【文章內(nèi)容簡介】 ? 當 PMO的數(shù)據(jù)分析對公司的決策與流程的變革、項目可行性分析、優(yōu)先級排序、市場的開拓起到重要作用， 12年后 PMO逐步承擔更重要的角色 —— 戰(zhàn)略分解與項目篩選，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策起到重要的支持與參謀作用。 PMO成熟度演進 ? 一個 PMO的建立到成熟至少要經(jīng)歷 35年的時間。 ? PMO的成熟與發(fā)展一方面需要公司領(lǐng)導(dǎo)的重視、組織機構(gòu)的扁平化與矩陣化、組織級項目管理成熟度的提升，另一方面更需要從業(yè)人員自己的不斷努力與提升技能，以適應(yīng)組織對 PMO日益提高的能力與素質(zhì)要求。 ? 企業(yè)可根據(jù)發(fā)展的不同階段選擇不同類型的PMO、或?qū)τ诨旌闲徒M織結(jié)構(gòu)的大型企業(yè)在組織級及戰(zhàn)略級根據(jù)需要分別建立 PMO。 目前國內(nèi)企業(yè) PMO常見問題及原因 ? 20世紀初 PMO開始在國內(nèi)逐步建立 ? 聯(lián)想、神州數(shù)碼等，少數(shù)企業(yè)已發(fā)展成控制型PMO或戰(zhàn)略級 PMO (一 )缺乏管理層強有力的支持： – 高層重視不足、 PMO主任如果與部門經(jīng)理平級很難調(diào)度。 – 只有在 PMO設(shè)置一個與組織中的其他高級管理人員處于同等地位的總監(jiān)或副總裁的位置，才能掌管企業(yè)級別所有領(lǐng)域提供的項目，排定項目優(yōu)先級、進行項目篩選、推動組織流程變革、跨越部門調(diào)配資源，這樣項目管理辦公室才能真正在企業(yè)中發(fā)揮其強有力的推動力。 目前國內(nèi)企業(yè) PMO常見問題及原因 ? (二 )項目管理制度執(zhí)行力較差 – 項目執(zhí)行人員不按照相關(guān)的制度執(zhí)行，仍然各自為政，流程體系被束之高閣。 – 研發(fā)人員缺少對對流程、制度的了解和認知 – PMO沒有在制定流程之初對研發(fā)人員及流程執(zhí)行人員進行深入需求調(diào)研，并吸收相關(guān)部門人員參與評審與討論，當流程發(fā)布后缺少對流程與制度的宣貫與培訓(xùn)。 目前國內(nèi)企業(yè) PMO常見問題及原因 ? (三 )與其他部門職責(zé)有一定交叉或沖突 – 沒有及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，職責(zé)沒有理順與和劃分清楚。項目管理部、質(zhì)量部、計劃等部門常常就項目的監(jiān)控與評審等環(huán)節(jié)常常發(fā)生職責(zé)與權(quán)限劃分不明的情況，原有的職能型組織結(jié)構(gòu)很難適應(yīng)項目型快速組建團隊，集成產(chǎn)品開發(fā)的要求。 – 將 PMO的與其他部門的職責(zé)、流程重新定義。 目前國內(nèi)企業(yè) PMO常見問題及原因 ? (四 )缺少合理的項目評價與激勵機制 – 部分公司組織結(jié)構(gòu)屬于職能型或弱矩陣型，資源線、項目線雙重考核標準，沒有建立良好的項目管理考核與激勵體系。 – 部門日?？己伺c項目考核完全脫節(jié)，使得項目團隊成員沒有較好的歸屬感與激勵感。 – 項目成員仍較大的依賴于資源部門，對項目組沒有良好的激勵機制和團隊建設(shè)氛圍。 目前國內(nèi)企業(yè) PMO常見問題及原因 ? (五 )PMO人員技能欠缺 – 很多 PMO人員是由項目助理或研發(fā)經(jīng)理助理轉(zhuǎn)化而來，或是剛畢業(yè)的大學(xué)生。 ? 缺少豐富的項目經(jīng)歷的積累， ? 缺少良好的項目管理知識體系與管理框架的培訓(xùn) ? 不能對項目管理體系進行有效的建立提供良好的解決方案，仍然從事項目助理或研發(fā)經(jīng)理助理的行政性工作，很難對項目經(jīng)理進行最佳實踐的顧問式指導(dǎo)。 目前國內(nèi)企業(yè) PMO常見問題及原因 ? (六 )PMO人員工作缺少成就感 – 常常聽到 PMO人員抱怨工作沒有成就感，只有苦勞沒有功勞 – 很多企業(yè)已建立了技術(shù)和管理線的職業(yè)發(fā)展路徑，但是對項目管理沒有明確的職業(yè)發(fā)展路徑，缺少相應(yīng)的激勵、績效考核機制與晉升機制，使得很多從業(yè)人員或者對前途一片迷茫，或者在轉(zhuǎn)換工作的時候發(fā)現(xiàn)其他很多企業(yè)并沒有建立相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)，職業(yè)發(fā)展道路狹窄，往往轉(zhuǎn)行或從事其他工作。 如何建立高效運行的 PMO ? 選擇合適的 PMO類型 ? 正確定位 PMO的職責(zé)，成功 PMO的職責(zé)應(yīng)包括五個中心： – 即服務(wù)支持中心、學(xué)習(xí)成長中心、知識管理中心、管理控制中心、決策支持中心。 ? 不斷提升 PMO的價值 如何建立高效運行的 PMO ? 選擇合適的 PMO類型 – 通常選擇第一種模式 (保證型 PMO)作為起點，當發(fā)展到一定程度時再進行改進，擴展其職能，升級 PMO的組織模式 – 如果組織的決策層對于項目管理的重視程度非常高，給予 PMO的權(quán)限也足夠，也可以直接采用第三種模式 (戰(zhàn)略型 PMO)。 – 選擇合適類型的 PMO對于組織級項目管理執(zhí)行力與推動力的提升，項目管理職責(zé)與目標的實現(xiàn)具有重要的作用。 如何建立高效運行的 PMO ? 正確定位 PMO的職責(zé)，成功 PMO的職責(zé)應(yīng)包括五個中心： – 服務(wù)支持中心：對項目提供業(yè)務(wù)及管理領(lǐng)域咨詢支持；協(xié)助項目經(jīng)理完成項目計劃、項目監(jiān)控、里程碑評審等工作。 – 學(xué)習(xí)成長中心：制定項目經(jīng)理能力模型；開發(fā)和引進項目管理課程；針對不同人員組織相關(guān)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等能力提升項目；制定項目經(jīng)理崗位序列的評估和晉升。 如何建立高效運行的 PMO – 知識管理中心：制定項目管理流程和規(guī)范；建立知識管理平臺和系統(tǒng)；總結(jié)項目管理的最佳實踐。 – 管理控制中心：選擇任命項目經(jīng)理；為啟動的項目調(diào)配資源動態(tài)規(guī)劃；項目計劃的審核和審批形成執(zhí)行基準；對項目進行跟蹤、分析和控制；組織項目的收尾，對項目和項目經(jīng)理做出評價與績效分配。 – 決策支持中心：制定項目選擇標準，組織項目初選、終選 。對項目定期分析、評估，為決策者提供決策支持。 成功的 PMO ? 站在中立者的角度，在項目經(jīng)理和決策層之間，客觀地來審視項目； ? 復(fù)制成功和沉淀成功經(jīng)驗、總結(jié)最佳實踐；對于項目團隊提供成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)，預(yù)見性地去發(fā)現(xiàn)一些項目管理中的問題，來指導(dǎo)項目經(jīng)理成功地完成項目。 ? PMO應(yīng)成為各部門協(xié)調(diào)與潤滑的重要部門，改變各自為政，缺少信息溝通與數(shù)據(jù)共享的局面，應(yīng)成為信息交匯中心與數(shù)據(jù)分析中心。 不斷提升 PMO的價值 ? 在很多企業(yè)，研發(fā)人員及項目經(jīng)理常常對 PMO有反感情緒，認為其不熟悉業(yè)務(wù)流程與技術(shù)、經(jīng)常要求項目經(jīng)理和研發(fā)人員提交形式化的材料，只審批和監(jiān)控，不能為項目提供良好的服務(wù)。 ? 公司領(lǐng)導(dǎo)層也認為 PMO人員做事務(wù)性工作，只是消耗成本的管理部門，不能創(chuàng)造效益。 ? 一方面與研發(fā)人員觀念有關(guān)，同時很重要的是PMO人員沒有樹立良好的服務(wù)意識，提供自己的產(chǎn)品，實現(xiàn) PMO的價值。 不斷提升 PMO的價值 1）引進標準與制度落地 – 吸取和引進國內(nèi)外先進的管理理念與標準，如吸收 IPD、CMMI、 ISO900全面預(yù)算管理、全面質(zhì)量管理、六西格瑪、平衡記分卡等國內(nèi)外先進的管理理念 (建議以其中一個體系為框架，其他體系為補充 )。 – 通過與行業(yè)背景及公司實際特點結(jié)合，建立統(tǒng)一的標準、流程、規(guī)范、模版，使得標準實地化，融入到公司的日常管理流程中，并由 PMO的過程改進人員針對流程與制度運行情況，持續(xù)改進模板與流程，使得企業(yè)的項目管理成熟度不斷提升。 不斷提升 PMO的價值 2） 建立項目管理信息系統(tǒng) – 隨著企業(yè)內(nèi)并行項目的增多，項目信息流數(shù)據(jù)的加大，對項目信息統(tǒng)計分析、工時統(tǒng)計、過程管理等提出較高的要求。 – 同時 PMO還應(yīng)引進軟件工程工具，提升研發(fā)效率，如需求管理系統(tǒng)、配置管理系統(tǒng)、缺陷跟蹤系統(tǒng)、構(gòu)件庫管理系統(tǒng)等。 不斷提升 PMO的價值 3） 建立合理的項目預(yù)算與考核激勵機制 ? 建立項目 ——部門