【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 理能聚焦于生產(chǎn)力改進(jìn)上來(lái)。在制造業(yè)被有效運(yùn)用的的管理技能被嚴(yán)格地運(yùn)用到服務(wù)業(yè)只是一個(gè)開(kāi)始。即使有很多失敗的例子，但某些技術(shù)如全面質(zhì)量管理、最佳價(jià)格分析、流程再造、即時(shí)應(yīng) 16 變管理、團(tuán)隊(duì)式管理以及時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)有助于制造業(yè)經(jīng)理專注于生產(chǎn)力并在流程中讓公司起死回生。雖然將這些技能運(yùn)用到服務(wù)業(yè)會(huì)更復(fù)雜，但卻可以幫助管理人員有效地為顧客提供高質(zhì)量服務(wù)。這里的關(guān) 鍵是這樣的技術(shù)將制造業(yè)經(jīng)理的注意力重新聚焦于中心問(wèn)題上：基本操作的效率。如果以同樣的尺度運(yùn)用到服務(wù)業(yè)企業(yè)中，應(yīng)該可以產(chǎn)生類(lèi)似的效果。 對(duì)服務(wù)業(yè)生產(chǎn)力基于管理的策略 證據(jù)無(wú)可爭(zhēng)議地支持服務(wù)業(yè)生產(chǎn)力以管理為導(dǎo)向的觀點(diǎn)。 主要有以下五條證據(jù)： (1) 普通服務(wù)業(yè)公司同最佳運(yùn)作的服務(wù)業(yè)公司大而持續(xù)的差距； (2) 許多服務(wù)業(yè)公司生產(chǎn)力增長(zhǎng)的波動(dòng)性模式； (3) 某些特別事件如管理層收購(gòu)表現(xiàn)了高度未被利用的潛力。 (4) 我們對(duì)個(gè)別公司生產(chǎn)力績(jī)效的細(xì)致案例分析。 優(yōu)秀的服務(wù)公司與其競(jìng)爭(zhēng)者之間存在較大而且穩(wěn)定的差距，這是支持對(duì)服務(wù)業(yè)生產(chǎn)力管理導(dǎo)向的 認(rèn)識(shí)最主要的證據(jù)。一個(gè)行業(yè)內(nèi)最多產(chǎn)的公司與其他的公司之間巨大的差距可以在 地區(qū)貝爾運(yùn)營(yíng)公司 找到平均。這些電話公司由于繼承了共同的貝爾系統(tǒng)，使用同樣的基礎(chǔ)技術(shù)、支付同樣的基本工資并在同樣的基本勞動(dòng)協(xié)議下操作。他們的員工也共享同樣的背景和培訓(xùn)。其技術(shù)也由設(shè)備供應(yīng)商或共享的 Ramp。D 工具 – 貝爾通信研究而開(kāi)發(fā)。而地區(qū)公司經(jīng)營(yíng)總計(jì)大約有一半的成本差距， 1991 年從伊利諾伊貝爾公司每條電話通路線為 384 美元，而紐約電話公司則為每條 564 美元。其他地區(qū)也有類(lèi)似的差距。就客戶服務(wù)成本來(lái)說(shuō)，每條線在西部只需 美元，而紐 約電話公司則高達(dá) 美元。因?yàn)閷＠夹g(shù)很少，理論上各公司的生產(chǎn)力應(yīng)該相同，所以績(jī)效上的差距一定能反應(yīng)管理人員的效力。在其他行業(yè)如銀行、經(jīng)紀(jì)業(yè)及零售業(yè)也可以發(fā)現(xiàn)類(lèi)似的差距。所有那些行業(yè)的很多企業(yè)采用最佳的管理方式，就一定可以達(dá)到可觀的累積效應(yīng)。設(shè)想一下下面的情景：假如一個(gè)行業(yè)最佳經(jīng)營(yíng)企業(yè)與落后企業(yè)之間的生產(chǎn)力差距為3： 1，如果 20 年后所有落后企業(yè)能夠補(bǔ)平這個(gè)差距，那么本行業(yè)就可以達(dá)到 3%的年生產(chǎn)力增長(zhǎng)率。另一證據(jù)支持管理人員推動(dòng)生產(chǎn)力的觀點(diǎn)，許多公司的生產(chǎn)力增長(zhǎng)的持續(xù)性和數(shù)量普遍波動(dòng)。一般的循環(huán)周期是這 樣的：管理層開(kāi)始擔(dān)心成本和利潤(rùn)，宣布降低成本并裁員，接著很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)一切太平直到下一次管理層的介入。最明顯的一個(gè)例子就是中信集團(tuán)信用卡分部在上世紀(jì)九十年代早期的經(jīng)歷。 1990 年，中信集團(tuán)被普遍認(rèn)為是信用卡發(fā)行商中經(jīng)營(yíng)最有效率的的企業(yè)，比其主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本都要低。它的管理費(fèi)用于 1991 年增加大約 6%，在公司普遍減少成本的壓力下降到 3%，然后在接下來(lái)的兩年內(nèi)飆升到 27%，這 27%的增長(zhǎng)是一種影響所有經(jīng)營(yíng)的全面現(xiàn)象。在如此短的時(shí)間內(nèi)發(fā)生如此急劇的變化跟傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)邏輯格格不入，體現(xiàn)了管理人員對(duì)成本問(wèn)題保持重視是何 等重要。本例中，造成管理人員分心的源頭來(lái)自 17 經(jīng)濟(jì)蕭條期壞賬前所未有地增長(zhǎng)，耗費(fèi)了管理層大量的時(shí)間。強(qiáng)調(diào)對(duì)信用損失的管理是可以理解的，因?yàn)槿绻麅粜庞觅M(fèi)用進(jìn)一步上升，將對(duì)公司的財(cái)政造成災(zāi)難性的影響。然而當(dāng)管理層的注意力從基礎(chǔ)經(jīng)營(yíng)上被轉(zhuǎn)移時(shí)，操作成本的上升恰好突顯了管理層維護(hù)生產(chǎn)力增長(zhǎng)的核心角色。這種被普遍觀察到的生產(chǎn)力波動(dòng)模式 – 極少改善的階段跟著快速前進(jìn)的階段，如果沒(méi)有徹底衰敗，無(wú)法通過(guò)經(jīng)常被引用的資金、勞力和技術(shù)來(lái)解釋。這是因?yàn)檫@些因素在每年的基礎(chǔ)上只對(duì)一個(gè)公司的整體生產(chǎn)力起邊緣效應(yīng)。投資和貶值任何時(shí)候只對(duì) 公司的資金儲(chǔ)備有少量影響。員工流動(dòng)對(duì)公司勞力影響也不大，而且技術(shù)也是以相對(duì)穩(wěn)定和可預(yù)測(cè)的速度而變化。所以為了理解生產(chǎn)力是怎樣波動(dòng)的，需要首先而且重點(diǎn)觀察公司的管理層活動(dòng)。 如果把幾個(gè)特殊的情況聚集在一起，就可以看到第四條支持管理層改變生產(chǎn)力的證據(jù)。例如：融資買(mǎi)入最成功的公司幾乎全部是因?yàn)樗麄冇心芰⒐芾韺拥淖⒁饬性诨具\(yùn)營(yíng)的效率之上。如果這些公司經(jīng)營(yíng)水平停留在或只接近潛在的生產(chǎn)力水平，這樣的機(jī)會(huì)是不容易獲得的。 管理層保持注意力的重要性 一個(gè)使得服務(wù)業(yè)生產(chǎn)力難以得到提高的因素就是，跟大量的制造業(yè)企業(yè)要 求產(chǎn)品工程師關(guān)注長(zhǎng)期項(xiàng)目不同，服務(wù)業(yè)公司傾向于給員工分配臨時(shí)工作。 1990 年康涅狄格互助保險(xiǎn)公司決定提高幾個(gè)部門(mén)的生產(chǎn)力，他們是這樣做的。引進(jìn)就職于另一家保險(xiǎn)公司曾成功節(jié)省成本 35%的外部運(yùn)作執(zhí)行人。目標(biāo)部門(mén)的任務(wù)小組開(kāi)會(huì)后，計(jì)劃 1991 年裁減員工 25%，下一年再減10%。關(guān)鍵職位由一小部分外部人員擔(dān)任，其他工作由信息技術(shù)部門(mén)成員來(lái)執(zhí)行。工作主要是為顯示原先運(yùn)作特點(diǎn)的多種數(shù)據(jù)庫(kù)建立一個(gè)普通圖形接口，然后將保險(xiǎn)、保險(xiǎn)金過(guò)帳、制定新政策以及貸款等流程連為整體。涉及的技術(shù)都標(biāo)準(zhǔn)而且可行。資金大都投入在個(gè)人電腦工作 站和編程服務(wù)上。留下的員工不需培訓(xùn)就可以上崗。 有些流程在兩年內(nèi)進(jìn)行幾次回訪，令人驚奇的是，當(dāng)?shù)诙位卦L流程的時(shí)候，生產(chǎn)力比第一次通過(guò)時(shí)要高。換句話說(shuō)，第一個(gè)回合還沒(méi)有完全發(fā)揮其潛在改善能力。這樣堅(jiān)持下去，成果令人刮目相看， 1991 到 1992年間里，康涅狄格互助保險(xiǎn)公司設(shè)法減少后臺(tái)支持運(yùn)作職位 128個(gè)，超過(guò)了原先員工總?cè)藬?shù)的 25%?？偼顿Y估計(jì)為 7 百萬(wàn)美元：大約 4 百萬(wàn)為投入到電腦上的資金，另外 3百萬(wàn)為額外經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。每年大約節(jié)省 4 百 5 十萬(wàn)美元 – 回報(bào)超過(guò) 60% 后臺(tái)反饋次數(shù)之類(lèi)的質(zhì)量措施大大提高， 均歸功 于新的流程。到 1992年中期，本項(xiàng)目的主要推動(dòng)者，公司的首席執(zhí)行官宣布他將在 18 個(gè)月內(nèi)辭職。于是此項(xiàng)目的成功戛然而止，高級(jí)管理人員開(kāi)始爭(zhēng)相謀取最高職位，包括外來(lái)負(fù)責(zé)生產(chǎn)力計(jì)劃的運(yùn)作執(zhí)行人在內(nèi)。部門(mén)間的焦點(diǎn)和合作也迅速消失。對(duì)進(jìn)行改善不再重視，大家都只關(guān)心自己取得的成績(jī)。雖然項(xiàng)目持續(xù)到 1993 年末，但從 1992 年中期以后員工總數(shù)就少有減少，管理層的注意力已經(jīng)放到其他地方去了。 18 很明顯，一旦管理人員的注意力不再持續(xù)，生產(chǎn)力就不再提高?？紤]到這個(gè)問(wèn)題的嚴(yán)重性，就可以理解為什么項(xiàng)目會(huì)終止。競(jìng)爭(zhēng)性的壓力顯然有重要作用 ，如同壓力對(duì)達(dá)到利潤(rùn)目標(biāo)或杜絕損失所起的作用一樣。而潛在的、更似是而非的解釋是：管理層是稀缺的資源。如果優(yōu)先考慮收購(gòu)、股價(jià)操作以及公共關(guān)系，生產(chǎn)力績(jī)效就會(huì)落后。如果優(yōu)先考慮基礎(chǔ)運(yùn)作的改進(jìn)，生產(chǎn)力自然會(huì)增長(zhǎng)。 管理的挑戰(zhàn)：了解服務(wù) 雖然管理層的效力可能就是促進(jìn)服務(wù)業(yè)生產(chǎn)力的因素，但是要在宏觀經(jīng)濟(jì)的層面上看到本產(chǎn)業(yè)的改進(jìn)還有很長(zhǎng)一段路走。因?yàn)榉?wù)業(yè)不僅規(guī)模龐大，而且更重要的是難以管理。對(duì)比服務(wù)業(yè)與制造業(yè)中管理人員面臨的挑戰(zhàn)就可以發(fā)現(xiàn)這種復(fù)雜性。兩者之間最重要的區(qū)別就是服務(wù)業(yè)比傳統(tǒng)制造業(yè)涵蓋更廣泛的活動(dòng)。經(jīng)濟(jì)學(xué) 家和許多管理人員想把服務(wù)當(dāng)成一個(gè)沒(méi)有區(qū)別的混合物，然而未能如愿。醫(yī)療、投資管理、零售分銷(xiāo)、民辦教育、電訊、干洗以及票據(jù)處理可能都屬于服務(wù)活動(dòng)，然而他們卻在生產(chǎn)力方面表現(xiàn)出不同的挑戰(zhàn)性。管理人員必要的第一步就是認(rèn)清本公司活動(dòng)的特點(diǎn)，針對(duì)不同活動(dòng)采用專門(mén)的方法。我們的研究發(fā)現(xiàn)一項(xiàng)有成效的方法，如果通過(guò)合適的技術(shù)，可以有效組成高度制自動(dòng)化的大型工作環(huán)境，來(lái)區(qū)分諸如數(shù)據(jù)處理之類(lèi)的交易 處理活動(dòng)，例如涉及大型經(jīng)濟(jì)的本地相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)營(yíng)分銷(xiāo)活動(dòng)（批發(fā)和零售）、小型、分散類(lèi)似制造業(yè)的活動(dòng)（如干洗及漢堡包制作），以及設(shè)計(jì)直接 的人際關(guān)系和稿件分析能力的高水平活動(dòng)（如醫(yī)療投資銀行及法律）。因?yàn)檫m合各個(gè)類(lèi)型活動(dòng)的生產(chǎn)力改進(jìn)策略不盡相同，如果要改進(jìn)生產(chǎn)力，就必須識(shí)別出不同活動(dòng)的各自功能，這些功能通常植根于同一公司內(nèi)。服務(wù)業(yè)與制造業(yè)之間的第二個(gè)區(qū)別在于，服務(wù)業(yè)的工作本質(zhì)上是多功能的，制造業(yè)則不然。典型的例子就是快餐工作者的角色。他們的責(zé)任通常包括生產(chǎn)（制作快餐）、零售服務(wù)（送食物給顧客）、客戶服務(wù)（保證顧客吃得舒心），以及交易處理（收賬找零），某些情況下，還會(huì)涉及到倉(cāng)庫(kù)管理工作以及簡(jiǎn)單的建筑維護(hù)。因此，測(cè)量、監(jiān)督及改進(jìn)個(gè)人績(jī)效是一件相當(dāng) 困難的事。所以，改進(jìn)組織績(jī)效的工作需要對(duì)員工的實(shí)際行為進(jìn)行仔細(xì)觀察還要注意怎樣才能將他們的活動(dòng)連為整體。這種復(fù)雜性通常會(huì)阻礙效率改進(jìn)工作的進(jìn)行，因?yàn)橄麡O的員工通常會(huì)聲稱變化會(huì)影響他們工作的能力。為了解決這個(gè)問(wèn)題，管理人員需要考慮全盤(pán)管理工作。在一個(gè)組織內(nèi)用許多類(lèi)似的單位進(jìn)行最佳實(shí)踐分析（在服務(wù)中經(jīng)常如此）對(duì)管理人員來(lái)說(shuō)是一個(gè)好的開(kāi)端，因?yàn)橛行У膯挝粫?huì)提供關(guān)于管理技能及績(jī)效目標(biāo)的有用信息。同時(shí)，組織間的對(duì)比可以讓公司避免重復(fù)過(guò)去的錯(cuò)誤。通常，流程分析也是一個(gè)有用的工具，用來(lái)發(fā)現(xiàn)服務(wù)人員可以同顧客互動(dòng)的方法。連 續(xù)的分析和質(zhì)量管理技能反饋保證了關(guān)鍵功能的全面持續(xù)提升。我們的研究表明，合理應(yīng)用本套工具可以像在制造業(yè)一樣在服務(wù)業(yè)獲得績(jī)效大豐收。 19 第三，制造能力可以穿越時(shí)間通過(guò)實(shí)體的存貨目錄進(jìn)行分發(fā)，而服務(wù)能力相對(duì)固定且不能依靠詳細(xì)目錄來(lái)存儲(chǔ)其能力。相對(duì)于制造業(yè)來(lái)說(shuō)，服務(wù)業(yè)操作更加死板，涉及設(shè)置在需求預(yù)期中的能力的基本水平（例如電話線、開(kāi)關(guān)或店鋪的數(shù)量）。而且，有時(shí)候很難說(shuō)明一項(xiàng)服務(wù)是否具有適當(dāng)?shù)哪芰?shù)量，因?yàn)楦揪蜎](méi)有可以拿來(lái)衡量“清倉(cāng)”或是存貨量的標(biāo)尺。因此，服務(wù)業(yè)管理人員要提高生產(chǎn)力不僅必須讓能力使用最大化，而且要 確定這種能力到底是什么。 再考慮兩個(gè)行業(yè)間勞動(dòng)力規(guī)劃的區(qū)別。制造業(yè)中，多余的能力引起存貨的聚集，從而引起臨時(shí)或必要的話永久的裁員。長(zhǎng)遠(yuǎn)而言不會(huì)有新的雇傭，因?yàn)楸徊脺p的工人在等待著從事原先的工作。在服務(wù)業(yè)，因?yàn)檫\(yùn)作是分散的，多余能力的跡象不會(huì)很明顯，人事調(diào)整就會(huì)更加不穩(wěn)定和不均勻。在業(yè)務(wù)蕭條期間，服務(wù)業(yè)公司有兩種反應(yīng)： 1. 停止工作不裁員，因而留下多余員工； 2. 沒(méi)有任何裁員準(zhǔn)備，既停止工作又裁員，無(wú)論被裁員工與被停止的工作是否密切相關(guān)。因此，許多工人繼續(xù)作為顧問(wèn)或合同工留下，打亂了原定目標(biāo)。要改進(jìn)生產(chǎn)力，服 務(wù)業(yè)比制造業(yè)更需要仔細(xì)進(jìn)行勞動(dòng)者規(guī)劃。此類(lèi)規(guī)劃必須是再造工程、質(zhì)量管理或其他改善績(jī)效技術(shù)驅(qū)動(dòng)手段的一部分。還應(yīng)該注意，這種規(guī)劃可以減少或根除粗心的裁員的可能性，以免造成后期不必要的負(fù)面壓力。 第四，兩個(gè)產(chǎn)業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)不同。制造業(yè)的產(chǎn)出是可運(yùn)輸?shù)摹Ｒ?guī)模經(jīng)濟(jì)要么是全球性的，要么就不存在，制造商直接的競(jìng)爭(zhēng)相應(yīng)為全球性的，這就使得制造業(yè)企業(yè)不能享有免除國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)力沖擊的本地小生境，而服務(wù)業(yè)則主要以本地為主，兩種行業(yè)情況截然不同。服務(wù)業(yè)通常是不能運(yùn)輸?shù)? – 想想醫(yī)院、餐館以及商店還有一些大型服務(wù)機(jī)構(gòu)（如折扣零售業(yè) 中的沃爾瑪公司及 Target 公司）已經(jīng)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，保證了受保護(hù)的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)陣地。許多服務(wù)業(yè)的本地性減少了激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力，且可能在公司范圍內(nèi)增加效率，然后在產(chǎn)業(yè)范圍及經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)消散。例如：改進(jìn)后的零售效率不會(huì)在當(dāng)?shù)厮缴限D(zhuǎn)換為低價(jià)或高質(zhì)量，相反，此類(lèi)改進(jìn)只會(huì)刺激能夠掌控操作效率的新競(jìng)爭(zhēng)者的加入。反過(guò)來(lái)，他們的加入也不會(huì)壓低或抬高服務(wù)質(zhì)量，相反會(huì)在本地競(jìng)爭(zhēng)者中將存在于市場(chǎng)中的銷(xiāo)售額進(jìn)一步細(xì)分。在小份額銷(xiāo)售的基礎(chǔ)上固定成本分布到每個(gè)公司，大大地補(bǔ)償了原先效率的增長(zhǎng)，因而在行業(yè)范圍內(nèi)，所產(chǎn)生的生產(chǎn)力增長(zhǎng)率。 對(duì)于管 理生產(chǎn)力改進(jìn)的方法，服務(wù)業(yè)經(jīng)理實(shí)際上必須更加專注和細(xì)心，必須對(duì)工作場(chǎng)地的活動(dòng)及角色進(jìn)行識(shí)別和定義，隨時(shí)設(shè)想合適的提高生產(chǎn)力的策略以保證工作責(zé)任的重要元素不會(huì)丟失，執(zhí)行經(jīng)過(guò)仔細(xì)構(gòu)思，平衡的人力資源及勞力管理策略并在沒(méi)有全球競(jìng)爭(zhēng)壓力的情況下同其他干擾進(jìn)行斗爭(zhēng)，專注于績(jī)效的改進(jìn)。然而，不可否認(rèn)的證據(jù)表明，處于前沿的服務(wù)業(yè)企業(yè)確實(shí)比其他一般的競(jìng)爭(zhēng)者取得更高的績(jī)效水平。有些企業(yè)達(dá)到的成績(jī)令人矚目。所以說(shuō)管理上的挑戰(zhàn)顯而易見(jiàn)。 20 案例：地中海俱樂(lè)部 以上是地中海俱樂(lè)部就客戶滿意度調(diào)查得到的結(jié)果。地中海俱樂(lè)部是一家 為渡假者提供全包自由行服務(wù)的旅行社：達(dá)到目的地的機(jī)票、食宿、服務(wù)、各種娛樂(lè)（包括運(yùn)動(dòng)、舞蹈、戲劇等）。這種旅游套餐全價(jià)為兩星期 1000 美元，相對(duì)于其他渡假選擇，這是一個(gè)非常有競(jìng)爭(zhēng)性的提議。俱樂(lè)部的場(chǎng)所活躍著一群朝氣蓬勃的年輕人，大多數(shù)為在工作穩(wěn)定之前想要環(huán)游世界的畢業(yè)生。這群人由一個(gè)人帶領(lǐng)，其職責(zé)是為他們創(chuàng)造一個(gè)永難忘懷的假日環(huán)境。 在這群年輕人返家 3 星期后開(kāi)始進(jìn)行調(diào)查，回應(yīng)率為 60%，相比其他類(lèi)似公司的回應(yīng)率要高得多。 地中海俱樂(lè)部在世界范圍內(nèi)分布有大量場(chǎng)所，大多環(huán)境怡人，提供簡(jiǎn)單食宿，配備廣泛運(yùn)動(dòng)及休閑設(shè)施，包括網(wǎng)球、滑水、潛水等。每日有大量可供選擇的渡假計(jì)劃。地中海俱樂(lè)部每年接待 80 萬(wàn)游客，其中 20萬(wàn)為新客?？腿似骄鶟M意度為 80%。滿意的顧客中有 30%的回頭客，是行業(yè)中平均回頭率的 4 倍。 本機(jī)構(gòu)主要依靠“口碑”。 70%的顧客是因?yàn)榕笥鸦蚣胰说耐扑]而選擇他們的渡假機(jī)構(gòu)。只有 30%來(lái)自廣告。 因素 卡薩布蘭卡 科斯 巴厘島 綜合滿意度 92,5 80,2 90,1 娛樂(lè) 95 70 92 機(jī)票 72 75 78 食物 78 90 85 設(shè)施 75 78 80 氣氛 93 70 92 維 護(hù) 70 89 80 運(yùn)動(dòng)指導(dǎo) 93 68 95 房間舒適度 72 90 85 團(tuán)隊(duì)導(dǎo)游 98 72 95 服務(wù)人員 92 68 90 安全 70 75 68 思考題： 1. 分析以上調(diào)查，你最重要的結(jié)論是什么？ 2. 計(jì)算每個(gè)新顧客的未來(lái)價(jià)值 3. 如地中海俱樂(lè)部將顧客滿意度從 80%提高到 90%，利潤(rùn)會(huì)怎樣增長(zhǎng)？ 4. 采取什么措施可以實(shí)現(xiàn)滿意度從 80%到 90%