【正文】 。植根于數(shù)據(jù)庫(kù)的業(yè)務(wù)，從信用卡公司到抵押貸款公司，正努力奔向“面向個(gè)人的大市場(chǎng)”。購(gòu)物者在更衣室花幾個(gè)小時(shí)搜尋求之不得的套裝，對(duì)這種貨架上找不到的產(chǎn)品，他們?cè)敢庵Ц?3 倍的價(jià)格來(lái)購(gòu)買。金融服務(wù)也自然走向定制化。 9 不過(guò)收益不僅僅來(lái)自銷售。對(duì)圣誕節(jié)來(lái)說(shuō)，有名的“ M”印在糖果上，還加上一些信息，比如：“ Ho Ho Ho”。M’s 上看到自己的名字嗎？完全有可能！ 脫離大眾市場(chǎng)的羈絆：采訪伊萊克斯首席執(zhí)行官 漢斯斯特拉博格面臨著可怕的挑戰(zhàn)，家用電器市場(chǎng)正急劇分化。而利潤(rùn)競(jìng)爭(zhēng)者如 Bosch， SubZero 和 Viking 正蠶食大眾市場(chǎng)，繼續(xù)壯大。我們知道每次變化都相當(dāng)快。 伊萊克斯沒(méi)有經(jīng)歷危機(jī)，但是業(yè)績(jī)漸漸下滑，利潤(rùn)從 20xx 年 9%逐步下降到 20xx 年的8%。確實(shí)，斯特拉博格指導(dǎo)伊萊克斯進(jìn)行大重組，包括從亞洲進(jìn)口更多零件，把西歐和美國(guó)二十多個(gè)組裝點(diǎn)轉(zhuǎn)移到低成本國(guó)家，如匈牙利、墨西哥、波蘭、俄羅斯和泰國(guó)。 有一整套技術(shù)和方法可以找出這些群體以及他們所期望的產(chǎn)品：拍下顧客錄像并向他們提正確的問(wèn)題；觀察顧客；理解他們?cè)捳Z(yǔ)的真正意思；看他們做什么而不是說(shuō)什么，等等。在過(guò)去三年里，這種方法讓我們投放市場(chǎng)的新產(chǎn)品數(shù)量翻番。現(xiàn)在的細(xì)分有多達(dá) 20 個(gè)的產(chǎn)品位置，直接與不同顧客的生活方式及購(gòu) 買模式相關(guān)。緊湊型洗碗機(jī)一開(kāi)始是為小型廚房而開(kāi)發(fā)，現(xiàn)在更多的是銷售給那些對(duì)洗碗感興趣的更廣泛的顧客群體。因?yàn)轭櫩托湃挝覀兊漠a(chǎn)品，將昂貴的衣服拿給它洗。參照其他行業(yè)之后，我們致力于打造全球主品牌，我們看到，就是在被低成本進(jìn)口商品沖擊得最厲害的 10 產(chǎn)業(yè)中，如電視機(jī)行業(yè)，大多數(shù)顧客還是寧愿多支付點(diǎn)錢買與眾不同的全球名牌，如：索尼和飛利浦。 斯特拉博格描述了家電用品業(yè)中市場(chǎng)兩極化的本質(zhì)以及伊萊克斯正在進(jìn)行的“高空踩鋼絲”表演。伊萊克斯已經(jīng)開(kāi)始在整個(gè)市場(chǎng)上開(kāi)始有效競(jìng)爭(zhēng)。 ：激烈的組織變化 關(guān)鍵客戶管理是供應(yīng)商通過(guò)向選擇的客戶提供整合的產(chǎn) 品 /服務(wù)以盡力運(yùn)用其客戶關(guān)系策略的過(guò)程。然而，要把一個(gè)機(jī)構(gòu)變成以客戶為中心的機(jī)構(gòu)并不容易：僅僅把幾個(gè)優(yōu)秀的推銷員提升為客戶經(jīng)理顯然是不夠的。為了自己抵制競(jìng)爭(zhēng)壓力，他們不得不依靠其關(guān)鍵供應(yīng)商，用有競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格獲得完善的通訊和物流服務(wù)，包括及時(shí)運(yùn)送、調(diào)查研究、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)、創(chuàng)新、質(zhì)量控制、維修維護(hù)、掌握最新技術(shù)甚至戰(zhàn)略規(guī)劃。銷售功能不再是 營(yíng)銷經(jīng)理的交流工具，而是大量戰(zhàn)略決策的最終主宰。在過(guò)去，許多公司認(rèn)為客戶是理所當(dāng)然要來(lái)，因?yàn)樗麄儧](méi)有太多可選擇的供應(yīng)商，或是其他的供應(yīng)商質(zhì)量和服務(wù)都很差，或是市場(chǎng)發(fā)展太迅速，公司根本就不管是否能讓客戶完全滿意。這樣的公司是根據(jù)“漏桶”經(jīng)營(yíng)理論來(lái)操作的，他們相信總有足夠的客戶來(lái)代替那些流失的客戶。 留住顧客的必要性 所以今天的大公司都竭盡所能留住顧客。在某些行業(yè)，吸引一個(gè)新客戶有可能要花 5 倍于留住老客戶的價(jià)格。不幸的 11 是，經(jīng)典銷售理論與實(shí)踐都是以吸引新顧客而不是留住老顧客為中心的，重點(diǎn)都在建立交易而不是維持關(guān)系上面。然而，今天更多的公司看到了留住老顧客的重要性。留住客戶最好的辦法就是客戶高度滿意，產(chǎn)生強(qiáng)烈的忠誠(chéng)感。在一個(gè)公司發(fā)起關(guān)鍵客戶管理并使之扎根是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程。而且其過(guò)程也會(huì)威脅到組織內(nèi)現(xiàn)存的權(quán)力結(jié)構(gòu)，需要相當(dāng)?shù)募记蓙?lái) 協(xié)調(diào)新策略并獻(xiàn)出個(gè)人利益。其重要性體現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：第一，如果對(duì)關(guān)鍵客戶的標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有清楚一致的意見(jiàn)，選擇個(gè)體客戶就行政化了；第二，公司資源有限，如果關(guān)鍵客戶選錯(cuò)，就不能達(dá)到最優(yōu)的結(jié)果。另外，成功的 KAM 計(jì)劃尋求技術(shù)協(xié)同、收益性、增長(zhǎng)潛力、戰(zhàn)略策應(yīng)、文化匹配以及與供應(yīng)商合作的意愿。 *為支持 KAM 提供核心程序，如：供應(yīng)鏈和物流、互動(dòng)程序、合作設(shè)計(jì)以及信息 /通訊 12 *客戶經(jīng)理能力技巧。客戶經(jīng)理的角色是政治化的，因?yàn)橥ǔ](méi)有直接的作業(yè)指導(dǎo)權(quán)，他們必須施加影響，協(xié)調(diào)差別，在自己還有客戶的地盤(pán)戰(zhàn)中斡旋。作為企業(yè)家，客戶經(jīng)理首要關(guān)心的不是提高產(chǎn)品銷售量，而是要找準(zhǔn)機(jī) 會(huì)，發(fā)掘可以聯(lián)合供應(yīng)商和客戶在創(chuàng)造共同價(jià)值之上的核心能力的協(xié)作潛力。 起始階段 選擇這種方法的公司為涉及合作工作的大客戶指派跨職能員工來(lái)處理各方面關(guān)系。關(guān)鍵客戶經(jīng)理代表的是一種新的組織角色的出現(xiàn)，如同上面談?wù)摰降?，是政治企業(yè)家的角色，他們需要具有高水平能力。他們還需要發(fā)展獨(dú)一無(wú)二的組織能力、團(tuán)結(jié)精神及個(gè)人能力為 KAM 增值。KAM 固有的組織復(fù)雜性要求在反應(yīng)與整合之間找到一個(gè)平衡。一般的產(chǎn)品管理戰(zhàn)略在客戶管理的環(huán)境中只有有限的關(guān)聯(lián)。 B2B市場(chǎng)的策略發(fā)展跟客戶投資組合管理而不是產(chǎn)品有關(guān)，既要合作又要競(jìng)爭(zhēng)，采用明確而不是一般的策略，根據(jù)各客戶的需要量身定做。雙方將共同為中國(guó)極速發(fā)展的汽車業(yè)中八千多家企業(yè)建立一個(gè) B2B 電子商務(wù)解決方案 —— China eAuto Hub。 汽車制造商以及其他本地和國(guó)際供應(yīng)鏈企業(yè)可以直接通過(guò)中國(guó) eAuto Hub 進(jìn)行行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)形式的電子文檔交易傳送，例如電子訂單、發(fā)貨通知及賬單。通過(guò)合作，可以對(duì)整個(gè)產(chǎn)品生命周期的提供支持服務(wù)，涵蓋用戶群促進(jìn)服務(wù)、業(yè)務(wù)執(zhí)行及技術(shù)與變化管理。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，能夠掌握如 B2B 電子商務(wù)等技術(shù)的企業(yè)將具有競(jìng)爭(zhēng)力，成為業(yè)界的贏家。 GXS 貿(mào)易網(wǎng)（ GXS Trading Grid）是 GXS 獨(dú)有的全球整合平臺(tái)，協(xié)助排除瞬息萬(wàn)變的標(biāo)準(zhǔn)帶來(lái)的復(fù)雜性、消除手動(dòng)及重復(fù)操作、從而促使更高層次的流程整合及商業(yè)智能，以協(xié)助客戶達(dá)至環(huán)球貿(mào)易社區(qū)自動(dòng)化。中國(guó)的汽車及 零部件制造出口商，將可與全球的買家迅速分享電子信息，與包括北美、歐洲及日本等地的企業(yè)進(jìn)行交易。 無(wú)論該企業(yè)規(guī)模如何、所處何地，技術(shù)手段是否先進(jìn)，中國(guó) eAuto Hub 都可以讓這個(gè)企業(yè)“為需求而動(dòng)起來(lái)”。汽車龍頭企業(yè)希望中國(guó)經(jīng)濟(jì)保持高速增長(zhǎng)，國(guó)際市場(chǎng)上的成績(jī)能夠繼續(xù)，因此中國(guó)生產(chǎn)商需要借助最佳的供應(yīng)鏈管理及 B2B 電子商務(wù)經(jīng)驗(yàn)。我們很高興見(jiàn)證中企通信和 GXS 攜手幫助本地汽車供貨商提升供應(yīng)鏈效率，這非常切合中國(guó)政府的產(chǎn)業(yè)政策?！? 如需更多信息請(qǐng)?jiān)L問(wèn)： . 思考題 1. 什么是供應(yīng)鏈？什么是供應(yīng)鏈整合？ 2. 為什么供應(yīng)鏈整合對(duì)汽車業(yè)如此重要？ 3. 成功供應(yīng)鏈整合的條件是什么？ 4. 有那些風(fēng)險(xiǎn)？ 5. 對(duì)消費(fèi)者有何益處？ 15 4:服務(wù)營(yíng)銷 中國(guó)服務(wù)業(yè)的重要性 中國(guó) GDP 的歷史性修正已經(jīng)揭示了一系列重要問(wèn)題： 首先，雖然 20xx 年中國(guó)經(jīng)濟(jì)比原先的預(yù)計(jì)要增加 %，但是多余的數(shù)額都通過(guò)歷史修正平均分配在前些年里。從 20xx 年開(kāi)始，也 就是原先估計(jì)的前一年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)在超越 %的增長(zhǎng)障礙。通過(guò)對(duì)工農(nóng)業(yè)夸大數(shù)值的更改獲得更準(zhǔn)確的服務(wù)業(yè)數(shù)值，基于這一數(shù)值，服務(wù)業(yè)占整體經(jīng)濟(jì)的比例從 1993 年的 %上升到 20xx 年的 %，增長(zhǎng) 個(gè)百分點(diǎn)。因此，中國(guó)的工業(yè)化進(jìn)程保持不變而其服務(wù)業(yè)仍還處在初級(jí)階段。 1850 年到 1970 年，電力、鐵路和汽油對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)巨大，如今，計(jì)算機(jī)正像它們一樣在為今天基于信息的服務(wù)型經(jīng)濟(jì)服務(wù)。 了解服務(wù)業(yè)生產(chǎn)力衰退 我們認(rèn)為問(wèn)題在于服務(wù)業(yè)內(nèi)企業(yè)潛力發(fā)揮不夠，更是沒(méi)能利用好廣泛可用的技能、機(jī)器及技術(shù)。如果管理人員精力充沛并有足夠智慧將現(xiàn)存的技術(shù)、勞力及儲(chǔ)備資金運(yùn)用到工作中，自然會(huì)帶來(lái)急速的生產(chǎn)力增長(zhǎng)。然而，處于前沿的服 務(wù)業(yè)公司所達(dá)到的高生產(chǎn)力水平表明，來(lái)自管理上的重視能夠在整個(gè)服務(wù)經(jīng)濟(jì)中產(chǎn)生巨大的改善績(jī)效。在制造業(yè)被有效運(yùn)用的的管理技能被嚴(yán)格地運(yùn)用到服務(wù)業(yè)只是一個(gè)開(kāi)始。雖然將這些技能運(yùn)用到服務(wù)業(yè)會(huì)更復(fù)雜，但卻可以幫助管理人員有效地為顧客提供高質(zhì)量服務(wù)。如果以同樣的尺度運(yùn)用到服務(wù)業(yè)企業(yè)中，應(yīng)該可以產(chǎn)生類似的效果。 主要有以下五條證據(jù)： (1) 普通服務(wù)業(yè)公司同最佳運(yùn)作的服務(wù)業(yè)公司大而持續(xù)的差距； (2) 許多服務(wù)業(yè)公司生產(chǎn)力增長(zhǎng)的波動(dòng)性模式； (3) 某些特別事件如管理層收購(gòu)表現(xiàn)了高度未被利用的潛力。 優(yōu)秀的服務(wù)公司與其競(jìng)爭(zhēng)者之間存在較大而且穩(wěn)定的差距，這是支持對(duì)服務(wù)業(yè)生產(chǎn)力管理導(dǎo)向的 認(rèn)識(shí)最主要的證據(jù)。這些電話公司由于繼承了共同的貝爾系統(tǒng)，使用同樣的基礎(chǔ)技術(shù)、支付同樣的基本工資并在同樣的基本勞動(dòng)協(xié)議下操作。其技術(shù)也由設(shè)備供應(yīng)商或共享的 Ramp。而地區(qū)公司經(jīng)營(yíng)總計(jì)大約有一半的成本差距， 1991 年從伊利諾伊貝爾公司每條電話通路線為 384 美元，而紐約電話公司則為每條 564 美元。就客戶服務(wù)成本來(lái)說(shuō)，每條線在西部只需 美元，而紐 約電話公司則高達(dá) 美元。在其他行業(yè)如銀行、經(jīng)紀(jì)業(yè)及零售業(yè)也可以發(fā)現(xiàn)類似的差距。設(shè)想一下下面的情景：假如一個(gè)行業(yè)最佳經(jīng)營(yíng)企業(yè)與落后企業(yè)之間的生產(chǎn)力差距為3： 1，如果 20 年后所有落后企業(yè)能夠補(bǔ)平這個(gè)差距，那么本行業(yè)就可以達(dá)到 3%的年生產(chǎn)力增長(zhǎng)率。一般的循環(huán)周期是這 樣的：管理層開(kāi)始擔(dān)心成本和利潤(rùn)，宣布降低成本并裁員，接著很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)一切太平直到下一次管理層的介入。 1990 年，中信集團(tuán)被普遍認(rèn)為是信用卡發(fā)行商中經(jīng)營(yíng)最有效率的的企業(yè)，比其主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本都要低。在如此短的時(shí)間內(nèi)發(fā)生如此急劇的變化跟傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)邏輯格格不入，體現(xiàn)了管理人員對(duì)成本問(wèn)題保持重視是何 等重要。強(qiáng)調(diào)對(duì)信用損失的管理是可以理解的，因?yàn)槿绻麅粜庞觅M(fèi)用進(jìn)一步上升，將對(duì)公司的財(cái)政造成災(zāi)難性的影響。這種被普遍觀察到的生產(chǎn)力波動(dòng)模式 – 極少改善的階段跟著快速前進(jìn)的階段，如果沒(méi)有徹底衰敗，無(wú)法通過(guò)經(jīng)常被引用的資金、勞力和技術(shù)來(lái)解釋。投資和貶值任何時(shí)候只對(duì) 公司的資金儲(chǔ)備有少量影響。所以為了理解生產(chǎn)力是怎樣波動(dòng)的，需要首先而且重點(diǎn)觀察公司的管理層活動(dòng)。例如：融資買入最成功的公司幾乎全部是因?yàn)樗麄冇心芰⒐芾韺拥淖⒁饬性诨具\(yùn)營(yíng)的效率之上。 管理層保持注意力的重要性 一個(gè)使得服務(wù)業(yè)生產(chǎn)力難以得到提高的因素就是，跟大量的制造業(yè)企業(yè)要 求產(chǎn)品工程師關(guān)注長(zhǎng)期項(xiàng)目不同，服務(wù)業(yè)公司傾向于給員工分配臨時(shí)工作。引進(jìn)就職于另一家保險(xiǎn)公司曾成功節(jié)省成本 35%的外部運(yùn)作執(zhí)行人。關(guān)鍵職位由一小部分外部人員擔(dān)任，其他工作由信息技術(shù)部門(mén)成員來(lái)執(zhí)行。涉及的技術(shù)都標(biāo)準(zhǔn)而且可行。留下的員工不需培訓(xùn)就可以上崗。換句話說(shuō)，第一個(gè)回合還沒(méi)有完全發(fā)揮其潛在改善能力。總投資估計(jì)為 7 百萬(wàn)美元：大約 4 百萬(wàn)為投入到電腦上的資金，另外 3百萬(wàn)為額外經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。到 1992年中期，本項(xiàng)目的主要推動(dòng)者，公司的首席執(zhí)行官宣布他將在 18 個(gè)月內(nèi)辭職。部門(mén)間的焦點(diǎn)和合作也迅速消失。雖然項(xiàng)目持續(xù)到 1993 年末，但從 1992 年中期以后員工總數(shù)就少有減少，管理層的注意力已經(jīng)放到其他地方去了。考慮到這個(gè)問(wèn)題的嚴(yán)重性，就可以理解為什么項(xiàng)目會(huì)終止。而潛在的、更似是而非的解釋是：管理層是稀缺的資源。如果優(yōu)先考慮基礎(chǔ)運(yùn)作的改進(jìn)，生產(chǎn)力自然會(huì)增長(zhǎng)。因?yàn)榉?wù)業(yè)不僅規(guī)模龐大，而且更重要的是難以管理。兩者之間最重要的區(qū)別就是服務(wù)業(yè)比傳統(tǒng)制造業(yè)涵蓋更廣泛的活動(dòng)。醫(yī)療、投資管理、零售分銷、民辦教育、電訊、干洗以及票據(jù)處理可能都屬于服務(wù)活動(dòng)，然而他們卻在生產(chǎn)力方面表現(xiàn)出不同的挑戰(zhàn)性。我們的研究發(fā)現(xiàn)一項(xiàng)有成效的方法，如果通過(guò)合適的技術(shù)，可以有效組成高度制自動(dòng)化的大型工作環(huán)境，來(lái)區(qū)分諸如數(shù)據(jù)處理之類的交易 處理活動(dòng)，例如涉及大型經(jīng)濟(jì)的本地相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)營(yíng)分銷活動(dòng)（批發(fā)和零售）、小型、分散類似制造業(yè)的活動(dòng)（如干洗及漢堡包制作），以及設(shè)計(jì)直接 的人際關(guān)系和稿件分析能力的高水平活動(dòng)（如醫(yī)療投資銀行及法律）。服務(wù)業(yè)與制造業(yè)之間的第二個(gè)區(qū)別在于，服務(wù)業(yè)的工作本質(zhì)上是多功能的，制造業(yè)則不然。他們的責(zé)任通常包括生產(chǎn)（制作快餐）、零售服務(wù)（送食物給顧客）、客戶服務(wù)（保證顧客吃得舒心），以及交易處理（收賬找零），某些情況下，還會(huì)涉及到倉(cāng)庫(kù)管理工作以及簡(jiǎn)單的建筑維護(hù)。所以，改進(jìn)組織績(jī)效的工作需要對(duì)員工的實(shí)際行為進(jìn)行仔細(xì)觀察還要注意怎樣才能將他們的活動(dòng)連為整體。為了解決這個(gè)問(wèn)題，管理人員需要考慮全盤(pán)管理工作。同時(shí)，組織間的對(duì)比可以讓公司避免重復(fù)過(guò)去的錯(cuò)誤。連 續(xù)的分析和質(zhì)量管理技能反饋保證了關(guān)鍵功能的全面持續(xù)提升。 19 第三，制造能力可以穿越時(shí)間通過(guò)實(shí)體的存貨目錄進(jìn)行分發(fā)，而服務(wù)能力相對(duì)固定且不能依靠詳細(xì)目錄來(lái)存儲(chǔ)其能力。而且，有時(shí)候很難說(shuō)明一項(xiàng)服務(wù)是否具有適當(dāng)?shù)哪芰?shù)量，因?yàn)楦揪蜎](méi)有可以拿來(lái)衡量“清倉(cāng)”或是存貨量的標(biāo)尺。 再考慮兩個(gè)行業(yè)間勞動(dòng)力規(guī)劃的區(qū)別。長(zhǎng)遠(yuǎn)而言不會(huì)有新的雇傭，因?yàn)楸徊脺p的工人在等待著從事原先的工作。在業(yè)務(wù)蕭條期間，服務(wù)業(yè)公司有兩種反應(yīng)： 1. 停止工作不裁員，因而留下多余員工； 2. 沒(méi)有任何裁員準(zhǔn)備，既停止工作又裁員，無(wú)論被裁員工與被停止的工作是否密切相關(guān)。要改進(jìn)生產(chǎn)力，服 務(wù)業(yè)比制造業(yè)更需要仔細(xì)進(jìn)行勞動(dòng)者規(guī)劃。還應(yīng)該注意，這種規(guī)劃可以減少或根除粗心的裁員的可能性，以免造成后期不必要的負(fù)面壓力。制造業(yè)的產(chǎn)出是可運(yùn)輸?shù)?。服?wù)業(yè)通常是不能運(yùn)輸?shù)? – 想想醫(yī)院、餐館以及商店還有一些大型服務(wù)機(jī)構(gòu)（如折扣零售業(yè) 中的沃爾瑪公司及 Target 公司）已經(jīng)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，保證了受保護(hù)的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)陣地。例如：改進(jìn)后的零售效率不會(huì)在當(dāng)?shù)厮缴限D(zhuǎn)換為低價(jià)或高質(zhì)量，相反，此類改進(jìn)只會(huì)刺激能夠掌控操作效率的新競(jìng)爭(zhēng)者的加入。在小份額銷售的基礎(chǔ)上固定成本分布到每個(gè)公司，大大地補(bǔ)償了原先效率的增長(zhǎng)，因而在行業(yè)范圍內(nèi)，所產(chǎn)生的生產(chǎn)力增長(zhǎng)率。然而，不可否認(rèn)的證據(jù)表明，處于前沿的服務(wù)業(yè)企業(yè)確實(shí)比其他一般的競(jìng)爭(zhēng)者取得更高的績(jī)效水平。所以說(shuō)管理上的挑戰(zhàn)顯而易見(jiàn)。地中海俱樂(lè)部是一家 為渡假者提供全包自由行服務(wù)的旅行社：達(dá)到目的地的機(jī)票、食宿、服務(wù)、各種娛樂(lè)（包括運(yùn)動(dòng)、舞蹈、戲劇等）。俱樂(lè)