵(lì)的互動(dòng)關(guān)系員工對企業(yè)的需要低 高高低企業(yè)對員工的需要216。 偏重激勵(lì)216。 偏重考核216。 偏重激勵(lì)216。 偏重考核績效考核、激勵(lì)與員工的互動(dòng)關(guān)系案例三解析：因地制宜地選擇評價(jià)方法每種評價(jià)方法都有其特定的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和適用條件，需要針對每個(gè)職位的特點(diǎn)、考核的具體指標(biāo)的特點(diǎn)、公司的管理目標(biāo)來選擇相應(yīng)的評價(jià)方法。相對評價(jià)法，包括：相對評價(jià)法，包括：A、交替排列法B、因素排序法C、配對比較法D、強(qiáng)制分布法……絕對評價(jià)法，包括：絕對評價(jià)法，包括：A、關(guān)鍵事件法B、敘述法C、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法D、圖表尺度法E、目標(biāo)管理法……例如，強(qiáng)制分布法的優(yōu)缺點(diǎn)分析：強(qiáng)制分布法優(yōu)點(diǎn)：216。 等級(jí)清晰、操作簡便216。 刺激性強(qiáng)216。 強(qiáng)制區(qū)分，避免過嚴(yán)或過松缺點(diǎn)：216。 若不符合員工實(shí)際業(yè)績表現(xiàn)，易引起不滿216。 區(qū)隔過于簡單，不利于比較員工間差距優(yōu)化方法：216。 加強(qiáng)溝通216。 給予部門經(jīng)理調(diào)整權(quán)限216。 同部門業(yè)績掛鉤適用情況：216。 剛引進(jìn)績效管理216。 考核人不夠強(qiáng)勢216。 不同考核人的個(gè)性不同216。 被考核者人數(shù)較多…… 兩類評價(jià)方法的本質(zhì)差異在于：相對評價(jià)法強(qiáng)調(diào)人跟人比較；絕對評價(jià)法強(qiáng)調(diào)人跟目標(biāo)比較。案例四：今年的考核怎么不了了之了? 某企業(yè)年初基于公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、本年度的工作計(jì)劃和預(yù)算制定了本年度的績效考核指標(biāo)。但是在年度執(zhí)行過程中，由于外部環(huán)境的重大變化導(dǎo)致預(yù)期的目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，到年底績效考核時(shí)，員工紛紛反映今年的績效指標(biāo)完不成不是自己的原因，是客觀環(huán)境因素造成的，不能都算到員工的頭上 ,該指標(biāo)不能考核員工。于是本年末該項(xiàng)指標(biāo)的考核就這樣不了了之了。F 分析：216。 年度計(jì)劃執(zhí)行過程中，企業(yè)應(yīng)定期監(jiān)測內(nèi)外部環(huán)境變化，根據(jù)之重大變化評估對目